集团公司胜任力素质模型

运营类人员素质辞典运营类人员素质模型运营类人员的素质模型如下：目录6.05责任心 02.01计划执行 06.03全局观念 (1)2.05组织协调 (2)5.02沟通能力 (3)6.02敬业精神 (3)5.03关注细节 (4)6.05责任心定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。

关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。

一级：明确职责-明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。

二级：主动落实-以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。

三级：尽职尽责-当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作的完成情况。

四级：光明磊落-主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。

-五级：克己奉公-支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣地完成工作。

2.01计划执行定义：工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：一级：明确目标-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。

二级：目标分解-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，区分轻重缓急，设立优先次序，形成任务时间进度表。

三级：资源配置-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。

四级：监控与反馈-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变-在工作计划中能够预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

公司员工胜任素质模型随着企业的发展和竞争越来越激烈，公司员工的素质要求也越来越高。

针对这一问题，人力资源管理的专家们根据职位不同，研究出了一系列胜任素质模型，以此为标准招聘、培训和评估员工的素质。

一、定义胜任素质模型是指根据企业在不同领域的需要，将员工得到的技能、知识、经验、能力等拆分成不同维度并量化，以此构建一套衡量员工胜任素质的标准。

二、作用1.辅助招聘：企业可以根据职位的胜任素质标准明确招聘的方向，筛选优秀的人才。

同时在面试时，也可以根据标准选取具有相应素质的面试者。

2.全面素质评估：通过胜任素质模型，企业可以全面、客观地评估员工之间的差异、发掘员工素质的强项和弱项，并依此提供科学的培训、激励和晋升方案。

3.有效提高业绩：在职场竞争激烈的环境下，员工胜任素质的高低直接影响到企业的业绩。

而通过素质模型，企业可以找出高胜任素质员工所具备的共性，从而制定相应的培训和管理方案，有效提升员工的综合素质，为企业创造更高的业绩。

三、主要维度1.专业技能：员工所掌握的专业技术能力，包括专业技能、专业知识、语言水平等。

2.业务能力：员工所具备的业务能力，包括业务分析、解决问题、客户管理等方面的技能。

3.沟通协调：员工所掌握的沟通协调能力，包括口头表达、团队协作、人际交往等方面的能力。

4.创新思维：员工所具备的创新思维能力，包括学习能力、识别新观点、创新思维等方面的能力。

5.领导才能：员工所具备的领导才能，包括领导力、管理能力、执行力等方面的能力。

四、实施过程1.明确员工素质标准：企业应明确不同职位所需要的胜任素质，并将其维度化和量化。

2.测评员工素质：企业可以通过调查问卷、笔试、面试等方式，对员工各个素质维度进行评估，以此量化员工的胜任素质。

3.制定培训计划：根据评估结果，企业可以制定相应的培训计划，提高员工的素质水平，为员工晋升和企业发展打下基础。

4.持续更新标准：因为要求的标准是随着时间和企业发展而改变的，企业应该时时跟进调整，并根据实际情况调整标准。

集团胜任能力模型及标准一、相关术语“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。

一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3～5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。

二、相关说明不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求，所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面：全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。

序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。

在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。

序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。

三、各岗位胜任力模型1、全员核心胜任能力2、序列通用胜任能力（1）综合部（2）财务部及核算中心（3）运管部团队协作能力职业心态沟通能力执行能力责任感积极性自我克制倾听能力表达能力说服力时间管理实行能力团队合作人际关系内部客户服务意识 亲和力管理自我概念服务与态度监督能力认知责任心 细心判断力 分析能力财务专业知识成本控制意识（4）采购部（5）控制工程、软件工程公司（6）销售公司、市场部说服力 谈判能力责任心 公私分明观察力 辨别能力目标与 行动影响力自我概念积极性 成就导向人际理解力 说服力自信乐观主义 善于言谈（7）技术中心、自动化装置所（8）成套厂、施工管理部3、 序列专业胜任能力 （1）总经理目标与 行动学习沟通主动性 成就导向认知技术跟进 创新能力表达能力 人际理解力演绎思维力 归纳思维力专业知识与技能目标与行动学习自我概念积极性执行力认知操作技能创新能力灵活性细心 责任心 应变能力观察力判断力 专业技能演讲能力 倾听能力管理能力执行力组织协调力 有效授权 创新力学习与适应力 亲和力决策力应变能力（2）部门主管（3）各部门员工：需要部门主管进行具体定义 四、各岗位胜任力标准在胜任力模型系统中，每一胜任力特征均分为4个等级，各等级的行为描述如下表所示：倾听能力 说服力管理能力沟通能力领导能力执行力组织协调力 监督能力成本控制意识决策力 应变能力 培养人才 知识及经验传授认知观察力 判断力 归纳思维帮助与服务责任心人际理解力 内部客户服务意识。

某上市集团胜任力素质模型胜任力素质模型目录一、胜任素质模型介绍 (2)二、 XXX集团公司各岗位胜任素质模型 (4)1. XXX集团公司各岗位任职人员所需具备的三层面素质定义 (4)1） XXX集团公司各岗位人员职业素养定义表 (4)2） XXX集团公司各岗位人员知识分级定义表 (5)3） XXX集团公司各岗位人员技能/能力分级定义表 (7)2. XXX集团公司各岗位人员胜任素质模型 (17)党委办公室主任胜任素质模型 (17)党办党群干事胜任素质模型 (17)总经办主任胜任素质模型 (18)总经办综合秘书胜任素质模型 (18)总经办档案（兼收发）员胜任素质模型 (19)总经办司机胜任素质模型 (19)人力资源部部长胜任素质模型 (20)人力资源专员胜任素质模型 (20)财务总监胜任素质模型 (21)财务主管胜任素质模型 (21)财务部会计胜任素质模型 (22)财务部出纳胜任素质模型 (22)董事会秘书胜任素质模型 (23)董秘办公室文员胜任素质模型 (24)审计部部长胜任素质模型 (24)审计部审计员胜任素质模型 (25)法律事务部部长胜任素质模型 (25)法律事务专员胜任素质模型 (26)资产管理部部长胜任素质模型 (26)资产管理部资产管理专员胜任素质模型 (27)投资发展部部长胜任素质模型 (27)投资发展部副部长胜任素质模型 (28)投资发展部投资分析员胜任素质模型 (28)一、胜任素质模型介绍1.胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

2.胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。

有限公司河南分公司岗位胜任力模型定义:积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿;向他人清晰地说明相关信息与自己观点;遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。

主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.能够倾听并理解他人的表述。

2.能准确理解他人的表述，并主动表达自己的观点。

3.准确的倾听并理解，使用多种方式进行表达，有效地承担上下沟通、协调的角色，确保目标与计划的顺利执行，及时反馈执行过程中的问题并想办法解决。

(2)团队协作定义：指与他人通力合作，成为团队组织的有机部分，主动在一起工作，而不是分开独自工作或恶性竞争。

主题与元素：绩效导向、流程导向、工作指引行为等级：1.与团队成员融洽地合作，愿意花费时间倾听他人的问题，重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。

2.能给予团队成员积极、有建设性的反馈和指导，以帮助他人达到目标，采取行动改进团队的气氛，保护并努力提升团队对外的形象与声誉。

3.能够及时发现团队中业务流程的瓶颈所在，提出针对性的改进建议与方案，并能够主动化解团队成员的冲突，促进团队绩效提升。

三、工作效能(1)客户导向定义：指有帮助或服务他人、满足他人需求的意识，致力于发掘和满足客户的需求，结合客户服务理念指导工作开展。

主题与元素：需求识别、服务意识、营销能力、服务质量管理行为等级：1.站在客户的角度思考客户的想法和观点，并表示理解客户的期望，留意客户的满意度，及时跟踪处理客户问题，让客户体验到亲切愉快。

2.采取某些行动让事情处理地更完美：为客户设想，为客户提供价值，例如有针对性的推荐和帮助等。

3.探讨客户服务过程中的具体问题，参与制定管理客户满意度的流程与操作方法，策划、实施团队内部的各种类型的客户满意度提升计划。

(2)思维能力定义：通过理性的分析来识别问题，把握问题的关键并重点进行突破；设计不同的解决方案以解决问题或规避风险从自己或他人的成败中总结经验或提出流程完善建议以避免问题的发生。

主题与元素：分析问题行为等级：1.针对工作中发现的个别问题或共性的问题，思考可能的解释、原因或解决办法。

胜任力模型1、影响力说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程或领导某一具体行为的能力。

2、人才培养能力提供恰当的需求分析、辅导和其它支持，帮助别人学习与进步的能力。

3、督导能力为了组织及客户的利益，在必要时指导他人行为的能力。

4、计划组织能力为实现组织目标确立清晰、详细的行动过程和组织计划实施的能力。

5、激励能力理解、宣传组织目标和愿景以激发他人工作动力的能力。

6、决策能力在规定时间内，在备选 方案中选择一个相对优秀、可行方案的能力。

7、战略制定能力准确分析团队与环境，把握趋势，制定并实施战略规划的能力。

8、成就导向为自己及所管理的组织设立目标提高工作效率和绩效的动机与愿望。

9、沟通能力通过口头或电话等方式表达、交流思想和信息的能力 。

10、团队协作能力与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力。

11、创新能力创造或引进新观念／方式、提高工作绩效的能力。

12、组织协调能力了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。

13、预期应对能力采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。

14、客户服务导向帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。

15、关系建立能力能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工作的能力。

16、人际理解力了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。

17、分析判断能力搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。

18、风险防范能力具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。

19、市场策划能力进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。

20、谈判能力在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。

客户关系管理与维护能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。

21、自信一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、选择有效解决问题途径的能力的自我信仰。

A公司能力素质评估(胜任力模型)概述本文档旨在对A公司员工的能力素质进行评估，采用胜任力模型作为评估工具。

胜任力模型是一种基于工作要求和员工技能的评估方法，可以帮助组织了解员工在不同职务上的能力表现，为人员发展和管理提供参考。

胜任力模型胜任力模型将员工的能力素质分为几个关键维度，包括知识和专业技能、沟通能力、领导力、团队合作能力等。

每个维度下有具体的能力要求，通过评估员工在不同维度上的表现，可以综合了解其整体能力素质。

评估过程1. 制定评估标准：根据A公司的业务需求和岗位职责，确定不同维度的能力要求，并将其明确化为评估指标。

2. 收集评估数据：采用多种方法，如360度评估、个人自评、工作表现观察等，收集员工的能力表现数据。

3. 分析评估结果：根据收集到的数据，综合评估员工在各维度上的表现，形成评估结果，并进行数据分析，找出优势和提升空间。

4. 反馈和发展计划：将评估结果反馈给员工，与其讨论发展计划，帮助其提高能力素质，并为人员管理决策提供参考。

评估结果的应用评估结果可以应用于以下方面：- 人员选拔：根据评估结果，选择适合的人员担任关键职位，确保人员素质与职位要求相匹配。

- 人才发展：根据评估结果提供的数据，制定个性化的发展计划，帮助员工提升能力素质，为组织发展和员工职业发展提供支持。

- 绩效管理：评估结果可作为绩效管理的参考依据，进行绩效评定和奖励激励，促进员工工作表现的提升。

- 组织变革：通过评估结果，了解员工的能力状况，为组织的变革决策、团队调整等提供重要参考依据。

总结A公司能力素质评估的胜任力模型是一种有效的评估方法，可以帮助组织了解员工的能力素质，为人员发展和管理提供依据。

通过科学的评估过程和全面的评估结果应用，可以提高人员选拔、人才发展、绩效管理和组织变革的效果。

因为引入胜任素质，我们把人力资源管理的重心前置，加强标准建设，也就是事前管理。

《四维领导力》及《管理者胜任素质》两本书中，后者算是中国第一部胜任素质辞典素质（胜任力）模型是企业人力资源的高端管理方式，是人力资源管理的重要延伸方向，人力资源的管理实践及研究始终沿着两个方向延伸，一个是以岗位为始点，组织结构为脉络的横向延伸方向，而另外一个重要方向是以岗位需要的人为始点，纵向挖掘和提升胜任能力的延伸方向，其核心目的都是在于如何促使岗位与人达到最佳的匹配。

素质（胜任力）模型的出现对于企业人力资源管理的重大意义在于：一方面弥补了以岗位为核心的硬性管理引起的软缺陷，一方面从本质上改变人力资源管理中员工如何适用于企业的瓶颈问题，另一方面更加集中了企业所需要的竞争能力的形成；因此鹰腾咨询对于素质（胜任力）模型的定义更强调应用性：素质（胜任力）模型是基于创造企业未来高绩效要求的，能够区分优劣业绩的，并具有测量性的员工工作行为特质。

素质模型咨询过程咨询需求确认——〉战略及文化分析——〉组织能力诊断——〉确定分析样本——〉访谈及编码——〉模型校验烽火猎聘资深顾问在职业经理人中说到企业在选人、用人时应重在发现其优势，而不是去克服劣势。

优势的核心是个性与天赋，一个人的能力内容正如一座冰山，我们看到和测量的是冰山以上的一小部，即一个人的表象行为、知识、技能或者是说应知、应会的内容，而冰山以下绝大部份潜在的不易察觉的，但却是决定我们业绩结果的深层次因素。

编辑本段企业存在的核心问题◎选人、用人、育人时，所依据的标准不明确；◎只关心员工能不能胜任而不关注员工适不适合做；◎培训工作开展效果不明显，知识、方法、技巧培训了一次又一次，但业绩还是不明显；◎存在“干一行，爱一行”的误区，不能做到发挥员工的优势；◎不知道本企业运作所需要的核心能力有哪些；◎有的人学历、知识、技能均很好，但不能产生高绩效。

◎专业人员发展空间成为老大难问题；◎优秀的专业人员看不到发展前途，人才流失；◎提拔优秀的专业人员做管理工作，造成资源浪费。

胜任⼒模型近年来，搭建⼈才培养体系，建⽴核⼼管理团队，成为企业⼈才培养的重要关键。

胜任⼒模型就是企业建设内部⼈才标准的常⽤⼯具，但是想要合理运⽤却并不容易。

今天我们就通过24张图⽚，让⼤家快速掌握胜任⼒模型。

01知识体系及⽅法论想要了解胜任⼒模型，⾸先了解三个问题：胜任⼒是什么，为什么要做胜任⼒模型，以及怎么做胜任⼒模型。

胜任⼒是什么基本概念：l 胜任⼒这个概念最早由哈佛⼤学的著名⼼理学家麦克利兰（McClelland）于1973年正式提出；是指能够将某⼀岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个⼈特征；l 胜任⼒可以是动机、特质、⾃我形象、态度或价值观、某领域的知识、认识或⾏为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分⼯作中优秀绩效和⼀般的个性特征；是帮助组织和个⼈取得成功的“语⾔”。

基本要点：l 胜任⼒是个性特征的组合这种组合不仅包含知识、技能等外显部分，还包括不易察觉的价值观、个性特质、动机等。

l 胜任⼒与绩效密切相关胜任⼒的⾼低最终体现在员⼯⼯作绩效⽔平的差异上，只有那些能够对绩效产⽣预测作⽤的个体特征才属于胜任⼒。

l 胜任⼒是可衡量、可分级的即使是冰⼭下的个性特征，也可以利⽤多种⽅法对其进⾏衡量与评估。

三种分类：胜任⼒有三种类型，不同的岗位，所需要的胜任⼒也相应不同。

企业在不同场景中，需要选择合适的胜任⼒模型进⾏运⽤。

领导胜任⼒：主要表现为各级领导者的领导⼒和管理胜任⼒及⾏为要素，按管理层级划分：基层（班组长、主管）中层（经理）⾼层（总监、总经理）⽬前企业需求更多来⾃于中基层主管胜任⼒建模通⽤胜任⼒：通常指所有组织成员都应当具备的基本胜任⼒和⾏为要素，也包含了企业⽂化、核⼼价值观等相匹配的胜任⼒。

如IBM公司的“员⼯服务意识”是该公司的⼀项通⽤胜任⼒。

⽬前企业需求更多来⾃于校招时管培⽣的胜任⼒建模专业胜任⼒：指员⼯为完成某⼀类专业业务活动所必须具备的能⼒与⾏为要素。

胜任素质模型中20种常见素质企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。

1. 承认灵活性的必要2. 灵活地运用标准3. 采取一定战术4. 采取特别的战略影响能力为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。

1. 采取了单项行动去说服2. 采取了多项行动去说服3. 运用非直接影响4. 运用复杂的影响策略诚实正直一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

1．对于工作环境的态度坦诚2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。

人际理解能力即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。

1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2. 对目前情感和明显内容都理解。

3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解4. 理解深层意义献身组织精神根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。

与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。

1. 有努力适应的行为2. 表现出忠诚的榜样3. 表现出支持公司的使命和目标4. 为公司牺牲自己个人的利益成就导向希望工作杰出或超出优秀标准。

其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。

1. 自创杰出衡量标准2. 对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩3. 有做成本——效益分析4. 明知有风险仍一往无前演绎思维喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。

胜任力素质模型胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。

包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。

胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。

一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

素质一词由美国心理学家麦克利兰1973年在他的一篇名为“Testing competence rather than胜任力素质模型图intelligence”文章中首次提出。

他在文章中指出：决定一个人在工作上能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏在大脑中的人格特质、动机及价值观等。

1993年美国心理学家斯班瑟提出：素质在个体特质中扮演深层且持久的角色，而且能预测一个人在复杂的工作情境及担任重任时的行为表现。

此后海叶（Hay）集团提出了与职位相对应的胜任素质模型即冰山模型（图1），该模型对素质模型的构成要素进行定义:①知识，指个人在某一特定领域拥有事实型或经验型的信息;②技能，指个体能够有效运用知识完成某项具体工作的能力;③社会角色，即个体在公共场合所表现出来的形象、气质和风格;④自我形象，指个体对自身状态感知能力，它包括对自己的长处和弱点、思维模式、解决问题的风格，与人交往的特点以及对自我角色合理定位等的认识;⑤品质，包括气质、性格、兴趣等是个体表现的一贯反应，如性格内外向、不同的气质类型等;⑥动机，指推动个体为达到某种目标而采取一系列行动的内驱力，如成就动机强烈的人会持续不断地为自己设定目标并努力达到。

该模型显示居于冰山上面的知识、技能只不过是冰山一角，埋藏在冰山下面的自我形象、个性品质、动机等才是预测个体未来绩效的重要因素。