交大慧谷PMP考前辅导模拟题知识点整理
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PMP模拟考试全考点含答案解析1.自项目开始以来,产品负责人在规划期间不断询问每次产品迭代的预算。
产品负责人似乎对成本更感兴趣,而不是产品本身。
项目经理应该更早做些什么来改变产品负责人的行为?()A. 与产品负责人一起明确他们在敏捷项目中的角色以及敏捷规划的范围B. 制定沟通管理计划,报告每次迭代中花费的预算与计划在规划期间避免这些讨论C. 制定固定价格合同,将产品所有者的注意力转移到价值而不是金钱上D. 采用不同的估算方法来确定每个产品增量所花费的成本【答案】:A【解析】:本题考查知识点:产品负责人的工作职责。
敏捷中,产品负责人作为客户和开发团队之间的桥梁,应该要关注产品本身,负责提供与产品价值相关的的反馈,来为客户提供最大价值,这是他们的职责所在。
所以在最初,项目经理和产品负责人就应该明确自己的工作职责,关注产品本身而不是所花费的成本,因此本题的最佳实践是A选项。
选项B和选项D:都是在迎合产品负责人关注成本的想法,但现在是需要改变他这种行为,这些做法不能改变他的行为,只会引导他更为关注成本本身,不是合适的做法。
选项C:敏捷中一般不采用固定价格合同,因为敏捷倡导拥抱变化,固定价格合同不适用于变化多的项目。
2.公司任命你为某游戏软件开发项目的敏捷教练,在项目执行过程,开发团队的成员需要经常关注剩余待办事项的数量与计划的差距,他们应该使用以下哪种工具?()A. 燃尽图B. 价值流图C. 甘特图D. 挣值曲线【答案】:A【解析】:本题考查知识点:燃尽图。
题干关键词:剩余待办事项的数量与计划的差距。
燃尽图就是对比实际剩余工作量和计划剩余工作量的曲线图,在敏捷开发中非常常用,可以用来展示和评估项目进展。
因此,选项A最符合题意。
选项B:价值流图是一种精益企业的方法,用于记载、分析和改进为客户生产产品或提供服务所需信息流或物流;选项C:横道图也称为“甘特图”,是展示进度信息的一种图表方式。
在横道图中,纵向列示活动,横向列示日期,用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间;选线D:挣值曲线是在挣值分析中几个指标的展示。
pmp必考知识点嘿,朋友!说起 PMP 必考知识点,那可真是一座神秘的知识宝库啊!咱先来说说项目管理的五大过程组,这就好比是一场精彩演出的不同幕布。
启动过程组,就像是演出开场前的准备,要明确目标,确定是不是真的要开始这场“大戏”。
计划过程组呢,那就是精心编排节目流程,每个细节都得考虑到,不然“观众”可不买账!执行过程组,这就是演员们真正上台表演的时候啦,得按照计划好好表现。
监控过程组呢,就像是导演在台下时刻盯着,看看有没有演偏的地方,随时调整。
收尾过程组,那就是谢幕啦,得把所有的事情都整理好,给观众留下个完美的印象。
再聊聊十大知识领域,这就像十个不同的表演主题。
范围管理,得清楚知道这场演出要展现哪些内容,多了少了都不行。
时间管理,不就是安排好每个节目上台的时间嘛,不能乱了套。
成本管理,那就是得算好这场演出花多少钱,可不能超支。
质量管理,就像是保证每个节目都精彩,不能让观众觉得无聊。
人力资源管理,得把演员们安排得妥妥当当,发挥出他们的最佳水平。
沟通管理,这可重要啦,演员之间、演员和导演之间得交流顺畅,不然怎么配合?风险管理,得提前想到可能出的岔子,想好应对办法。
采购管理,要是需要外请演员或者道具,那得处理好。
干系人管理,得照顾好那些对演出有影响的人,比如赞助商、观众啥的。
整合管理,这就是把所有的方面都整合在一起,让演出完美呈现。
你说,这 PMP 的知识点是不是就像一场精心策划的大戏?每个环节都不能出错,都得好好把握。
就像你盖房子,不把基础打牢,能行吗?项目管理中的 WBS 分解,这就像把一个大蛋糕切成小块,每一块都清清楚楚,明明白白。
不做好这个分解,你怎么知道从哪儿下手干活儿?还有项目的进度管理,那就是掌控时间的魔法。
你想想,如果一场考试没有规定时间,你是不是心里没底?项目也一样,得有个清晰的时间表。
关于成本估算,这可不简单。
就好比你出去旅游,不做好预算,难道要到时候钱包空空,尴尬地站在那儿?质量控制更是关键,一件产品质量不过关,就像做的饭不好吃,谁会喜欢?在 PMP 必考知识点里,每一个都像是一把钥匙,能打开项目成功的大门。
PMP模拟考试全考点含答案解析题目1-2:1.作为一名敏捷教练,在进行第三次迭代时,你发现按照团队当前的迭代速度,要求的用户故事无法在迭代周期结束前完成,还需要多两天的时间,这时你该怎么办?()A. 因为只需要两天时间,所以同意延长迭代周期。
完成任务比不改变迭代周期长度要重要得多B. 因为无法按时完成,所以要求团队停止工作。
把这个未完成故事列为下一送代周期中首先要完成的事情C. 在不改变迭代周期长度的情况下,和产品负责人商量可行的解决方案,并确定是否以及何时能够完成该故事D. 让团队继续工作,并且尽可能完成工作。
把剩余部分带入下一迭代周期2.Livia是一个构建财务软件的团队中的开发人员。
她的团队要构建一个新的交易系统。
她和她的团队开会得出了所用工作流的一个流程图。
然后他们把这个流程图画在白板上,各列分别对应流程中的各个步骤。
他们观察了几个星期,了解团队处理的工作项在白板上的各个列之间如何移动,然后团队注意到流程中有几个步骤负荷过重。
团队下一步最好做什么?()A. 对于工作减慢的步骤,团队一起更好地完成这些步骤中的工作B. 在比较慢的步骤中增加更多人手C. 关注完成白板上的工作D. 对于负荷过重的步骤,限制其中允许的进行中的工作数第一题答案解析:【答案】:C【解析】:本题考查知识点:迭代速度当发现实际的项目执行速度比预期的速度快或慢时,产品负责人可以决定是否应该重新规划划分用户故事的优先级,从发布待完成事项中去除某些用户故事或者增加N个迭代发布计划。
所以需要商量可行方案,根据用户故事的优先级重要性确定不同的解决方案。
第二题答案解析:【答案】:D【解析】:本题考查知识点:看板。
题干关键词:流程中有几个步骤负荷过重。
这个问题描述了团队使用看板时采取的初始步骤。
第一步是可视化工作流,第二步是限制WIP,通过限制在制品将可以提高工作效率和质量。
故本题中选项D是最佳实践。
题目3-5:3.一家公司搬迁到新的办公空间,正在确定办公室的最佳配置。
PMP模拟考试全考点含答案解析题目1-2:1.敏捷项目以价值为驱动交付,确定好所有待办事项的价值进而去制造可交付成果。
那么在整个敏捷项目周期中,衡量团队交付的可交付成果的价值以及流程通常是在什么时候?()A.构想阶段B.一次迭代后C.一次工作计划活动后D.发布计划会议结束时2.某为期多年的大型项目需要高技能员工才能成功部署。
管理团队和项目发起人分析了资源需求,并同意为项目雇佣长期职工,以避免潜在的预算超支问题,但在项目开展过程中存在员工流动的风险,这对交付产生影响。
项目经理应采取哪两种措施来减轻这种风险? (选择两项)A.引入一个奖励计划,对资源绩效进行激励和奖赏B.通过培训、辅导和指导推动项目团队提高能力C.增加训练有素的员工,以便培养后备资源D.说服高层管理人员雇佣第三方员工E.与管理层开会讨论将项目分解成较小的项第一题答案解析:【答案】:B【解析】:本题考查知识点:增量交付。
价值在整个迭代过程中是以迭代性的方式来进行增量交付的,对于可交付成果的价值需要在迭代评审会议上进行评判,而衡量团队的工作流程是在回顾会议上进行讨论以及改进,所以价值和流程通常是在每一次迭代后进行衡量,因此本题的正确答案是B选项A、C、D三个选项都不是衡量价值和流程的最佳时机。
第二题答案解析:【答案】:BC【解析】:本题考查知识点:风险应对策略—减轻。
根据题干,要减少员工流动的风险,根据PMBOK上的描述,减轻风险有两种做法,一是减轻风险发生的概率,二是减轻风险发生后带来的影响。
选项A,按照PMBOK上的描述,奖励是帮助团队成员提高绩效的做法;选项B,通过培训提高团队能力,可以有效减轻单个员工流动的风险发生后带来的影响;选项C:培养后备资源,同样也是通过提升团队能力,减轻员工流动的风险发生后带来的影响(有同学会认为,题干说避免预算超支,所以不能增加员工,这里要注意审题,题干的避免预算超支是对前面雇用长期职工的补充,也就是不是临时的人员,而是固定的员工,与C选项不矛盾)选项D:第三方员工是转移的方式,不是减轻的做法选项E:分解不需要管理层介入,另外分解较小的项,并不解决员工流动的风险发生的概率或影响。
pmp考试复习题项目管理专业人士(PMP)考试是一项全球认可的资格认证,它要求考生对项目管理的各个方面有深入的了解。
以下是一些PMP考试的复习题,帮助考生检验自己的知识掌握情况。
1. 项目启动阶段的关键活动是什么?- 确定项目目标- 制定项目章程- 识别主要利益相关者2. 在项目管理中,什么是范围蔓延,它如何影响项目?- 范围蔓延是指项目范围未经批准而发生的变更,这可能导致项目延期、成本超支和质量问题。
3. 描述WBS(工作分解结构)的作用和重要性。
- WBS是将项目分解成更小、更易管理的部分的过程,它帮助团队理解项目的所有组成部分,并确保没有遗漏任何任务。
4. 风险矩阵是什么,它如何帮助项目经理?- 风险矩阵是一种工具,用于评估风险的可能性和影响,帮助项目经理优先处理风险并制定相应的缓解策略。
5. 敏捷项目管理与传统项目管理的主要区别是什么?- 敏捷项目管理强调适应性、团队协作和快速迭代,而传统项目管理更侧重于计划、控制和文档化。
6. 在项目执行阶段,项目经理应该关注哪些关键领域?- 资源分配、团队协作、进度跟踪、质量保证和沟通管理。
7. 项目收尾阶段的主要任务有哪些?- 完成所有项目活动、正式验收项目成果、释放项目资源、总结经验教训和更新组织过程资产。
8. 如何有效地管理项目中的沟通?- 制定沟通计划、使用适当的沟通工具、确保信息的透明度和及时性、定期举行会议和报告进度。
9. 项目质量管理的关键组成部分是什么?- 质量规划、质量保证和质量控制。
10. 描述项目时间管理的重要性及其主要工具和技术。
- 时间管理确保项目按时完成,主要工具包括甘特图、关键路径方法(CPM)和敏捷看板。
11. 成本管理在项目管理中扮演什么角色?- 成本管理帮助项目经理控制预算,避免成本超支,并确保项目经济效益。
12. 人力资源管理的关键活动包括哪些?- 组织结构设计、人员获取、团队发展和资源分配。
13. 整合管理在项目管理中的作用是什么?- 整合管理确保项目的所有方面都协调一致,包括范围、时间、成本、质量、沟通等。
2024年PMP考试内部模拟题库全考点含答案解析1.在执行阶段,项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。
项目经理下一步应该怎么做?A.更新项目进度计划B.执行实施C提交变更请求D.修改项目基准2.经过多次会议后,项目经理无法获得项目管理计划的批准。
因为客户需要与其上级核实,若要避免这个问题,项目经理应该事先做什么?A.创建项目章程B.更明确地定义项目范围C.更好地制定沟通管理计划D.确保已识别正确的相关方3.一个大型团队正在开展一个快节奏的项目。
关键相关方直接向团队成员询问项目进度。
项目经理应该做什么?A.授权团队成员向相关方报告他们对项目详情的理解。
B.确保只有项目管理办工室(pm。
)向相关方提供更新。
C.要求指导委员会向相关方提供更新。
D.向相关方定期提供正式更新。
4.产品经理建议进行设计变更,以便与竞争产品相比时增加产品价值,这些变更将会让公司收益,但涉及额外的活动。
项目经理应该做什么?A.将变更添加至工作分解结构(Wbs)。
B.增加预算以包容这些变更C.将这些变更更新到范围说明书中。
D.向变更控制委员会(ccb)提交一份变更请求。
5.在一次电话状态会议之后,项目经理确定客户需要比预期更长的时间来响应团队的问题。
因为这可能对项目造成负面影响,项目经理应该更新哪一项?A.经验教训登记册和进度管理计划B.风险登记册和风险管理计划C.相关方参与和沟通管理计划D.变更请求和沟通管理计划6.项目经理与相关方开会,讨论风险应对策略项目经理指出,对于组织在规定的范围、预算和进度计划内交付项目的能力,人们普遍持悲观态度。
项目经理应该做什么?A.重新评估所有风险结果,并更新风险登记册。
B.了解并解决相关方担忧的问题。
C.与项目发起人开会,以了解组织文化。
D.询问发起人有关如何处理这些不同风险评估的建议。
7 .一家公司发现有几个项目要实施。
在制定商业讨论时,公司使用净现值(npv)来确定项目的优先级。
PMP考试内部模拟题库全考点含答案解析20231.在经验教训会议上,团队的反馈非常积极,项目经理意识到这是因为团队不想损失可能获得的奖金。
若要获得团队的诚实反馈,项目经理应该怎么做?A 进行匿名电子调查B 使用分析技术收集绩效和其他指标C. 让发起人参与获得独立评估D. 正视团队成员的明显偏差2.在项目实施过程中,营销部门通知项目经理说,产品的市场需求已经发生变化。
之前未成预料到这些变化,可能会显著影响调查的销售数量,并可能影响项目范围。
项目经理应该怎么做?A 规划风险应对,并更新风险登记册B 应用检测方法C. 计划使用应急储备并更新风险减轻计划D. 使用挣值管理(evm)方法3.项目经理与项目相关方开会,获得关于如何最好地向施工现场输送用品的信息和知识。
这使用的是哪种沟通方法类型?A 互动沟通B 内部沟通C. 拉式沟通D. 推式沟通4.一个国际团队被分配到一个项目上工作,项目经理担心由于文化差异可能会产生误解。
项目经理应该使用什么来确保团队理解项目目标?A 相关方登记册B 沟通管理计划C. 项目章程D. 责任分配矩阵(ram)5.在项目执行过程中,一名相关方希望知道谁有权分配项目资源。
为了解决这个问题,项目经理应该怎么做?A 与该相关方一起审查项目章程B 与该相关方一起检查沟通管理计划C. 与该相关方一起审查项目资源管理计划D. 获得相关方的一致同意,并更新相关方登记册6.项目执行期间,客户请求进行一个小变更。
在执行高层级审查后,开发人员确定进行变更所需的工作影响较小且可被吸收。
项目经理下一步应该怎么做?A 要求开发人员继续进行修改B 签发变更请求C. 更新问题日志D. 向所有项目相关方沟通提议的变更7.项目经理从项目团队和供应商处收到一连串电子邮件,争论最近收到的一个可交付成果。
项目团队认为该可交付成果未能满足特定需求,但供应商却坚持他们不知道这个需求。
项目经理首先应该查阅哪份文件?A 沟通管理计划B 工作说明书(sow)C. 需求管理计划D. 工作分解结构(wbs)8.一个项目正处于执行阶段,一些可交付成果已经准备好交给客户。
PMP考试内部模拟题库全考点含答案解析20231 .项目经理正在制定一个关键项目的人力资源管理计划,该项目涉及位于不同国家具有不同文化背景的资源。
下列哪一项将帮助项目经理处理这种情况?A团队建设活动B事业环境因素C.人际关系技能D.虚拟团队2 .对于由不同国家的资源提交的可交付成果,项目经理识别到一些质量问题,确定这些问题的根本原因是所使用的原材料质量。
项目经理下一步应该怎么做?A审查项目的质量标准。
B通知客户C.将问题升级上报给高级管理层。
D.要求资源使用质量更好的原材料。
3 .项目经理正在制定最终的项目计划,在对以往项目进行历史数据回顾的过程中发现相关方对大部分最终项目报告都不满意。
项目经理应该做些什么来防止这种情况再次发生?A制定相关方参与计划B促进与相关方的冲突解决C.通过头脑风暴得到更好的报告方法D.修订相关方参与计划4 .项目经理加入一个设计阶段接近完成的项目。
虽然客户已经批准所有设计图纸,但项目经理发现包含在最终设计中的多项客户变更,这些变更尚未经过审核和批准。
项目经理下一步应该怎么做?A向客户提交变更请求记录这些变更B实施整体变更控制过程C.与客户一起审查变更管理计划D.停止所有工作,减轻这些变更对成本、时间和质量的影响5 .在项目规划阶段,质量保证经理建议实施三重测试环境以确保产品质量。
项目经理确定这项建议将会增加成本,而且开发和认证环境将足以保证质量。
项目经理应使用什么来影响质量保证经理?A质量成本(COq)B实验设计(coe)C.成本效益分析D.质量标杆对照6 .在项目开发阶段,职能经理被调到另一个部分,不再参与项目。
项目经理着先应该做什么?A修订沟通管理计划B更新相关方登记册C.评估对风险的影响D.审查项目人员分配7 .项目经理正在规划一个项目。
为确保项目成功,项目经理审查了同一公司管理的一个失败项目的历史信息。
项目经理应该使用什么工具或技术来确保项目成功?A德尔菲技术B帕累托图C.核对单分析D.石川图8 .项目发起人指出,最终产品不能反映出让公司差异化的附加价值,项目经理下一步应该怎么做?A将其添加进风险登记册B更新项目章程C.审查检查表D.咨询高级管理层9 .一个组织正在开始一个大型的、首个这种类型的项目。
PMP模拟考试全考点含答案解析1.项目可交付成果是包括项目的产品、服务或成果以及从属成果的输出。
此从属成果应记录于()A.需求管理计划B.范围管理计划C.项目范围说明书D.项目验收标准【答案】:C【解析】:项目范围说明书详细描述了可交付成果以及创造该可交付成果所需的工作。
辅助成果也被视做可交付成果,并被纳入项目范围说明书。
它包括诸如项目管理报告和文件之类的事项。
可以采用总结或详细描述的方式对项目范围说明书中的可交付成果加以说明。
2.你是一个项目经理,管理着一个分布于全世界5 个不同国家的虚拟团队。
根据以往的经验,你知道:这些团队成员对于他们的职能经理的要求回应得要比对你的回应要积极得多。
考虑到这个问题,你决定要准备一个()A.针对团队成员的备忘录,以提醒他们现在是为项目经理工作B.项目章程C.针对职能经理的备忘录,以提醒他们你有权支配他们的员工D.人力资源管理计划【答案】:B【解析】:项目章程中赋予项目经理权力和职权3.客户将你的项目范围增加了52%,使你的成本估算增加了3 倍。
现在你必须要在被批准的项目计划中改变已编好的计划开始日期和结束日期。
接下来应该()A.制定新的进度计划B.修改进度基准C.增加资源D.修改项目范围书【答案】:A【解析】:由题知,项目范围变更导致了项目的开始结束日期变更,而制定新的进度计划是进度修正常用的方式。
重新制定进度基准只能作为控制进度的最后手段。
4.下列哪个最好的描述了核实范围过程?()A.提供成果符合规格的保证,是项目管理计划的输入,是执行质量控制的输出B.确保成果及时完成、得到客户接受,表明成果符合规格要求C.确保客户接受,显示成果符合规格要求,提供个机会及时发现存在的问题D.是执行质量控制的输出,在定义范围之前出现,确保客户接受【答案】:C【解析】:既然项目管理计划在验证范围过程之前完成,选项A 不合适。
验证范围与时间无关,不仅是接受,选项B 不合适。
选项D 显然不对。
序号所属知识领域所属子过程考点PMBOK书(页)14整合管理实施整体变更控制变更211风险管理定量风险分析敏感性分析、龙卷风图33835范围管理收集需求排列需求顺序,名义小组技术115412采购管理结束采购固定总价,要补偿38754整合管理结束项目或阶段发起人主要作用之一:成果移交需求组织32611风险管理规划风险应对风险应对策略,责任给第三方是转移34479人力资源管理管理项目团队冲突处理283 84整合管理结束项目或阶段收尾输入100-104 911风险管理识别风险识别风险输出327 1012采购管理成功和失败=经验教训1111风险管理识别风险识别风险的过程:潜在应对措施清单327124整合管理制定项目章程高风险HIGH level72138质量管理控制质量控制图,确定一个过程和是否稳定,控制上下限,规格上下限238144整合管理制定项目计划制定项目计划的工具76159人力资源管理规划人力资源工具:组织与人力资源描述:层级性、矩阵型、文本型262166时间管理定义活动、排列活动顺序两个子过程的工具1431712采购管理规划采购管理总价合同:范围明确成本补偿合同:范围不明确363184整合管理制定项目章程商业论证691911风险管理规划风险管理风险发生前,事先要做好风险管理计划206时间管理制定进度计划进度压缩方法181 219人力资源管理建设团队建设团队工具:培训275 2211风险管理定性风险分析更新风险登记册333238质量管理实施质量保证质量新7工具246246时间管理制定进度计划资源优化技术:平衡和平滑178259人力资源管理规划人力资源培训需要2662612采购管理规划采购管理合同364 274整合管理制定章程章程由谁发布71284整合管理整体变更控制变更流程85299人力资源管理建设团队工具和技术277 304整合管理制定项目章程项目章程的内容723112采购管理控制采购评估卖方工作绩效数据和报告3833210沟通管理管理沟通工具:报告绩效301 335范围管理收集需求群体创新技术115 346时间管理制定进度计划关键链法178 358质量管理质量保证质量保证工具247368质量管理规划质量管理质量管理计划:确定方案应对374整合管理实施整体变更控制变更流程386时间管理首先应该分析3911风险管理风险应对规避:最极端就是关闭项目3444012采购管理实施采购实施采购技术375 4113干系人管理识别干系人权力利益方格397 428质量管理质量控制控制线+3西格玛标准差439人力资源管理组建团队虚拟团队的优点271 4413干系人管理识别干系人外部人员是干系人454整合管理变更需求变更464整合管理变更变更四个状态476时间管理制定进度计划横道图182 489人力资源管理规划人力资源494整合管理项目收尾项目移交504整合管理项目收尾收尾:组织过程资产更新107 5112采购管理规划采购管理偏差分析222 528质量管理质量控制质量靠规划5312采购管理控制采购存在冲突查协议356 5413干系人管理规划干系人管理干系人分析392 554整合管理制定项目章程输入5611风险管理控制风险应急储备350 574整合管理指导项目工作工具:会议84 589人力资源管理人员遣散计划596时间管理制定进度计划赶工181 604整合管理变更1沟,先评估614整合管理结束项目或阶段输出624整合管理指导项目工作创建WBS132 63道德644整合管理结束项目或阶段提前终止104 65风险定性风险分析影响和排序328 66沟通管理控制沟通有问题审查沟通管理计划67指导委员会不一定有,项目发起人肯定有68范围管理收集需求需求跟踪矩阵119 69成本管理控制成本挣值估算222 70内部收益率内部收益率IRR71能所有人看的文件7273成本管理估算成本储备分析就是因为成本具有不确定性20674整合管理制定章程未拿到合同,在启动阶段75质量管理控制质量散点图238 76整合管理变更1沟,先评估,谁提出跟谁77采购管理控制采购范围不清记录风险78整合管理kickoff会议在完成项目管理计划时召开79采购管理规划采购管理工具:自制或采购分析36580整合管理变更已批准的变更说明3流程已经完了,接下来4日志5更81引论项目经理五大权力82整合管理制定项目章程输入:组织过程资产包含经验教训7083进度管理制定进度计划赶工(增加资源)181 84风险管理控制风险额外的资金从管理储备出350 85时间管理制定进度计划关键路径86质量管理控制质量鱼骨图,又名因果图和石川图,找根本原因23687整合管理结束项目或阶段在收尾过程,碰到变更,记录问题日志88整合管理制定项目章程项目章程的内容7289风险管理定量风险分析应急储备90风险管理识别风险识别风险的工具324 91质量管理规划质量管理外部失败成本23592人力资源组件项目团队资源日历272 93整合管理结束项目或阶段更新文档和经验教训94质量管理规划质量管理预防成本是一致性成本95每个项目都是临时独特的961沟通97风险管理风险应对现分析解决,再提交98范围管理创建WBS工具:分解99干系人管理识别干系人输出:干系人登记册100范围管理收集需求名义小组:对创意进行排序115101整合管理变更1沟,谁提出和谁沟102贝塔估算1032章干系人分析32104整合管理制定项目章程工具:引导技术,冲突用会议解决71105沟通管理管理沟通管理沟通输入:工作绩效报告297106整合管理变更1沟,谁提出与谁沟107整合管理制定项目章程可行性研究就是商业论证69 108人力资源建设团队认可和奖励277109采购管理实施采购实施采购的输入:卖方建议书110采购管理控制采购输入:工作绩效信息111道德112风险管理控制风险查询风险管理计划,找到计划策略来解决113成本管理控制成本SPI和CPI>1好114质量管理质量保证工具:质量审计115干系人管理根据计划来,查询沟通管理计划116人力资源组建团队工具:多标准决策分析,分析团队人员的能力271117整合管理项目章程SOW包含内容68118范围管理收集需求焦点小组:召开干系人和主题专家,了解他们讨论的产品114119成本管理控制成本CV=EV-AC120风险管理控制风险先应对,解决计划有应急作用121质量管理控制质量鱼骨图,又名因果图和石川图,找根本原因122成本管理控制成本挣值管理EVM:范围进度和成本基准整合起来,形成测量基准,以便项目团队评估和测量项目绩效和进123范围管理定义活动工具:专家判断149124马斯洛需求理论125贝塔估算126时间管理控制进度赶工和快速跟进同时出现,选赶工127范围管理定义范围项目范围说明书工具120 128采购管理结束采购结束采购:采购档案更新389129沟通管理管理沟通促进干系人之间有效的沟通,审查沟通管理计划297130质量管理质量保证质量审计:是否符合组织政策和程序247131风险管理控制风险未识别的风险属于管理储备范畴132沟通管理控制沟通问题日志305 133进度管理控制进度没钱就快速跟进134质量管理质量保证过程改进247 135干系人管理管理干系人参与审查计划404 136整合管理项目章程历史信息属于组织过程资137整合管理变更丢失信息:配置管理96 138整合管理制定项目管理计划项目管理计划可滚动式规56 139整合管理变更根据变更流程处理140时间管理估算活动持续时间三点估算170141人力资源建设团队团队建设信息:人力资源管理计划142整合管理变更谁能提变更?任何项目干系人143人力资源管理建设团队基本规则277 144整合管理制定项目章程授权项目经理使用组织资71145干系人管理管理干系人参与1沟,先沟通,已经是供应商了,显赫项目发起人联146采购管理实施采购投标人会议375147沟通管理控制沟通沟通有问题,创建问题日志305148沟通管理规划沟通管理交互式沟通295 149整合管理变更变更流程150整合管理变更遵循变更流程151范围管理收集需求群体决策技术115 152范围管理创建WBS输入:需求文件125 153沟通管理规划沟通管理沟通方法295 154配置管理155风险管理控制风险实施风险再评估156贝塔估算157整合管理变更变更流程158进度管理控制进度赶工要申请变更159采购管理控制采购根据合同来操作387 160进度管理控制进度赶工和管理储备161整合管理结束项目或阶段参考输入:项目管理计划100 162风险管理规划风险应对规避、转移、减轻、接受345 163整合管理制定项目管理计划引导技术包含会议管理76 164干系人管理识别干系人165整合管理变更项目经理通知,先评估分166进度管理控制进度SPI=EV/PV167范围管理确认范围确认范围是对核实的可交付成果进行验收,输出验收的可交付成果168干系人管理识别干系人输出:干系人登记册169采购管理规划采购管理采购管理计划366170干系人管理权力利益方格171CV=EV-AC172BAC和EAC完工估算比较173整合管理结束项目或阶段取消项目174引论客户满意度来衡量成功8 175质量管理质量保证质量审计目的176沟通管理规划沟通管理沟通数量n*(n-1)/2177178进度管理控制进度赶工不计成本179质量管理规划质量管理工具与技术:统计抽样240180风险管理规划风险管理风险管理计划:风险分类RBS317181182范围管理定义需求183风险管理制定风险应对184干系人管理管理干系人参与输入:干系人管理计划404 185沟通管理控制沟通输入:沟通管理计划303 186风险管理风险应对减轻:制造原型187整合管理制定项目章程输入:事业环境因素和商业论证66188采购管理规划采购管理明确范围:固定总价合同362 189整合管理变更管理根据变更流程走190成本管理控制成本确认事实先,然后处理191风险管理定性风险分析工具:风险概率和影响评331 192风险管理定量风险分析龙卷风图:敏感性分析338 193历史数据:类比估算194时间管理定义活动第一个要做的进度计划:定义活动195干系人管理管理干系人参与参与项目管理,解决问题196风险管理定性风险分析风险概率和影响分析197沟通管理管理沟通信息管理系统:共享信息需要用到管理和分发项目信息的工具198成本管理估算成本工具:专家判断199沟通管理规划沟通管理工具:交互式、拉式、推200质量管理控制质量帕累托前三百年后三百年技巧变更流程:1沟2记3流程4日志5更新6操作敏感性分析确定最大潜在影响,有助于分析冒险情景头脑风暴:不含有投票和排序思维导图:反应共性和差异,激发新创意亲和图:找同类多标准决策分析:对众多方案进行评估排序都属于群体创新技术这道题并没有说项目结束了,所以不需要收项目经理主要职责:管理干系人期望客户是批准项目产品或服务,用户是将要使用产品或服务规避:延长进度(风险未发生)、改变策略、缩小范围,最极端就是关闭项目转移:处理财务风险最有效,保险、履约保函、担保书、保证书减轻:采用不复杂流程、更多的测试、更可靠的供应商、开发原型、冗余部件撤退:冲突中退出;缓和包容:安抚,让他爽;妥协:做让步;强迫:速度最快合作解决问题:达成共识团队成员:人力资源管理,团队外:干系人管理,发送信息:沟通管理含已识别风险清单和潜在应多措施清单已识别风险清单未来、将来、可能会 都是风险领域假设条件和制约因素边界定义、高层级需求和风险直方图:集中趋势、分散程度,不考虑时间的影响散点图:相关图,两个变量之间的影响程度控制界限=3西格玛或7个连续在均值上下方专家判断引导技术层级型:自上而下层级显示;文本型:如需详细描述职责矩阵型:显示工作包或活动与成员的关系,RACI模型,A负责R执行C咨询I知情分解时定义活动工具PDM是排列活动顺序工具固定总价合同:适合范围明确;总价加激励费用:有天花板总价加经济调整:时间成本加固定费用:预期成本的比例;成本加激励费用:没天花板;成本加奖励费用:很主观决定项目是否值得投资并作为决策的依据市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、生态影响、社会需求、法律要供电:客户要求;饮用水、公厕:社会需求PMP全真模拟题25知识点整理题目说的是风险,排除法赶工:增加资源快速跟进:没钱,并行进人际关系技能:软技能团队建设活动:塔克曼阶梯理论:形成、震荡、规范、成熟、解散阶段假设条件日志亲和图:整理创意;过程决策程序图:制定应急计划;关联图:复杂情形下创新性解决问题;树形图:系统图,展示父子关系优先矩阵:排列备选方案优先顺序;活动网络图:PDM;矩阵图:展示关系强弱平衡:关键路径改变,延期平滑:活动调整,不延迟进度成本分摊比率一般为8020原则项目启动者或者发起人正式批准章程章程包括:高层级需求和风险、边界、总体预算和里程碑、假设条件和制约因素1沟2记3流程4日志5更新6执行纠正措施拉绩效;预防措施抗风险;缺陷补救补质量;更新一般客户提。