海尔、TCL国际化之路比较MBA一班吴小帅0811020151一、海尔模式--当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌20年前，海尔海尔的前身--青岛电冰箱总厂还是一个亏损147万元，濒临倒闭的集体小厂，只有一个型号电冰箱产品。
而如今，海尔的大名在国内却是无人不知，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。
在中国，海尔每年有1000多万各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔已销售了400多万台家电。
总结海尔的发展，可以说经历了三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年）、多元化战略阶段（1992-1998年）、国际化战略阶段（1998年至今）。
海尔进军海外可以追溯到1991年，当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外。
其所采用的策略就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打品牌。
对于这种国际化思路，张瑞敏曾解说："首先要让(当地)消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。
"2004年初，海尔更被世界品牌实验室评为世界最具影响力的100个品牌之一，海尔也是唯一选的中国企业，排名95位。
同时海尔所采用的在国外当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌的国际化方式，在业内被人们称之为海尔模式。
二、TCL模式--并购重组在海外设厂TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过二十几年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。
在TCL迈向国际化的历程中，其日渐形成了自己的"并购重组"模式。
从2002年开始，李东生开始以大手笔的并购将TCL的国际化做得风生水起。
2002年之前，由于欧盟的进口配额限制，在过去的若干年中，中国的彩电巨头们面对庞大的欧洲市场常常是束手无策。
在欧洲的竞争对手用"反倾销"的利器构筑贸易壁垒，拖住中国彩电厂家的视线，使中国企业常年疲于应付。
2002年9月，李东生暗渡陈仓，使TCL 集团一举拿下欧洲本土彩电厂家--收购德国的施耐德电器的彩电生产线，实现了以彼之矛，攻彼之盾的战略跨越，在欧洲的本地化生产和本地化销售。
2003年11月4日，TCL与法国汤姆逊公司强强联合，重组彩电、DVD业务，缔造全球彩电大王，新公司彩电年总销量将高达1800万台。
在新公司中，TCL国际控股将会成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则持有余下的33%股份。
2004年4月24日，TCL集团(000100)又宣布并购阿尔卡特全球手机部门。
当日，TCL 集团(000100)通过下属控股子公司TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司签署《谅解备忘录》，拟通过TCL通讯控股与法国阿尔卡特公司(Alcatel)共同投资，在境外设立一家合资公司，持有阿尔卡特的全球移动电话业务。
在合资公司中，TCL通讯控股持有55%的股权，阿尔卡特持有另外45%股权。
有关人士表示，组建后的合资公司将在亚洲、欧洲和拉丁美洲享有市场领导地位，在主流移动通信产业形成世界领先优势。
由此不难看出，TCL集团以并购重组迈向国际化的策略一目了然，而这也形成了中国企业国际化可供参考的TCL模式。
三、国际化之路比较●海尔———先难后易●TCL———先易后难中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。
海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。
海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。
海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。
另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。
美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。
因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。
一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。
事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。
当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。
TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。
TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。
在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。
联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。
这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。
第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。
这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。
第三，进退方便。
避免其大规模的投资和企业资源的浪费。
从目前TCL的情况来看，效果比较理想。
2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。
这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。
但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。
其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。
不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。
也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。
对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。
四、中国企业国际化征程漫漫一般而言，中国企业的国际化是以三种方式进行的，这三种方式代表了中国企业国际化的三个层次。
第一种方式是出口贸易，就是产品在中国生产，以贸易的方式出口到外国。
这是国际化最基本的形式，也是最初级形式，一个国家从“国内型市场”向“国际型市场”转型之初往往采取这种形式。
目前，国内企业的国际化大部分还是以这种方式进行的，比如长虹向美国出口彩电等。
第二种方式是OEM，俗称“代工”，就是外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。
以这种方式实施国际化也是目前中国企业的一种普遍现象。
其好处是业务关系简单，中方企业只负责生产，不负责销售，没有那么多麻烦，但是，挣的是辛苦钱。
现在，许多洋品牌把普通彩电的生产交由中国企业来完成，这从一个侧面反映出中国企业的制造能力已经得到外国企业的广泛认可。
但是，OEM仍然被认为是国际化的低级形式，盈利不多是一个方面，使用别人的品牌销售，从长远看，不利于中国品牌走向国际市场。
中国企业国际化的第三种境界，也是目前国际化的最高级形式，是“在外国生产，在外国销售”，生产和销售同时实现本地化，换言之，就是要把中国企业办成当地的企业。
三星曾经呼中国人不要把他们在中国的企业看成是韩国的企业，而是要当成中国的企业来对待。
目前，这种直接在海外设厂生产、销售的企业还不多，但是，中国企业下一步要朝这个方向去努力。
事实上，随着欧盟、美国对中国彩电反倾销的实施，这种形式已经显得越来越迫切了。
已经有越来越多的中国彩电企业表示，准备在美国或者墨西哥设厂。
在外国直接设厂生产、销售，这个思路应该是没有问题的。
但是，真正要付诸实施却不那麽容易，主要是蠃利能力普遍偏低的中国企业难以承受投资设厂需要的大笔资金。
因而，并购重组不失为最可行的方式。
事实上，国际化真正意义上的最高境界是专利技术的输出，这是产业链的顶端，也是利润最丰厚的一块。
目前，这一块仍然是国际上极少数领导企业的专利。
比如现在大家津津乐道的数位电视，核心技术在美国矽谷，但是，他们并不生产产品，只卖技术，他们挣的是最丰厚的利润，也是最体面的钱。
当然，这对於中国企业来说，还是一个遥远的梦，需要继续努力。
中国企业要想长治久安，要想在世界范围内建立自己的话语权，走出国门走向世界，是别无选择的选择。
目前，中国企业的国际化还处於刚刚启动阶段，未来还有很长的路要走，还有很多坎要过。
真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。
