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【会计实操经验】采用“收支两条线”集中管理资金
一、当前我国企业集团资金管理存在的主要问题近些年来，我国企业集团的资金管理有了重大的改善和发展，在一定程度上发挥了内部资本市场的功能，但在实际运作中还存在诸多亟待解决的问题，主要体现在以下几个方面：1．企业集团公司治理存在障碍。
我国大多数企业集团管理层次多，“母不认子”、“子不认母”、“集而不团”的现象时有发生。
一方面，一些企业集团不同程度地向资金集中管理的方向上迈进，在管理方法和规章制度的建设上有了重大改善和发展，但由于一些历史或体制上的原因，如政府干预下组建起来的企业集团等，企业集团对成员企业的控制力度不够；另一方面，成员企业由于认识不到位，将资金管理制度看作是对自身权利的一种剥夺，抵触情绪较大。
企业集团范围内调配资金难度大，难以形成合力，不能发挥资金协同效应。
2．资金分散占用余缺不均：许多企业集团对成员企业资金缺乏统一管理，无法对资金实施有效监控。
资金管理各自为政，多头在银行开户，各自与银行开展业务。
一部分成员企业因资金短缺需对外融资，另一部分成员企业资金盈余存放银行，导致企业集团出现贷款和存款“双高”现象，增加企业集团整体利息负担。
3．资金管理方式落后。
在市场经济条件下，企业集团生产经营活动日益复杂，需求多样化，经营国际化，产品差异化。
要把这些复杂的信息流、物流和资金流及时、准确地集成起来，需要大量准确的基础数据和相关信息作为支撑。
一些企业集团由于应用ERP系统不普遍，电子商务环境不成熟，网上银行尚未被普遍接受等，内部未能形成有效的资金管理方。
施工企业的资金收支两条线的集中管控分析作者：翟少彦来源：《中外企业家》 2016年第10期翟少彦（西北电力建设第一工程公司，陕西渭南714000）摘要：收支两条线在施工企业财务管理过程中发挥了重要作用，处于财务管理的核心，是施工企业常用的资金集中管理模式。
因此，针对施工企业的实际情况，就如何做好资金收支两条线的集中管理展开论述。
关键词：施工企业；资金收支；两条线；集中管理中图分类号：F276；F234文献标志码：A文章编号：1000-8772（2016）28-0117-02一、企业资金收支两条线管理分析资金收支两条线主要指企业对自己的资金收入采取不同的资金渠道，对资金业务流程进行管理，下属所有单位的收入要统一上交企业总部，不得进行留存和坐支。
对所有支出的款项，要由公司总部根据财务预算计划进行审批下拨，而存在的收支差额，由总部留存保管，进行集中统筹管理和使用，则是企业进行资金集中管理的重要模式。
就目前而言，资金收支两条线管理主要发挥了以下作用：第一，结合企业实际情况，采用银行账户集中的方式，建立总分账户体系，企业总部可以设立银行存款总账户，分公司和分项目可以设置分账户，在进行收款过程中，可以进入到总账户。
在收到分账户时，可以根据施工企业的实际情况，通过网银归集到总账户。
在各个分公司付款过程汇总，总账户可以按照公司资金计划向下面的分账户划拨资金，实现对外支付。
施工企业通过对资金收支两条线的管理，实现了零余额的管理，最大限度地降低了资金沉淀量。
第二，资金收支两条线需要尽力完善资金计划管理体系。
资金计划能够提升施工企业资金流动性，完善资本结构，从而获得更多的经济效益。
在制定企业资金计划过程中，需要建立年度、月度以及周的资金计划，增强资金管理的计划性和规范性。
然后根据批复的结果做好资金上缴和拨付。
另外，要对各个分公司资金计划进行监督，提高资金支出的合理性，避免盲目性和随意性，加大资金统一调配的力度，保证施工企业资金收支两条线管理的可操作性。
资金管理管控模式1、“收支两条线”管理模式企业“收支两条线”要求公司各分支机构设立两个账户（收入户和支出户），规定所有收入必须进入收入户（外地分支机构的收入户资金还必须及时、足额地回笼到总部），收入户资金由企业资金管理部门（财务结算中心）统一管理，而所有的货币性支出都必须从支出户里支付，支出户里的资金只能根据一定的程序由收入户划拨而来，严禁坐支。
2、统收统支模式该模式是指企业的一切资金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
3、拨付备用金模式拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的资金，备其使用。
等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。
4、结算中心模式结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分公司资金收付和往来结算业务的专门机构。
它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。
其主要职能：4.1、集中管理各成员或分公司的收入，一旦各成员企业或分公司收到收入时，都必须转账存入结算中心在银行开立的账户，不得挪用。
4.2、统一拨付各成员或分公司因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向。
4.3、统一对外筹资，确保整个集团的资金需要。
4.4、办理各分公司之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入。
4.5、核定各分公司日常留用的资金余额。
5、内部银行模式内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构，主要职责是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。
集团公司收支两条线资金管理模式应用本文从网络收集而来，上传到平台为了帮到更多的人，如果您需要使用本文档，请点击下载按钮下载本文档（有偿下载），另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意！资金管理模式多种多样，各个企业集团都会选择适合自身经营与运转的模式。
如今，越来越多公司，无论其规模大小，都不约而同地开始青睐一种叫做“收支两条线”的模式来管理资金。
“收支两条线”，顾名思义，就是将收入和支出分流。
这一模式将有助于集团企业的资金监管与资金控制。
一、收支两条线的开始收支两条线这一概念并非一开始就是在企业与集团中运行，其“首发地”在政府机关。
收支两条线作为一种资金管理模式，对国家行政机关的收入以及罚没款进行预算控制，收入直接上缴国库，而支出则根据部门履行职能的水平以及部门报账进行估测然后下发。
这一模式在推行初期于各地进行了试点运行，结果不负众望，各地的施行都取得了良好的成效。
某些企业和集团受到政府的启发，也借鉴了这一模式。
在用收支两条线管理资金之前，企业常常为财务部门及子公司坐收坐支、收入无法迅速完全地流入公司、预算超额等问题而头痛。
新的收支两条线模式无疑是企业管理层的福音。
新模式的运用果然有效地解决了曾经的老大难问题。
因此，越来越多企业集团也受到鼓舞，纷纷效仿，收支两条线这一资金管理模式开始真正在企业圈中流行起来。
二、收支两条线的应用旧资金管理模式的缺陷和收支两条线的特色企业集团选用何种资金管理办法并不是由领导拍脑袋决定的，而是根据企业内部的体制来确定。
其他运用比较广泛的模式有：统一计划和统贷统还。
前者通用于松散型的企业和集团，特指核定信贷和投资规模时按照统一标准，其主要缺点在于执行力不够，难以落实到企业和集团运行的每个方面；后者通用于紧密型的企业和集团，特指对成员企业的融资行为一律采取向银行贷款，事后统一由集团总公司向银行还贷，其缺点在于对资金的控制局限于融资方面，而其他项目支出和收入等资金流动难以得到控制。
收支两条线资金管理模式应注意的几个问题收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
关键词：收支两条线资金管理资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。
但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。
其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。
(梁伟，收支两条线资金管理模式的应用)企业在落实收支两条线资金管理模式过程中，应该注意以下问题：1．加强银行帐户的管理、在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行帐户的开设、使用和清理实行严格的集中管理。
单位应就收入户和支出户的使用同银行签定协议，利用银行资源来维持收支两条线管理。
设有内部银行或财务结算中心的单位。
下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。
2．强调结算纪律。
严禁现金坐支。
在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，银行收入户的资金也不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。
为了杜绝现金坐支。
企业还应采取措施进一步强调结算纪律，如当回收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不难白条抵库等。
3．以现金流转为核心来进行财务管理这一观点正在被理论界和实务界越来越多的人士所认同。
只有控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控，才能加速资金的周转，提高资金的使用效益；在预算管理中，各项预算项目应以现金流为控制源头。
“收支两条线”资金管理模式的应用“收支两条线”是政府加强对预算外资金管理，实施财政监督的一种有效管理模式，主要指具有收费职能的部门或单位，根据国家法律、法规和规章应收取的行政事业费（基金）按规定由执收机构（代收银行或有关单位）收取并全额上缴预算外资金财政专户，部门和单位的人员经费、共用经费和所属的特殊经费等，由财政部门根据实际情况纳入本级综合财政预算统筹安排。
目前，许多企业特别是集团性企业也大多采用“收支两条线”原理实施对企业资金的集中管理。
烟草行业各省级烟草公司都陆续成立以“收支两条线”为模式的资金集中管理中心，下面将结合在实际工作中的体会对“收支两条线”资金集中管理模式进行探讨。
“收支两条线”资金集中管理模式特点企业的目标是生存、发展和获利，企业的这个目标要求财务管理完成筹措资金并有效投放和使用资金的任务，其最终目标就是企业价值最大化。
而企业采用“收支两条线”资金管理模式就是保证现金（或资金）的循环和周转的有效手段，存在以下特点：1、减少现金持有成本，加速资金周转。
对集团性企业范围内的资金进行集中管理，可以减少内部成员单位现金持有量，加速资金周转，提高资金使用效率。
2、建立新型的财务管理体系和内部控制体系，提升财务管理水平，增加企业效益。
集团性企业以“收支两条线”为切入点，构建新型的企业财务管理体系和内部控制制度体系，通过有效价值化管理来提高企业经济效益。
3、可以有效避免“小金库”和“账外账”发生。
“收支两条线”不但实行对收入资金和支出资金分设管理，而且对与收入现金对应的应收账款进行动态管理，通过对企业的资产运行和资本运营的有效结合，规避“小金库”和“账外账”发生的风险。
4、可以促进企业预算工作的开展。
“收支两条线”管理的关键就是根据企业的资金预算，实施下拨支出资金，所以资金预算开展的好坏是“收支两条线”资金管理成败的关键点。
5、可以降低资金成本，提高效益。
“收支两条线”资金管理模式将内部成员单位资金全部集中管理，统筹使用，可以将资金较多的内部成员单位资金通过内部借款的形式借给资金较少的内部成员使用。
收支两条线资金管理模式应注意的几个问题收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
关键词：收支两条线资金管理资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。
但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。
其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。
收支两条线管理模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。
(梁伟，收支两条线资金管理模式的应用)企业在落实收支两条线资金管理模式过程中，应该注意以下问题：1．加强银行帐户的管理、在实行收支两条线过程中，应对现金收支部门或分支机构银行帐户的开设、使用和清理实行严格的集中管理。
单位应就收入户和支出户的使用同银行签定协议，利用银行资源来维持收支两条线管理。
设有内部银行或财务结算中心的单位。
下属单位可不在银行开户而在内部银行或财务结算中心开户。
2．强调结算纪律。
严禁现金坐支。
在收支两条线资金管理模式中，不仅收入的现金不得直接用于开支，银行收入户的资金也不能直接用于开支，所有支出的资金来源只能是支出户。
为了杜绝现金坐支。
企业还应采取措施进一步强调结算纪律，如当回收入的现金应及时缴存收入户，超过规定限额的现金必须通过银行支付，以及不难白条抵库等。
3．以现金流转为核心来进行财务管理这一观点正在被理论界和实务界越来越多的人士所认同。
只有控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用支出的受控，才能加速资金的周转，提高资金的使用效益；在预算管理中，各项预算项目应以现金流为控制源头。
因此，企业应有意识地围绕现金流转这一核心，借助于收支两条线这一平台，结合企业的实际情况来构建适合于自身的财务管理体系和内部控制系统。
4．在实施收支两条线资金管理模式的过程中，企业应注意加强有关的制度建设，建立、健全收支两条线资金管理流程，并通过一定的激励机制和监督机制保证其落实到位。
此外，企业集团在应用收支两条线资金管理模式时，还应以财务结算中心的运行机制为依托，以求更好地提高资金管理效益，并对集团所属各部门及各分支机构进行有效监控。
（完）收支两条线资金管理在企业集团中的应用［摘要］现金流量作为财务管理的核心，越来越受到企业的重视，不少企业集团开始实行收支两条线资金管理模式。
本文对收支两条线的特征、实施前提条件及实施中应注意的问题作了初步探讨。
［关键词］收支两条线应用收支两条线，指具有执收执罚职能的单位根据国家法律、法规和规章收取的行政事业性收费（含政府性基金）和罚没收入，实行收入与支出两条线管理，即收入按规定全额上缴国库或预算外资金专户；在执收执罚单位需要使用资金时，由财政部门根据需要统筹安排核准后，从国库或预算外资金财政专户拨付。
由于收支两条线管理较好地实现了资金的监管和控制，不少企业集团借鉴这一原理，用于集团内部的资金管理，形成企业收支两条线资金管理模式。
一、收支两条线资金管理的特征现金流量管理是财务管理的核心。
目前很多企业集团对内部资金实行集中化管理，而其中的一种方式就是收支两条线，它的关键在于将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。
收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。
通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。
同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。
二、收支两条线实施的条件（一）具备实施全面预算管理的能力全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。
它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。
收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。
同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。
各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。
（二）对子公司能够实施强有力的控制收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。
同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。
这就要求集团总部对各子公司有较强的控制权。
因此，收支两条线较适用于分公司较多或者在子公司中有较大控制权的单位。
三、收支两条线实施中需注意的问题（一）防范坐收坐支和私设xx收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。
为此，实行双账户管理的企业集团，可由集团总部、分（子）公司与银行或财务公司签订，约定收入户除了向集团总部上收资金外不得用于其他支付，支出户除了收取集团总部下划的资金外不得用于收取其他款项；实行单账户管理的企业集团，由于收和支都在同一账户内，无法限定收和支的对象，可考虑与银行或财务公司约定加大资金上收的频率，如一天上收两次或三次。
此外，应严格要求各分（子）公司清理账户，除按收支两条线要求开设的账户外不得再设立其他账户，并通过报表核对、实地了解等方式定期检查执行情况，加大处罚力度。
（二）注意下划款项的准确性由于集团总部人员不可能完全了解所有分（子）公司的情况，在集团总部及分（子）公司之间存在着信息不对称的问题。
出于自身利益考虑，分（子）公司财务人员会尽量多申请款项，而集团总部则不希望过多的资金滞留在子公司，降低资金使用效益，因此有时会出现子公司虚报支出项目金额集团总部发现后在下次核减拨付金额子公司虚报更大金额的情况，两者之间的博弈需在一定时间后才能达到平衡。
为最大限度地减少这样的问题，一是需要将预算做细，将年度预算分解到季度、月度甚至是周，在预算范围内的项目才予以审批，二是可以考虑在符合成本效益的原则下加大拨付的频率，如按月上报预算，按周拨付，以减少资金的沉淀；三是可以加大对现金流量预算准确性的考核力度，如一年内超过三次预算偏差在10%以上的相应扣减考核分数。
（三）考虑预算外资金的拨付由于市场情况不断变化，预算不可能对所有情况都进行准确的预计。
在出现预算范围之外的款项支出时，应由分（子）公司提出申请，经分（子）公司相应领导审核确认，并报集团总部审批，在审批后再予以拨付。
（四）应收款项仍主要由子公司催收实行收支两条线是对资金进行集中管理，子公司的各项业务仍应由其具体负责，不应将应收账款的催收责任转移至集团总部，否则集团总部在人力和物力上无法保证，将导致应收账款无法及时回收。
为防止资金上收后子公司不积极催收应收账款，可以结合单位实际情况在考核中设臵应收账款回收率等指标。
（五）需清晰记录各子公司现金结余收支两条线将所有收入上收至集团总部，可以在一定程度上调剂各分（子）公司之间的资金有无，起到降低财务费用的作用，但由于子公司是独立的主体，在集团总部账户上和会计记录中仍需清晰反映各子公司的资金结余。
各子公司现金流不充裕时，应以各子公司为主体借入款项，以分清经营责任，适当增加子公司经营压力，并适当利用财务杠杆。
为节约集团整体的财务费用，则可考虑在资金盈余和资金短缺的子公司之间进行委托贷款。
（六）完善相关流程和制度收支两条线涉及的单位多，金额大，笔数多，因此，在实行收支两条线资金管理模式的过程中，要构建合理的收支两条线资金管理流程，还应建立健全相关制度，如账户使用和管理制度、账户核对制度（包括银行账户核对和会计往来账务核对）、预算审批制度、考核制度和内部稽核制度等，并保证其落实到位。
收支两条线资金管理制度为了满足（集团）公司提高资金使用效率和加强对下属全资子公司资金控制、减少集团公司的融资成本等需求，集团公司对内部资金实行集中化管理，采用的收支两条线进行资金管理。
收支两条线可以提高资金使用效益，加强对分（子）公司的资金控制。
通过收支两条线实现资金的集中管理，可以起到调剂各企业资金有无和形成资金池的作用，提高整个集团的资金效益。
同时，通过收入的及时上收和支出的下划，集团总部可及时了解各分（子）公司的资金状况，有利于进行有效的监管和控制。
第一章：收支两条线资金管理的特征现金流量管理是财务管理的核心。
收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。
它的关键将各分（子）公司的收入和支出分开管理，现金收入必须全部上收至集团总部，需要用款时再由集团总部下划至各分（子）公司。
第二章：收支两条线实施的条件（一）具备实施全面预算管理的能力全面预算管理是以企业经营战略为指导，根据外部的机遇和需求，结合企业的实际，和协调企业的生产经营活动，分配资源，完成既定资产经营目标所实施的预测、规划、决策、实施和考核的管理模式。
它是一种有效的现代监控手段，即将企业一切业务收支都纳入预算，按预算执行情况考核业绩。
收支两条线中“收”的集中为全面预算管理提供了基础，只有在“收”的基础上，预算才有可能成为硬约束。
同时，在“支”的方面，虽然最终支出数以集团总部审核为准，但如果没有建立全面预算，没有对各项支出的规划，支只能是一种软约束。
各分（子）公司出于自身利益考虑，会倾向于虚报开支数额，而总部人员无法了解各子公司的真实情况，在无据可依的情况下只能是凭审定需要下划的数额，这将导致收支两条线无法达到预定的目标，集团总部难以对子公司的资金实施有效控制。
（二）对子公司能够实施强有力的控制收支两条线实施后，所有的收入将集中至集团总部，资金沉淀在集团总部，资金集中的收益由总部获得。
同时，资金的使用需先经过集团总部审核，再也不能由各分（子）公司自由支配。
第三章、收支两条线实施中需注意的问题（一）防范坐收坐支和私设xx收支两条线虽然将收入和支出分开，但仍然存在坐支的空间，即分（子）公司在收到款项后马上支付款项。
