业务流程再造与信息化管理(ppt 63页)
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业务流程再造培训讲义.pptx
为了聘请到能够识别患有有关疾病的病人并能 实际掌握试用该新药的医生，又花了两个月
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
公司再用一个月的时间征得各有关医院的同意。
参与实施试验的医生全都是事先领取报酬的， 他们对试验进程显然不在意，进展完全是自然 状态，因而收齐各位医生的表格又是两个月。
在将数据输入计算机时，工作人员又发现９０ ％的资料有这样那样的问题，退回修正，复又 收拢，往返数次，才告完成。
业务流程再造（BPR）
目录
现存的公司流程问题及成因 管理革命的演进 公司再造的案例 公司再造的条件 公司再造所引发的变化 公司再造的方法
现存的很多公司的流程问题及成因
系统虽全，但互不协调
– 广达股份采用多层次经销体制
拣了芝麻，丢了西瓜（因小失大）
– 某航空公司的真实的故事
事涉赚钱，也照样无人管
“这１０个人相互配合，一天最多可制作生产 ４８０００只别针。但是，假如他们各自独立 劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受 过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只 别针，或许连一只也做不成呢！”
1道工序
18道工序
10个人
10人*20根/人天
48000根
原因
劳动分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ使每个工人作业时的熟练程度 提高；
地区站
地区站 地区站
地
区 站
中心站
地区站 地区站
公司历来的规矩如此
地区站向中心站申请它急需的产品（１ 天）
中心站审核、取货、发货（５天） 地区站正式办理收货、上架，然后为客
户取货包装（５天） 到第１１天才给顾客发去他们急需的物
品
表面原因
表面原因
– 地区站的业绩评定依据是他们对客户订单作 出反应的时间的长短
工序4
流程再造汇报ppt课件
而不是“顾客”；
环境变化
•协调机制不健全：部门主义严重， •权利过于集中：掌握信息的不能决
互相扯皮推委
策
8
08
流程型组织
• 为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而 是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、 形成适应流程需要的新型组织结构
• 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不 是组织决定流程。
研发研发生产生产销售销售客户客户过度过度10向流程型组织过渡职能型组织职能型组织流程型组织流程型组织部门导向部门导向部门导向部门导向领导中心领导中心个人化职位个人化职位直线型结构直线型结构层级制层级制制度严密制度严密单一文化单一文化流程导向流程导向流程导向流程导向客户中心客户中心以团队为基础以团队为基础网络化结构网络化结构扁平化扁平化灵活性灵活性多元文化多元文化层级制层级制扁平化扁平化职能型组织流程型组织适应环境稳定变化慢不稳定变化快组织结构直线职能型网络型扁平化管理方式行政命令相互协调权力结构集权分权职位设计个人化职位以团队为基础管理制度严密有较大灵活性工作目标领导职位要求客户需求关注重点制度与规则服务与质量员工素质一般要求较高要求企业文化单一文化多元文化比较比较1002
的目的
15
15
第五阶段：流程再造
01 02
改善管理
业务单元的重新组织、组织与岗 位重构、岗位转换、通过训练和 教育向留下的员工授权以及改进 工作质量
信息技术的运用
信息专家在流程再造中的主要任务 是建立并运行新的信息体制技术， 以便支持流程再造工程
03
重新组建
组织重建、人员裁剪、组建团 队、工作交替以及职工培训
与行为的目标一致：确保所设置的流程活动行为目标与真正 结果已知
职务设置：围绕流程的目标或目的设置职务
流程再造与企业信息化PPT
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流程再造与企业信息化的关系 流程再造与企业信息化PPT
013
企业信息化经常遇到的困惑
• 懂业务的不懂计算机信息技术 • 计算机信息技术专业人员不懂业务
• 如何清楚地描述现行业务？ • 如何设计将来的业务？
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流程再造与企业信息化的关系 流程再造与企业信息化PPT
014
企业信息化内容
流程再造与企业信息化的关系 流程再造与企业信息化PPT
023
内容简介
1. 关于企业信息化的几点思考 2. 流程再造与企业信息化的关系 3. 流程再造的原则 4. 流程再造的方法 5. BPR的实施 —— 成功的关键
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流程再造的原则
流程再造与企业信息化PPT
024
流程再造的基本原则（一）
产品设计分系统设计
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流程再造的方法
流程再造与企业信息化PPT
038
船舶并行建造流程
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流程再造的方法
流程再造与企业信息化PPT
039
流程再造的方法介绍
• 1、管理咨询法 • 2、5W1H分析法 • 3、VA/NVA分析 • 4、因果图和相关图 • 5、“四巧”（ECRS)技术
关于企业信息化的几点思考 流程再造与企业信息化PPT
004
企业信息化建设的指导方针
• 国家863十六字方针
– 全面规划 – 分步实施 – 效益驱动 – 逐步推广
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关于企业信息化的几点思考 流程再造与企业信息化PPT
005
企业信息化要求
• 要有整体规划，目标是提高企业管理水平 • 目前要首先解决企业最头痛的问题 • 要引入先进的管理方法和管理手段 • 增加企业信息的透明度 • 应用系统的技术平台要先进 • 低成本实施，快速见到效益
《业务流程再造》课件
3 范围
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造可以应用于各个行业和部门，旨在改进整体业务流程并实现战略目标。
业务流程再造的步骤
1
破坏性创新
2
重新设计流程、突破业内常规，制定新的工
作方式以提升业务效率。
3
识别流程
确定目标、确定流程、确定范围，为业务流 程再造打下基础。
重塑文化
建立企业文化、改变员工行为，推动变革向 成功的业务流程再造迈进。
总结
1 业务流程再造的定义
和意义
2 业务流程再造的步骤
3 业务流程再造的成功
案例Leabharlann 识别流程、破坏性创新、重业务流程再造是对现有业务
塑文化是实施业务流程再造
IBM、沃尔玛、通用电气和
流程进行彻底改造和优化，
的关键步骤。
摩托罗拉通过业务流程再造
以提高效率和质量。
取得了显著成效。
业务流程再造的成功案例
IBM
IBM通过业务流程再造，成功实现了巨大的组织变 革和流程效率提升。
沃尔玛
沃尔玛通过业务流程再造，实现了供应链和库存管 理的全新模式，提高了运营效率和利润。
通用电气
通用电气通过业务流程再造，改善了工厂生产流程， 提高了产品质量和客户满意度。
摩托罗拉
摩托罗拉通过业务流程再造，优化了产品研发流程， 提高了产品创新速度和市场竞争力。
《业务流程再造》PPT课 件
欢迎大家阅读《业务流程再造》PPT课件。在这个课件中，我们将会介绍业务 流程再造的定义、意义、步骤以及成功案例，让您对这一重要议题有更深入 的了解。
什么是业务流程再造？
1 定义
业务流程再造是针对现有业务流程的彻底改造和优化，以提高业务效率和质量。
2 意义
业务流程再造与企业信息化
业务流程再造与企业信息化
实施基于信息化建设的流程再造后为企业带来的好处表现为以下几点：
第一，提高企业内部信息的传递与使用效率。
实施基于信息化建设的流程再造可以为企业带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。
同时，可以实现对信息的及时高效处理，对数据进行统计、分析与挖掘，为企业的经营管理提供决策支持。
第二，实现了对关键业务流程的优化。
利用信息化手段可以实现业务流程的优化，它可以取代某些环节上的人工操作，改变流程运行的顺序，实现不同任务的集成，删除过程中不增值的活动，实现内部管理更加规范。
第三，提高了企业的管理效率。
借助信息系统可以实施对业务流程动态监控，解决了企业存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
企业借助ERP。
能够及时发现原料和成品的库存过高、生产中的成本过高、销售环节的呆账等问题，暴露管理瓶颈，解决问题。
通过网络系统可实现对外部机构的同步管理，资源共享，最终表现为提高了企业的管理效率。
流程再造和管理信息化是相辅相成的，它们之间相互制约，又相互提高，如果没有流程再造，那么管理信息化系统水平就不会高：反之，管理信息化程度高，又能促进流程的改造，提升流程运行效率，从而降低成本。
业务流程再造理论ppt课件
现有信息系统无关
数据视图
需求定义
设计要求
运行环境
控制视图 需求定义 设计要求 运行环境 服务视图
需求定义 设计要求 运行环境 功能视图
33
完整版ppt课件
业务流程组成
事件 引发 功能
收到顾 客订单
事件
确认客 户订单
功能
确认客户 订单开始 准备生产
事件
功能 创造 事件
34
订单控制 功能
收到反馈 事件
职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重 要性，忽视跨越组织边界的流程
24
完整版ppt课件
画流程图的方法
画流程图的方法很多，下面是最简单流程图元素：
开始/结束 任务/活动
决策点 流程
申请人
获取领用表 查找用品号 填写表格
将表格 装入信封
通过内部 邮件发出
经理签字
不同意
同意
领取
内部邮件 通知
后勤部门
缺乏充分的培训
• 通常购买了信息系统都会对实 •对最终用户进行彻底、详细的 施和业务改善的效果抱不现实 培训的重要性往往被忽视
的期望，特别是在相应的流程、 组织、企业文化等未能配合的 • 缺乏培训的员工应用信息系统
情况下
的功能通常不超过50%
3
完பைடு நூலகம்版ppt课件
把握员工对变革的反应十分重
要
较好的结果
很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经 营处于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草， 这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲
品。
实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为 变革而变革，错误变革的企业成功概率会更
小。
个性化的需求要求企业的应变能力进一步加 强。但不能割断历史，把过去所有的一切业 务流程和职能管理都抛弃；
业务流程再造与信息化管理
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何义务 ■ 有那些可运用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好运用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何树立绩效考核规范
业务流程再造的重要性
延长流程时间：
新产品开发周期
定单从接纳四处置的时间
定单执行的周期
客户效劳央求的时间
...
3 海尔的业务流程再造 4 IT规划的普通方法 5 海尔信息化运用
什么是业务流程再造
〝业务流程再造〞即BPR(Business Process Re-engineering) 从基本上重新思索偏重新设计企业的任务流程，以求在评定企业效益的重要目
的上，如本钱、质量、效劳与速度等，到达极大的改善。 —— Michael hammer & James Champy, Reengineering the
部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目的可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正可以鼓舞你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文明
IT设备
其它设备
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
22,304.70 (1,907.20)
256 Suzuki Motor
19,467.70
388.10
428 Isuzu Motors
12,662.80
484.40
461 Shanghai Automotive 11,754.60
688.90
2004年7月发布的最新500强——汽车行业排名状况
公司业务管理工作汇报管理流程再造培训总结PPT模板课件
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成功关键
THE KEY TO SUCCESS
成功关键
01
02
03
04
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感谢您的观看
业务管理培训
汇报人： 汇报时间：20XX.XX
生产 管理流程
汇报人： 汇报人时间：20 XX. XX.XX
成功因素
总结出以下几点流程管理的成功实施要素：
管理内容
核心
流程管理的核心是流程，流 程是任何企业运作的基础， 企业所有的业务都是需要流 程来驱动，就像人体的血脉 流程把相关的信息数据根据 一定的条件从一个人（部门） 输送到其他人员（部门）得 到相应的结果以后再返回到 相关的人（或部门）。
64
86
49
原则
流程管理的原则是什么？流 程是因客户而存在的，流程 管理的真正目的是为客户提 供更好更快的服务。我们经 常讲流程的起点是客户，终 点也是客户。
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管理流程再造
业务管理培训
汇报人： 汇报时间：20XX.XX
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目 录 CONTENTS
步骤设计
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部门？ 部门存在价值是什么？ 你的目标可以分解到人么，你真正可以考核你的员工么，你是
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
表、损益表、现金流量表） 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。
10
企业能力模型的关键要素
6个关键要素 业务流程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行 定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可 视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值
Corporation，[美] 迈克尔•哈默 詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣 言书》
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
• ...
流程时间
• 更低的人工成本 • 使IT投资更有效率 • 识别流程中成本因素
流程成本
在以下方面提升 质量管理： • 更好的客户满意度 • 更好的员工满意度 • 产品质量提升 • 更大的产出
优化
降低成本 提高效益
修改竞争规则
流程质量
流程风险
风险的识别，分析 风险的预防与控制
7
面向市场的业务流程的价值
7 DaimlerChrysler
156,602.20
507.00
8 Toyota Motor
153,111.00 10,288.10
15 Volkswagen
98,636.60 1,239.30
25 Honda Motor
72,263.70 4,110.80
32 Nissan Motor
65,771.10 4,459.00
Source: AMR Research
11
卓越业务－周期
12
如何选择需要再造的流程
•不完整的工作流程 •核心工作流程，对全局工作都有影响 •高附加值的工作流程 •提供客户服务的工作流程 •属于瓶颈的工作流程 •跨功能或跨组织的工作流程
13
业务流程设计的原则
•以过程管理代替职能管理，取消非增值 的管理环节 •以事前管理代替事后监督，减少不必要 的审核、检查和控制活动 •取消不必要的信息处理环节，消除冗余 信息集 •用协同处理的并行过程代替串行和反馈 控制的管理过程 •充分利用信息技术
22,304.70 (1,907.20)
256 Suzuki Motor
19,467.70
388.10
428 Isuzu Motors
12,662.80
484.40
461 Shanghai Automotive 11,754.60
688.90
2004年7月公布的最新500强——汽车行业排名情况 8
1 为什么要进行流程再造 2 什么是业务流程再造 3 海尔的业务流程再造
业务流程再造 与信息化
BPR and IT Planning and Development of Haier Group
1
世界经济在飞速发展
1979年，改革开放 中国进入WTO 海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品
牌价值达到616亿元 2005年，中国16家公司进入世界500强 联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美
国优尼科……
2
1 为什么要进行流程再造 2 什么是业务流程再造 3 海尔的业务流程再造
4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用
3
为什么要进行流程再造
公司的战略是什么，可以控制么？ 公司的目标是什么，能够分解么？ 公司赢得市场的能力是什么？ 部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到
海尔的市场链管理思想是：在第一时 间，也就是对快的时间，向用户，或者代 表用户的客户提供有质量保障的、数量准 确的产品和服务。
排 名
公司名称
销售收入 (百万美元)
利润 (万美元)
5 General Motors
195,324.00 3,822.00
6 Ford Motor
164,505.00
495.00
4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用
9
什么是业务流程再造
“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指
标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 —— Michael hammer & James Champy, Reengineering the
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
丰田的看板管理（精益生产）
看板管理的目标是，在适当的时间 （第一时间），在适当的地点提供适当数 量的货物，是浪费最小化和适应变化。主 要表现在：
1、价值观：以满足用户的价值为出 发点，与为库存而生产有截然不同的意义。
2、价值流：从原材料到成品赋予产 品以价值的全部活动，看板管理的创造价 值的过程包括：从概念到投产的设计过程； 从定货到送货的信息过程；从原材料到成 品的制造过程；全生命周期的支持和服务 的过程。
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
6
业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间
在真正能够激励你的员工么？
让你的员工人人都面对一个市场……
4
构成企业的主要构架
企业的战略，愿景，绩效……
信息系 统体系
架构
业务流 程体系
架构
组织架 构
企业文化
IT设施
其它设施
5
业务流程的要素
谁？ 干什么？ 如何干？ 有什么资源？ 流程的测评
表、损益表、现金流量表） 最终使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的提高与改善。
10
企业能力模型的关键要素
6个关键要素 业务流程：需求，上下游的流程和产品 组织结构：对以需求为导向和驱动的市场化流程进行 定位和支持 评价：每个阶段的关键的绩效指标 持续改善：按照评价结果推进改善，使用户的需求可 视化，并建立市场化的流程 技术：支持这种市场化流程的关键技术和架构 文化：基本的认同感和在组织中存在的价值
Corporation，[美] 迈克尔•哈默 詹姆斯•钱皮《改革公司—企业革命的宣 言书》
海尔增加了一下内容： 把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络型结构
（市场链流程图） 使每一个业务流程都有直接服务的客户每一流程都有高度的决策自
主权（SBU） 每一个业务流程的经营效果都可以用货币计量(三张表：资产负债
• ...
流程时间
• 更低的人工成本 • 使IT投资更有效率 • 识别流程中成本因素
流程成本
在以下方面提升 质量管理： • 更好的客户满意度 • 更好的员工满意度 • 产品质量提升 • 更大的产出
优化
降低成本 提高效益
修改竞争规则
流程质量
流程风险
风险的识别，分析 风险的预防与控制
7
面向市场的业务流程的价值
7 DaimlerChrysler
156,602.20
507.00
8 Toyota Motor
153,111.00 10,288.10
15 Volkswagen
98,636.60 1,239.30
25 Honda Motor
72,263.70 4,110.80
32 Nissan Motor
65,771.10 4,459.00
Source: AMR Research
11
卓越业务－周期
12
如何选择需要再造的流程
•不完整的工作流程 •核心工作流程，对全局工作都有影响 •高附加值的工作流程 •提供客户服务的工作流程 •属于瓶颈的工作流程 •跨功能或跨组织的工作流程
13
业务流程设计的原则
•以过程管理代替职能管理，取消非增值 的管理环节 •以事前管理代替事后监督，减少不必要 的审核、检查和控制活动 •取消不必要的信息处理环节，消除冗余 信息集 •用协同处理的并行过程代替串行和反馈 控制的管理过程 •充分利用信息技术
22,304.70 (1,907.20)
256 Suzuki Motor
19,467.70
388.10
428 Isuzu Motors
12,662.80
484.40
461 Shanghai Automotive 11,754.60
688.90
2004年7月公布的最新500强——汽车行业排名情况 8
1 为什么要进行流程再造 2 什么是业务流程再造 3 海尔的业务流程再造
业务流程再造 与信息化
BPR and IT Planning and Development of Haier Group
1
世界经济在飞速发展
1979年，改革开放 中国进入WTO 海尔，1984年的负债147万，2004年的全球营业额1009亿元，品
牌价值达到616亿元 2005年，中国16家公司进入世界500强 联想成功收购IBM的PC业务，海尔并购美泰克，中石油并购美
国优尼科……
2
1 为什么要进行流程再造 2 什么是业务流程再造 3 海尔的业务流程再造
4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用
3
为什么要进行流程再造
公司的战略是什么，可以控制么？ 公司的目标是什么，能够分解么？ 公司赢得市场的能力是什么？ 部门的市场是什么，目标是什么，公司的战略是否已经分解到
海尔的市场链管理思想是：在第一时 间，也就是对快的时间，向用户，或者代 表用户的客户提供有质量保障的、数量准 确的产品和服务。
排 名
公司名称
销售收入 (百万美元)
利润 (万美元)
5 General Motors
195,324.00 3,822.00
6 Ford Motor
164,505.00
495.00
4 IT规划的一般方法 5 海尔信息化应用
9
什么是业务流程再造
“业务流程再造”即BPR(Business Process Re-engineering) 从根本上重新思考并重新设计企业的工作流程，以求在评定企业效益的重要指
标上，如成本、质量、服务与速度等，达到极大的改善。 —— Michael hammer & James Champy, Reengineering the
57 Fiat
53,499.60 (2,150.40)
74 BMW
46,996.50 2,203.50
98 Hyundai Motor
39,100.80 1,490.10
184 Mazda Motor
25,816.60
300.10
212 Volvo
22,692.40
36.90
224 Mitsubishi Motors
丰田的看板管理（精益生产）
看板管理的目标是，在适当的时间 （第一时间），在适当的地点提供适当数 量的货物，是浪费最小化和适应变化。主 要表现在：
1、价值观：以满足用户的价值为出 发点，与为库存而生产有截然不同的意义。
2、价值流：从原材料到成品赋予产 品以价值的全部活动，看板管理的创造价 值的过程包括：从概念到投产的设计过程； 从定货到送货的信息过程；从原材料到成 品的制造过程；全生命周期的支持和服务 的过程。
■ 组织中有什么人 ■ 他们在干什么 ■ 他们如何工作 ■ 有那些可应用的资源 ■ IT支持系统是什么 ■ 如何来集成这些系统 ■ 如何能最好利用这些资源 ■ 如何测评绩效，如何建立绩效考核标准
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业务流程再造的重要性
缩短流程时间：
• 新产品开发周期
• 定单从接收到处理的时间
• 定单执行的周期
• 客户服务请求的时间