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VMI(供应商管理库存)模式及其改进方式探讨1 供应链管理基础理论随着信息的高速发展，企业内部，企业与企业之间为保证明时信息的有效快速传递，需要建立一套有效的管理系统。
供应链是围绕核心企业，通过对物流、资金流、事务流和信息流的掌握，从选购原材料开头，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的过程；也是将供应商、制造商，分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它担当了供应链中从供应商到最终用户的物流计划和掌握等职能。
供应链在供应商、制造商、分销商、零售商和企业之间构造了．一个虚拟网络，完成由企业物资需求到给企业供应所需物资与服务的整个过程。
2 VMI的产生及概述2．1 VMI的产生供应链中各节点企业诸如供应商、制造商、分销商都有一套自己的库存管理策略，由于各企业之间的库存策略的差异性，必定使企业之间信息的传递存在着不确定因素，因此不可避免地会引起需求放大的现象，需求的逐级放大将导致供应链中各个环节库存的异常波动，这对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻。
这就是我们常说的牛鞭效应(Bullwhip Effee)。
在现代供应链的管理环境下，需要尽量保证供应链上各节点企业动作的协调，保证其活动的同步性，所以传统的供应链系统已经不能适应要求，于是供应商管理库存(VMI)应运而生。
2．2 VMI的概述VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。
VMI是一种合作伙伴式的管理理念。
为了快速响应下游企业。
降低库存”的要求，上下游企业间通过建立合作伙伴关系，主动提高向下游企业交货的频率，使上游企业从过去单纯执行用户的选购订单变为主动为用户分担补充库存的责任。
汽车制造行业供给链管理案例分析伴随中国参加世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必须寻求新的出路。
下面是为大家分享汽车制造行业供给链管理案例分析，欢送大家阅读浏览。
(1)风神供给链结构供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供给链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的协调进行。
在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供给链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供给商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工与合作(供给、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整个风神供给链不断增值。
(2)风神供给链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供给链中的供给商、产品(整车)制造商和分销商(专营店) 被有机组织起来，形成了供给-生产-销售的供给链。
ＶＭＩ与汽车零部件采购物流汽车零部件采购物流在物流一体化概念图中，我们可以看到企业物流大体上可以分为采购物流、生产物流和销售物流，当然，再分细一点的话，还包括库存物流、消费物流和回收物流(即逆向物流)等。
在制造型企业的供产销产业链中，采购的重要性日趋明显，这其中有两个主要因素。
1、采购支出很大，管理活动过程中有很大的节约资金的潜力。
如北美的生产厂家，1美元的销售收入中，购买商品与服务的开支平均大约占55美分，生产过程中的平均直接人工成本只占约10美分。
据统计，电脑和汽车行业的采购成本占产品总成本的60％-80％，降低采购成本，对提升企业竞争力至关重要。
举例来说，本田公司汽车产品总成本的80％都是外部采购生成的，这在全球汽车制造商中比例是最高的。
2、另一因素是对外包运作的强调，即越来越多的整车生产商将产品生产的部分职能交由供应商来完成。
如通用汽车公司利用第一级供应商网络和第三方物流提供商完成组件的装配，并且以JIT的方式对完工部件实施运输，然后在装配线上完成汽车产品的组装。
对汽车行业的整车生产商来说，每辆国产汽车要使用12000-13000种零配件，其零部件采购的重要性和采购物流的复杂程度可想而知。
而采购物流必须做好仓库设置、存货类型、采购理念实行、运输整合、物料管理、订货方法等工作，整车生产商想要做到尽善尽美，其实施难度是相当大的。
在汽车零部件采购物流中应用VMI就汽车整车制造企业而言，采购物流、生产物流和销售物流是主要物流环节。
目前国内的状况是汽车零部件的采购物流处于弱势，而相对来说，销售物流国内外都已具备比较完备的、高水平的实施系统。
如福特与UPS合作，由UPS对福特从工厂到经销商的400多万辆汽车实行在途跟踪监控。
国内则有3年前上汽工业销售总公司与荷兰TNT公司组建的国内首家汽车物流合资企业——安吉天地汽车物流公司，该公司的整车配送系统也已比较完善。
汽车零部件采购物流的发展现状则由美国雷米国际公司可见一斑。
基于VMI的汽车零部件供应物流系统选址—库存—路径优化研
究
巨大的汽车需求市场带动了汽车零部件市场的发展,然而我国汽车行业却面临着来自国内外两方面的竞争压力,“物流是第三利润的来源”,汽车零部件供应物流开始受到高度重视。
引入VMI到汽车零部件供应物流系统,对汽车零部件供应物流系统则又提出了新要求。
因此,需要站在系统的角度研究基于VMI的汽车零部件供应物流系统,以期降低汽车产业供应链上的生产运作成本,为提高汽车生产企业的竞争力寻找新突破。
本文在总结前人研究成果的背景下展开对基于VMI的汽车零部件供应物流的模式研究和系统优化,集成考虑配送中心选址、库存策略及路径选择这三个重要问题,构建包含零部件配送中心选址、库存控制策略选择及配送路线安排的集成优化模型,并设计两阶段遗传算法来求解本文构建的数学优化模型,最后通过企业的实际运作案例检验了模型的有效性与算法的合理性。
本文主要通过以下四个部分来研究基于VMI的汽车零部件供应物流的模式与系统的优化,具体内容如下:第一部分根据国内汽车零部件产业的发展现状,探讨国内汽车零部件供应物流中出现的问题,结合相关理论的研究与部分行业内少数企业实践的案例,提出将VMI引入到汽车零部件供应物流系统;第二部分分析引入VMI之后对汽车零部件供应物流模式产生的影响,对零部件配送中心选址、库存控制策略选择及配送路线安排这三个方面都提出了新要求;第三部分则是深入探究VMI模式下汽车零部件供应物流系统的优化问题,构建包含零部件配送中心选址、库存控制策略选择及配送路线安排的集成优化模型;第四部分设计两阶段遗传算法,以求解论文构建的模型,最后通过企业的实际运作案例来验证优化后零部件供应物流的总成本有了明显降低。
VMI在汽车零配件企业中的应用*宁敏周炳海（同济大学机械与能源工程学院上海201804）摘要以中小型汽车零配件企业V公司A类采购品为研究对象，对A类采购品的库存管理模式进行详细的分析，找出在采购和物流过程中存在的各种成本浪费问题，运用VMI方法对传统的库存管理模式提出改进方案。
着重在VMI实施前的准备工作、实施细则等方面进行展开，阐述其在V公司内的实施和运用。
实施后外购件物流管理成本大为降低，成品利润得以提高。
关键词中小型企业A类物资库存管理VMI方法成本控制汽车行业在目前供需失衡的现状下，为争取更多的市场份额，各大车企竞争尤为激烈，车辆价格下探、促销力度增大直接导致新车销售利润逐年下降。
自2015年中开始刮起了一场降价风潮，车价一降再降。
为了应对此一轮价格体系的下调，各车企不断压低成本，降低零部件价格，特别是外购件的价格，要求零部件供应商降低价格，以提升其本身的竞争力，保证一定的利润率。
因此，各零部件企业必须寻找一种更快捷、更有效的方法，以降低自身生产制造成本，提高产品利润率，同时也提高企业自身的竞争力、增进客户满意度。
1 V公司存在的问题分析V公司成立于2009年，是一家外商独资公司。
公司主要给通用、大众、福特汽车等在国内的主机厂供应汽车安全系统的零配件产品；企业规模不大，但却是市场上同类产品的核心供应商之一。
V公司产品成本中的75%以上是原材料和零部件的采购成本，加上12%左右的生产制造费用，13%的产品毛利润率占销售价格比例着实不高，公司整体利润情况堪忧，成本分解如图1所示。
改变供应链管理模式，降低成本是企业存活并发展下去的唯一途径。
随着现代化管理经验的积累，先进的供应链管理技术被越来越多的中小型企业所接受，大家意识到库存在供应链当中影响着现金流的周转以及企业的资本运行，库存管理是供应链管理中关键的一环。
*国家自然科学基金资助项目编号：71471135图1 2015年V公司成本分解VMI（Vendor Managed Inventory）是一种战略贸易伙伴之间的合作性库存管理策略，其核心思想是供应商通过共享客户的当前库存和实际耗用数据，按照市场预期、实际的消耗模型、消耗趋势、补货策略和自身库存情况，调整生产和发货安排，进行有实际依据的补货，使库存管理得到持续地改进[1]。
VMI在汽车物流管理中的应用的开题报告一、研究背景和意义随着全球经济的快速发展，汽车工业发展也呈现快速增长趋势。
汽车物流管理作为汽车工业的重要组成部分，占据着越来越重要的地位。
在汽车物流管理中，如何减少成本、提高效率是企业的核心问题。
而VMI（供应商管理库存）作为一种有效的供应链管理模式，在汽车物流管理中越来越受欢迎。
因此，研究VMI在汽车物流管理中的应用意义非常重大。
二、研究内容和方法本文将重点探讨VMI在汽车物流管理中的应用。
具体内容包括以下几个方面：1. VMI的概念及其原理：介绍VMI的基本概念、原理和相关特点，以及与传统物流管理模式相比较的优势。
2. 汽车物流管理的现状：分析当前汽车物流管理面临的问题，如库存过多、物流效率低等方面的问题。
3. VMI在汽车物流管理中的应用实例：结合实际应用案例，分析VMI在汽车物流管理中的具体应用方式，以及其对库存管理、物流效率提高等方面带来的实际效果。
4. VMI在汽车物流管理中的优化策略：针对当前汽车物流管理中存在的问题，提出VMI在汽车物流管理中的优化方案，以提高其在汽车物流管理中的应用效果。
本文的研究方法主要采用文献研究、案例分析和实证研究等方法。
文献研究主要搜集相关理论和研究成果，案例分析则针对实际应用案例进行深入分析和总结。
实证研究则通过调查问卷等方式，对VMI在汽车物流管理中的实际应用效果进行实证分析。
三、研究预期成果本文将系统地分析VMI在汽车物流管理中的应用现状和优势，具体探讨VMI在汽车物流管理中的应用方式和优化策略，为汽车工业供应链管理提供有益的经验和指导。
预期成果如下：1. 对VMI在汽车物流管理中的概念和原理进行理论分析，为后续的实证研究提供理论支持。
2. 通过实证研究，分析VMI在汽车物流管理中的实际应用效果和优势，为企业进行决策提供参考。
3. 提出VMI在汽车物流管理中的优化策略，为企业提高供应链管理水平和效率提供指导。
奥达供应链案例 | 汽车零配件VMI模式下的供应链物流管理在VMI仓库中应设置合理的库存策略，主机厂、供应商甚至VMI 仓都会从自己的角度出发进行设置，而库存一般被设置为三级，最小库存、安全库存和最大库存。
不同的库存其作用不同，关注方也不同，在VMI仓管理中，主机厂更关心最小库存和安全库存，当库存低于安全库存时，主机厂的计划和采购人员就会持续关注产品的到货情况，这个时候如果供应商做好在途库存的管理和跟踪，将极大的提高对主机厂的客户服务水平。
今天我们来聊一聊汽车产业中，供应商视角下的销售物流管理，以一个汽车零配件生产商为供应商进行构建与主机厂之间的销售物流模式。
现在行业中较为通用的模式是供应商会在靠近主机厂厂区附近通过外包的模式将库存前置，这个仓库对于合同双方而言就是我们常提到的VMI仓库。
而仓库的经营方则因主机厂的差别而有所差异，可能是主机厂自营也可能是第三方物流进行经营，在这个案例中，其全国共计有130家以上的VMI仓库，绝大部分采用的是第三方物流公司在进行独立运营。
这种合作方为供应商提升对主机厂的客户服务水平提供了更灵活的合作前提。
下图是我们根据案例企业的实际情况构建的其主机厂客户的供应链物流模式图。
在上述物流模式图中，⑴-⒅全面反映了MTO、VMI模式下的全业务流程，其中供应链管控的范围是⑴⑵⒀⒁⒂⒃，物流管控的范围是⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑼⑽⑾⑿⒄⒅。
干线运输、VMI仓库的库存策略与补货策略是上述销售物流网络中的核心业务，其资源配置情况、管理策略设置合理性，都将直接影响对主机厂的客户服务水平，同时对于供应商自身的成本也起到重大影响。
当然合同约定的VMI仓的运营方的服务水平也会直接作用于客户服务，因主机厂与VMI仓之间的高频次要货，其风险会更高于前端。
对于供应商来说，全国主机厂客户的服务要求存在差异，物流运作过程中应结合主机厂的要求差异设置服务等级，在客户服务水平和成本间寻求平衡。
下面我们就⑴-⒅的具体运作情况加以说明：一、业务流程⑴主机厂采购订单下达：需求拉动的起点，不同的主机厂和供应商因信息化水平和计划水平存在巨大差异，销售部门面对采购订单时应合理审核订单并向生产计划部门推送。
在供应链的不确定性中，需求的不确定性是最难预测的。
⑵供应商生产包装：该案例中，供应商面对主机厂的采购订单采用的是MTO的生产模式，因此采购订单传递到生产计划部门后，触发的是生产计划的排程、生产资源的准备，产品经生产包装后生成成品进入物流过程。
⑶供应商成品仓储及出库：该案例中，主机厂客户的订单需要及时响应，成品在库存储的周期特别短，仅用于缓冲车辆的调度周期，因采购数量具有一定的批量，在成品存储、出库装车和运输过程中均采用整托，提高了整体的装卸搬运效率。
成品仓WMS的应用极高的提升管理水平，同时WMS与ERP的对接也有效的提升了数据的集成。
ERP在账务处理中有不同的方式，这取决于双方的结算方式，不同的结算方式分别触发调拨和销售流程，而库存也会因为不同的流程触发不同的处理方式。
⑷供应商干线运输：干线运输过程中通过TMS和GPS的综合管理，可及时跟踪在途状态，有效降低运输过程的风险。
运输开始则意味着在途库存生成，不管此时库存归属方是供应商还是客户，物流环节都需做好在途库存的跟踪。
⑸供应商预到货计划：在案例中，该流程环节是缺失的，在很多的企业中也存在相同的问题，但这个环节是信息流中非常重要的一环，VMI仓及时获知有效的预到货信息，可以提前准备入库资源，减少到货交付过程的时间，大大提升环节效率。
在调研过程中我们发现，运输时间中，两端装卸货交接的时间占整体时间的比例非常高，如再存在多点装卸的现象，这个比例会更高。
⑹VMI仓入库：交接完成后进入入库环节，这个节点是在途库存转化为VMI仓库存的转换点，VMI仓将生成详细的入库明细记录。
不同仓库的管理水平不一，但应具备基本产品定置管理、先进先出管理，在入库上架时即按照设置的规则对产品进行分类归位。
⑺VMI仓存储：在仓库管理环节，VMI仓要根据管理要求对产品进行理货、补货、盘点、呆滞物料预警、安全库存预警等作业。
⑻主机厂下达物料需求计划：主机厂生产车间会根据生产模式的要求下达物料需求计划，典型的如JIT物流模式（按需生产，执行方式有计划、看板、同步）。
另外汽车企业供应链管理中还存在多种管理模式，如TOC约束理论、GT成组技术理论、SP同步生产理论、MRP物料需求计划等，不同的主机厂采用不同的供应链管理模式下，将拆解出不同的物料需求模式，但不管什么样的模式，最终主机厂都将通过信息化将物料需求下达给VMI仓库，VMI仓库将物料需求计划根据上线的时间要求转化为仓库的分拣和出库计划。
⑼VMI仓出库：在汽车产业中，受制于供应链总成本的约束，大部分的物料无法实现到货包装与上线包装一致，在VMI仓库中就形成了较为独特的一个流程-包装置换，根据出库时间、置换包装效率、包装容器数量、场地面积等约束，不同的产品包装置换会设置不同的作业顺序，常见的出库细分流程分为分拣-包装置换-复核-出库装车或者包装置换-分拣-复核-出库装车。
在JIT模式下，小批量高频次的特点决定了，出库单元多以箱或件为主，这就造成以托盘为存储单元的情况下，需要进行二次甚至三次的分拣。
这也给VMI仓的仓储规划提出了更高的要求，如何根据产品特点、上线单元、出库频次、包装方式、作业流程甚至车间、机型、收货道口等进行合理的库区规划、物流动线设计、存储及搬运设备配置、产品定置等将变得更为重要。
VMI仓出库将再次引起VMI仓库存的变化，同时这个节点的库存变化将意味着物权的转移，从主机厂物流环节来看，将从采购物流进入生产物流。
⑽ VMI配送入厂：因VMI仓多建设在主机厂附近的5-10公里范围内，因此该配送环节多被看作为物料转运的一个过程，在途库存不做监控。
同时因为距离较近，车载货物上不会做严格的防护工作，车辆状况和行驶安全性将对物料的质量产生直接影响，需重点防范。
⑾主机厂物料接收：配送车辆到达主机厂车间的收货月台，经验收后完成交接，此时主机厂的原材料库存增加。
理论值VMI仓的出库数据等于主机厂的入库数据，除配送质量出现异常的情况。
⑿VMI仓向供应商每日日报及库存预警：VMI仓需每日向供应商提供物料的入出存数据，在提供该数据时，应以汇总和明细两种方式提供。
在VMI仓库中应设置合理的库存策略，主机厂、供应商甚至VMI仓都会从自己的角度出发进行设置，而库存一般被设置为三级，最小库存、安全库存和最大库存。
不同的库存其作用不同，关注方也不同，在我经历的VMI仓管理中，主机厂更关心最小库存和安全库存，当库存低于安全库存时，主机厂的计划和采购人员就会持续关注产品的到货情况，这个时候如果供应商做好在途库存的管理和跟踪，将极大的提高对主机厂的客户服务水平。
当库存低于最小库存时，主机厂的计划人员往往会采取采用B点或替代物料，如果这种调整也无法满足将被迫改变生产计划，这对于主机厂而言是属于重大事故，将对采购物流中的各个环节进行追责和改进。
供应商则更关心安全库存和最大库存，安全库存保障其产品供应能力，最大库存用于控制库存量导致的资金占用和物流成本。
VMI仓对于三种库存都比较看重，但安全库存和最小库存往往执行主机厂的标准，最大库存会与供应商进行协商，因为最大库存将会影响第三方物流对于仓库资源的准备。
同时VMI仓库需要实时对物料的三种库存进行监控，超过最大库存的入库需要进行控制，低于安全库存需要及时预警，低于最低库存需要时时跟踪。
⒀供应商ERP中库存更新：VMI仓的库存变动将导致供应商ERP中的库存变动，但在本案例中，供应商对VMI仓的管理并未做到如此精细，ERP的库存变动是通过出库开票进行调整，这就导致了库存的差异，这差异将导致回款的延期，如果差异过大或持续滚动，则导致因管理不善而带来的不必要的库存资金占用。
⒁主机厂车间生产下线：在汽车产业中，较多的主机厂与供应商之间采用这个节点作为结算节点，即下线结算。
在JIT物流模式下，这个节点与主机厂入库之间的物料库存量并不大，在我以往服务的主机厂中，约为2-4小时，另一个差异就是在生产过程中产生的损耗，对于损耗的处理，供应商和主机厂之间多通过采购合同进行约定。
⒂供应商开票：供应商销售人员将主机厂反馈的可结算数据反馈在ERP中，即可开出销售发票。
从供应商的角度来说，非常关心VMI 仓出库数据与开票数据之间的差异，对于该数据的及时跟踪和管理，将有利于供应商对于资产安全和回款的保障。
⒃主机厂结算：主机厂根据发票将采购款支付给供应商，从供应链流程上来说，才算整个流程的完结。
二、管理流程▼⒄主机厂对VMI仓库存的实时查询与监控：主机厂计划或物流人员会对VMI的库存和运作情况进行检查，主要是为了按计划保障各项生产资源和运作能力。
⒅供应商对VMI仓进行盘点、对账、调账追责：供应商依据跟VMI仓的合同约定，在固定的周期内或临时性对VMI仓的物料进行盘点，对VMI仓的入库、出库往来业务数据进行对账，通过以上工作，核查VMI仓入库、出库、结存及实物库存之间的准确性。
如果在盘查过程中发现，入出业务数据上存在问题或帐实存在差异，供应商有权对VMI仓的管理现状进行追责。
但在面对差异时，供应商应积极与VMI仓共同寻找原因，针对流程中的共性问题协同解决。
在销售物流网络中还有很多更为细致的管理内容，他们独立于流程之外，更多的以管理策略或管理标准的方式体现在日常的业务运作中。
例如：先进先出、批次管理、呆滞物料管理、物料断点管理（包装更改、工艺更改等）、质量问题等等。
同时，在上述供应链流程中并未体现退返。
一个完整的供应链流程包含方方面面的内容，需要企业内外部的协同构建，物流是供应链实现客户服务的重要环节，甚至被认为“客户服务是企业进行市场营销时物流活动需要完成的一项任务”。
因此，企业应充分考虑物流的作用，并对其在企业内部进行合理的战略定位。
奥达供应链管理（天津）有限公司（简称“奥达供应链”）是一家专业从事汽车零部件一体化物流的专业公司。
自成立以来，公司始终坚持“以诚行道以信载物”以卓越服务为客户创造价值，服务的客户包括通用汽车、大众汽车、丰田汽车、吉利汽车、3M公司等，奥达供应链通过全程供应链管理的物流模式，物流服务与制造业企业深度联动，通过运用VMI、MILKRUN,RFID等物流管理技术，节约运输总里程，提高单车装载率。
同时，奥达供应链通过供应链物流网络的建设和完善，不断拓展非汽车物流领域客户，与3M、艾默生、菜鸟网络、京东商城等知名企业客户形成了稳定的战略合作关系。
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