海尔战略三阶段与国际化之路

目录第一部分海尔简介 (2)一.海尔历程 (2)二.品牌和产业 (2)三.海尔发展现状 (4)第二部分海尔各阶段发展战略 (6)一.名牌战略发展阶段（1984—1991）：“要么不干，要干就干第一” (6)二.多元化战略发展阶段（1991—1998）: 海尔文化激活“休克鱼” (7)三.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 (8)四.全球化品牌战略阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 (9)第三部分国际化战略详述 (11)一.海尔国际化战略步骤的制定 (11)二.国际化进入与竞争的战略选择 (11)第四部分海尔面临的困境 (16)结语 (18)第一部分海尔简介一、海尔历程1984年，海尔的前身——青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年12月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。

张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。

上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。

在26年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1357亿元（2010年）的全球化企业。

海尔：从国际化到全球化1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州中部的一个人口为8000人的小镇坎姆登（Camden）的一片空地上，鲜艳的五星红旗和蓝色的海尔旗迎风招展，由海尔集团投资3000万美元，占地44.5万平方米的生产中心举行了奠基仪式，中国驻美大使李肇星主持了剪彩仪式。

这是中国企业在美国最大的一笔投资，标志着海尔国际化战略迈出重要的一步。

一年以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱成功出产，开始了中国企业在美国本土制造冰箱的历史，海尔成为中国第一家在美国制造和销售产品的公司。

2001年海尔集团耗资500万美元在意大利并购了当地一家工厂，占地面积22万平方米，地理位置优越，周围聚集了世界着名的家电制造厂商，如惠尔浦、扎努西、欧成盛等，海尔又开始了中国在欧洲大陆生产家电的历史，再一次展现了海尔争创世界名牌的决心。

伴随着海尔兄弟在一个又一个国家的登陆，来自中国美丽海滨城市青岛的海尔集团吸引了世界上越来越多的目光和赞誉。

1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最具声望的企业家排名”，海尔集团总裁张瑞敏位居第26位，这是目前中国企业家在世界范围内获得的最具影响力的美誉。

2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。

据《福布斯》杂志资料表明，海尔在全球白色家电业竞争力居世界第六位；据2001年欧洲Euromonitor统计公布的全球冰箱品牌排名，海尔雄踞第二，而全球洗衣机品牌排名，海尔则雄踞第三。

海尔已经成为中国企业国际化的排头兵，是什么促使海尔有如此大的发展，伴随着世界经济全球化的趋势，海尔的明天会是怎样的呢？让我们将目光投向海尔。

一、海尔的国际化历程海尔集团由17年前员工不到800人、亏损147万元的集体小厂发展到今天拥有员工3万人，销售收入600亿人民币，产品远销世界上160个国家和地区的国际化企业，所走过的路坎坷艰难。

故事的哲理 速度决定成败！ 速度决定成败！ 很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中， 很多有识之士都认为：在瞬息万变的竞争环境中，不应先 瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话， 瞄准再射击，而是先射击后瞄准。这话听起来似乎是疯话， 但也道出了一个真理：今天的企业做决策， 但也道出了一个真理：今天的企业做决策，最关键的是速 总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验， 度。总结海尔从发展之初到今天所取得的成功经验，其中 最重要的一个因素就是“速度致胜” 最重要的一个因素就是“速度致胜”。 企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面，并真正 企业管理从来都不缺乏理论。让理论不浮于表面， 领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导， 领会其精髓，进而对实践工作进行科学指导，才是难能可 贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例， 贵的。张总的培训通过立足日常生活的事例，揭示了简单 现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度， 现象背后的实质，并以此为基础上升至企业管理高度，指 导实际工作。 导实际工作。 在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“ 在进军PC市场的过程中，海尔更深刻体会到了“速度致 市场的过程中 的含义， 胜”的含义，这个故事也成为我们内部经常学习的经典案 在激烈的IT竞争中 海尔电脑依靠速度生存， 竞争中， 例。在激烈的IT竞争中，海尔电脑依靠速度生存，2005 正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃， 年，正是速度帮助海尔电脑实现了飞跃，并初步奠定了在 PC市场的地位。 PC市场的地位 市场的地位。
海尔集团的三步走战略
第一阶段：名牌发展战略 第二阶段：多元化产品战略 第三阶段：国际化发展战略
先让我们看这么一个大家都熟 悉的故事
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多 台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里 的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺 陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不 影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多 元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76 台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他 宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了 第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里， 张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如 何从我做起，提高产品质量”，三年以后，海尔人捧回了我国冰箱 行业的第一块国家质量金奖。 张瑞敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格 品、二等品、三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口 转内销自己用，难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种 观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们， 从今往后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品，把 这些废品都砸了，只有砸的心里流血，才能长点记性！”

海尔的发展经历了三个战略阶段。

1．开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验。

2．集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场4．网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题海尔国际化的步伐最早可以追溯到1991年，只不过海尔当时采取的策略是大量向海外出口产品，达到提高海尔知名度的目的。

并且采用的是“先难后易”的战略，即首先进入欧美等在国际经济舞台上份量重的发达国家和地区，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

当海尔产品在当地的销量达到当地建厂的盈亏平衡点时，则开始在当地建立工厂。

所以从1998年开始，海尔开始全面实施国际化战略。

海尔国际化所采取的策略是在美国、德国等经济发达国家当地建厂，绝大部分管理人员和工人都招用当地人，并提出了“三位一体”和“三融一创” 的本土化策略。

同时，海尔还直接在全球各地推出“海尔(Haier)”统一的自有品牌，这也是海尔集团在实施国际化战略一开始就确定下来的目标。

这样既实现了海尔创世界级名牌的目标，又有效规避了反倾销、技术壁垒等风险和麻烦。

海尔这种国际化的思路，拿张瑞敏的话说，就是“首先要让当地消费者认识有这么一个品牌，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵” 。

目前的海尔，在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个，职工总数约30000人，其中海外员工达3000人。

海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。

海尔的国际化在国人看来，似乎是一帆风顺：从1998年开始全面实施国际化战略以来的短短几年时间里，海尔在全球已拥有设计中心18个，贸易中心56个，工业园10个，海外工厂及制造基地22个，营销网点58800个，服务网点11976个。

然而这些数字并不能说明海尔的国际化就没有遇到风险和困难。

在2002年和2003年，由《中国税务》杂志社独家发布年度中国纳税百强排行榜上，号称营业额全国最大（2003年达806亿元）的海尔无论百强还是十强都榜上无名。

第1篇一、引言海尔，作为中国家电行业的领军企业，自1984年成立以来，始终坚持“创新、质量、服务”的核心价值观，不断进行战略调整和优化，以适应市场变化和消费者需求。

本文将从海尔的企业战略、核心竞争力、市场定位和未来发展趋势等方面进行分析，以期对海尔的发展现状和未来前景有更深入的了解。

二、企业战略1. 以市场为导向的战略海尔始终坚持以市场为导向，密切关注市场需求和消费者行为，不断调整产品结构和市场布局。

在全球化战略的推动下，海尔将产品和服务拓展到全球市场，实现了从国内市场到国际市场的华丽转身。

2. 以创新为核心的战略海尔高度重视技术创新和产品研发，不断推出具有竞争力的新产品。

通过引进和培养人才，海尔建立了强大的研发团队，使企业始终保持行业领先地位。

3. 以质量为根本的战略海尔始终坚持“用户至上，质量第一”的原则，严格把控产品质量，确保消费者利益。

通过ISO9001质量管理体系认证，海尔赢得了国内外消费者的信赖。

4. 以服务为支撑的战略海尔以客户为中心，不断提升服务水平，打造“一站式”服务体验。

通过线上线下相结合的服务模式，海尔为消费者提供全方位的售后支持。

三、核心竞争力1. 技术创新能力海尔拥有强大的研发团队和先进的技术设备，不断推出具有创新性的产品。

在节能、环保、智能化等方面，海尔产品始终保持行业领先地位。

2. 品牌影响力海尔作为中国家电行业的领军企业，具有较高的品牌知名度和美誉度。

通过全球化的品牌战略，海尔产品在国际市场上也具有较高的竞争力。

3. 供应链管理能力海尔建立了完善的供应链管理体系，确保原材料、零部件和产品的质量和供应。

通过优化供应链，海尔降低了生产成本，提高了产品竞争力。

4. 市场营销能力海尔具备强大的市场营销能力，通过线上线下相结合的营销模式，将产品和服务推广到全球市场。

同时，海尔还积极参与公益事业，提升企业形象。

四、市场定位1. 产品定位海尔产品以中高端为主，兼顾大众市场。

在产品研发和生产过程中，海尔注重技术创新和品质提升，以满足消费者对高品质生活的追求。

二、多元化战略阶段
1、多元化战略发展历程
本地专业化 本地多元化 多地多元化 跨国多元化
在冰箱领域获得中国第一后，海尔开始推行多元化战略。先后推 出了空调、洗衣机、冰柜等产品取得巨大成功，策划你更为中国知名 企业。 之后海尔又从相关多元化走向不相关多元化，并伴随着一体化战 伴随着一体化战 略。多元化经营的成功率与老新业务之间的相关程度呈正相关。 海尔集团的多元化根据技术关联度和市场（用户、渠道和服务） 关联度衡量。经历了从高度相关，到中度相关，再到低度相关的过程。
海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 海尔集团国际化战略包含以下三个方面： 销售国际化 海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经 济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点 30000个，营销信息中心10个。 质量国际化 是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过 ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、 GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海 尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国 内就可获得国际认证的企业。 生产国际化 海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美 洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、 非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲 律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、 突尼斯等地建厂。
2、海尔的应对
张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国 际市场国内化，国内竞争国际化”。在海尔看来 ，国际国内市场是互动的，现在国内市场只是国 际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的 战略指导思想不应由局部出发。 据此，海尔制定实施“三大一活一统一”的大集 团战略

【三】海尔国际化的秘诀


海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标：创世界名牌 国际化的原则：流程再造化；结构网络化；竞争全球化。 国际化的方向： 三位一体的本土化：设计、制造、营销 三融一创：融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化：推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范：先于市场，后有工厂。 国际化的策略：播种、扎根、结果


其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施



横向代表海尔发展的历程，纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年，公司战略方向是“名牌”，公 司 内部实施全面质量管理，加强品质建设。 二、从1991年到1998年，公司战略方向是“多元化”， 公司内部实施“OEC” 管理模式，OEC管理，其中“O”代 表Overall(全方位)，“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天)，“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕，日清日高。 三、从1998年到2005年，公司战略方向是“国际化”， 公司全面实施 “市场链”流程再造，企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在，公司战略方向是“全球化品牌”， 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式，每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

1、初步探索阶段（1990-2000 年）
在这个阶段，海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因，海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析， 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求，必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力，海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如，2016年，海尔收购了美国通用电气的家电业务部门，进一步提高了其 在北美市场的地位。此外，海尔还收购了意大利家电品牌Candy，以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外，海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前，海尔在 全球范围内拥有多个生产基地，分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本，还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展，越来越多的中国企业开始制定国际化战略， 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业，也积极响应国家“走出 去”战略，制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来，海尔集团开始了国际化探索，从最初的产品出口到现 在的海外投资，已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程：
3、文化差异
在不同的国家和地区，消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化，可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此，海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求，以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作，海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而，在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时，海 尔需要继续加强技术创新和市场调研，以适应不断变化的市场环境。未来，随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起，海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。

海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。

在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。

这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。

名牌战略应该说是它的一个战略重点。

2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。

1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。

当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。

欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。

在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。

企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。

企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。

所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。

把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。

第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。

他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。

3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。

海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。

从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起，海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结，是执行了三部曲战略，即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。

一、1984--- 1991年：名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时，国内冰箱厂生产企业林立，国外产品蜂拥而入。

张瑞敏经过仔细分析市场后，毅然提出＂创名牌、高起点＂的战略，在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上，决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

为了培育职工严格的质量意识，张瑞敏到厂不久，究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁，并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。

从此，＂质量是企业的生命＂、＂质量高于利润＂、＂只有一等品，没有二等品、三等品＂，就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。

经过严格健全的质量管理制度，1985年，以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。

1987年，海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名，名牌战略初战告捷。

1989年，在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际，海尔却给自己的冰箱提价12%，其销量反而上升。

此后，海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务，从不低价促销。

二、1991----1998年：多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后，张瑞敏认为必须扩大企业规模，在市场竞争中，如果有名牌而无规模，名牌将无法保持和发展。

于是，海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。

1991年12月，海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂；1995年7月，海尔兼并了青岛红星电器厂，进入洗衣机领域；1995年12月，收购武汉希宝实业60%的股权，成立武汉海尔公司，实现首次跨地域扩张；1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司；同年八月，合资成立莱阳海尔公司，进军小家电（比如电熨斗）市场。

海尔战略三阶段与国际化之路一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。

1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。

海尔的发展经历了三个战略阶段。

1.名牌发展战略阶段—名牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。

海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。

当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。

1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。

自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显著成效。

以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。

海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。

浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段：第一阶段是名牌战略发展阶段。

海尔严抓质量，实施全面过硬的质量管理制度，打出“要么不干，要干就干第一”的旗号。

海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心，为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势，在国内树立了海尔的名牌形象。

第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。

海尔品牌在重视品牌专业化的同时，充分认识延伸品牌深度与广度的重要性，利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业，同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力，为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。

第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。

市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。

“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。

在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。

然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。

海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。

海尔集团的战略演变1名牌战略阶段对于海尔来说，第一个战略阶段是至关重要的，因为只有在一个战略发展阶段取得成功，才能为以后的发展战略打下坚实的基础，也将会决定整个企业的发展方向和决定企业的成败。

历史证明海尔把名牌战略作为企业的第一个发展战略是完全正确的，海尔在当时虽然还是一个基础条件差，规模很小的企业，但是正是它的这样一个发展战略，使得海尔在最开始就注重品牌的打造、注重产品质量的建设、注重创新精神、注重时间和效率。

这也为这个企业奠定了牢固的发展根基，这也是海尔能够长期稳健发展的根本所在。

海尔最初的名牌战略核心主要包括两个方面，一方面是优越的质量，另一方面是卓越的服务。

海尔在第一个阶段只做冰箱，且在最开始做出来冰箱的质量存在着很多问题，海尔在发现这个问题后马上采取措施，并在1985引发了海尔历史上最为出名的事件之一：“砸冰箱”事件，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也使得海尔在以后的生产中真正的把产品质量提升到了战略的高度。

在“砸冰箱”事件以后，海尔由于产品质量得到了保证，使得海尔冰箱在北京、天津、沈阳三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。

在这之后，经过海尔的不懈努力使得海尔在国内创立了海尔的名牌形象．总结出了一套可移植的管理模式。

海尔改变了员工的质量观念，在员工中牢牢树立了"有缺陷的产品就是废品"的观念,引入了国际上先进的质量管理标准,在国内同业中率先通过了多项国际认证。

海尔以"真诚到永远"的服务，树立了整体企业形象，为海尔以后的战略发展打下了坚实的基础。

2 多元化战略阶段在海尔第一个发展战略取得成功之后，为了能够使得企业能够拥有更为广阔的发展空间，海尔决定打破仅局限于冰箱行业的现状，提出了多元化的发展战略。

多元化的发展战略使得海尔一下子从冰箱行业这个小鱼缸一下子跃入了家电行业这个大海之中，使得海尔真正有机会最终取得空前的成就。

从1992年开始，海尔从一种产品开始向多种产品扩张，全面实施多元化战略。

“先有市场后有工厂”的战略，是指海尔打算在特定目标 市场国家进行投资、建厂，实现当地生产、当地销售 ， 以实现目标市场效能最大化。以美国为例：1999年4月日， 海尔在美国南卡罗莱纳州建立大型独资家电生产基地， 形成了海尔产品在美国的设计、生产、销售一条龙系统， 并根据美国本土文化改变了OEC管理体系，设计生产迎 合当地市场的产品，从而使美国的海尔成为当地的企业， 开拓了国际市场的道路。
启示
对于中国企业来说，从海尔的跨国经营之路之中其实可以得到很多的启示： 首先，中国企业可以先从自身出发，实事求是，寻找适合自己的国际发展战略 其次，管理体系的好坏决定一个企业的战略执行程度。对此，中国企业应注重自 身管理体系的深化与发展，提高管理水平，以符合跨国经营的需要 再者，技术的创新是决定企业能否持续、稳定、高速发展的基础。中国企业要想 在跨国经营之路上畅通无阻，就应在此方面多做努力
海尔的国际化之路
பைடு நூலகம்
海尔集团发展战略
名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探 索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结 出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产 品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行 资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本 把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主 要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2005年— ） 特征：海尔在当地的国家创 造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略 和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是 以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国 家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创 造自己的品牌。

第三阶段国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌上个世纪九十年代末，中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。

海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中国自己的品牌。

因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段，海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。

这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

第三阶段是品牌国际化战略发展阶段，张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场，通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力，靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“ 三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。

市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签，这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念，也诠释着中国现代企业的大国风范。

“物竞天择，适者生存”，在激烈的全球品牌竞争时代，海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。

在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力，要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷，正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念，海尔才能走向世界级品牌。

然而海尔集团从2005 年以来却出现了利润总额下降的趋势，我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。

海尔品牌国际化发展存在的主要问题·1.品牌泛化正是有着“要做就做最好，要做就做第一，创名牌”的公众品牌信念，海尔在家电行业逐渐树立品牌形象，赢得了市场声誉，成为中国家电品牌大鳄。

海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。

15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略,海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业.一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。

在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力.海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用.1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。

通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。

第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。

这一阶段是增强整体的核心竞争能力。

在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。

按“东方亮了再亮西方"的战略指导思想,从冰箱到空调,冷柜，洗衣机,彩电登，每1—2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。

发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。

第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。

这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力.以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上,又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。

第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个.国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国,海尔占中国出口冰箱的95%以上。

1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1。

39亿，超过去年全年出口创汇总额.二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”,即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3,海外建厂海外销售1/3。

产品的生命周期与海尔的国际化经营战略一、产品生命周期理论对企业生产战略的影响第一阶段即新产品阶段，因为某一或几个企业拥有技术垄断上风和市场寡占地位，竞争者很少，市场激烈程度远不充分，替代品很少且附加值高，企业对产品的成本关注不是很大，技术或产品可以通过出口源源不断地输向其他国家。

第二阶段，即成熟产品阶段。

因为创新企业的技术垄断和市场寡占地位的打破，一批国际化的跨国企业最先把握此技术，于是，市场竞争越来越激烈。

为了摄取更多利润，更多的企业开始注重产品生产成本的下降，较低的成本最先处于越来越有利的位置。

为了进步市场占据率，各跨国公司最先从成本出发，在有较大需求的国家和地区设立工厂，推行国际化生产战略，以满足当地的需要，最大限度地获取利润。

第三阶段，即标准化产品阶段，因为产品的生产技术、生产规模及产品本身已经完全成熟，趋于标准化，这时对生产者技能要求不高，加入越来越多的竞争者，原产品的技术垄断上风已经完全消散，成本、价格成为决定性的要素。

这时，作为具有技术先导力的跨国公司，对此产品没有任何技术上的优势可言。

因此，跨国公司开始减少生产，甚至不生产，把生产直接给那些更具有成本优势的企业OEM或ODM，然后再贴自己的牌，扩大本企业品牌的影响力。

在这里面，涉及到的企业包括国际一流跨国公司、平常国际化公司、具有相对成本优势的小公司。

必须说明的是，它们在产品生命周期理论中的地位并不是一成不变的，而是会随着成本优势的变动、技术把握程度的变动而发生转变。

而且，对于大多数企业，比如中国的企业而言，走的都是小企业——-平常国际化企业——-国际一流企业集团的道路，其生产战略也是从第三阶段逐步上升的。

二、海尔集团的“三个三”国际化发展战略海尔集团自1984年创立以来，从一个亏损147万元的频临倒闭的小厂，由小到大、由弱到强、由国内到国外，一跃成为价值为855亿人民币，全球销售额达1320多亿元人民币的、拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的72大门类11900多个规格群的具有一流国际化水平的国有特大型企业，成为中国家电行业名副其实的老大。