你看重下属什么能力

职场干货：你要重点培养的下属，起码得满足这5条标准如何培养接班人？怎么判断一个人适不适合做管理？职场的年轻人如果想向管理岗位转变，也可以用这5条标准来要求自己。

如果你是一个团队的管理者，究竟下属需要具备怎样的能力，才可以进入公司的“管理预备队”，向管理方向培养呢？依照我的经验，不妨从下面5个角度去考虑。

01. 工作能力强不强工作能力强不强，有两个参考系数，其一是具体业绩，其二是对工作重点的把握。

工作业绩好不好，看数据一目了然，不必多说。

对工作重点的把握需要提一下，这里说的“重点”，要么是公司目前面临的困境，要么是个人工作价值的突破点。

工作能力出众的下属，就是首先要纳入管理预备队的。

02. 沟通能力强不强管理学中有个观点叫“工作中的一切问题，都是沟通问题。

”但凡出现工作事故，“沟通不到位”一定是其中一个原因，几乎没有例外。

所以沟通能力是管理者必须具备的一项基本能力，与之相对的，你在考虑管理预备队人选的时候，就必须要考虑沟通能力这个因素。

公司的管理层，尤其是中基层管理者，一个重要的职能就是上传下达，无论是向上汇报还是向下布置，都需要沟通能力作保证。

正确的决策，如果在传递过程中没有充分的沟通做铺垫，发生曲解甚至误解的可能性是很大的。

有些人的性格就适合干实事，不喜欢在人前讲话，这样的人就不太适合做管理者。

当然，夸夸其谈而不出活的人，更不适合做管理者。

下属的沟通能力，也是你必须参考的一个重要指标。

03. 结果导向强不强结果导向，可以理解成用事实说话。

不为失败找理由，只为成功想办法。

一个结果导向强的人，一定是一个执行力强的人，而执行力有多重要，地球人都知道。

结果导向的思维模式，能从根本上决定一个人的行为作风，具备结果导向的人，能拥抱变化，迎接挑战，尽其所能地向目标挺进。

成功也好，失败也罢，都能坦然接受，从不在别处找借口。

反之，没有结果导向的人，一旦遭遇失败，要么抱怨支持不到位，要么怀疑决策有问题，要么指责对手出老千，总之都是别人的错，跟自己无关。

男性领导最喜欢的各种女下属俗话说，萝卜青菜，各有所爱。

男上司不同，喜欢女下属的类型也不同，因为每个人的想法和眼光不同。

但求同存异，还是能找到男上司所青睐女下属的共性。

从我多年和众多成功男士交流的心得来看，男上司们多数对以下几种类型的女下属宠爱有加：乖巧型。

说得好听一点，就是听话，一切行动听指挥；说得难听一点，就是容易被控制，让你往东决不能往西，让你打狗决不能撵鸡。

没有哪个上司会喜欢一天到晚腻腻歪歪、有令不尊、无事生非的女下属。

偶尔抗旨，提提建议，发发牢骚，也没什么，上司一般不会让你天天和他穿一条裤子，毕竟你也是单位里的一份子，需要有思想。

如果一而再再而三地抗旨，上司再用你，那就是给自己找没趣，或者要冒着绯闻频出、八卦缠身的风险，毕竟群众的眼睛是雪亮的。

领悟型。

上司一般很看重下属的领悟能力，领悟能力强，工作才会有好的结果。

特别是女秘书、女助理这类工作，对女性的领悟能力要求更高，毕竟她们承担着上承下达的任务，责任重大，如果领悟能力差，领悟不彻底，念歪了经，就会执行不到位，工作就会跑偏，这恰恰是男上司们最不愿意看到的。

很多男上司喜欢聘用女下属做助手，多数是看她们的细心周到，领悟能力强。

对于一时半会领悟不了的，最好反复请示，最忌讳满罐子不响，半罐子咣当。

领悟差的女下属常常会摔了罐子，甚至连怎么摔的都不知道，上司肯定不喜欢。

精力充沛型。

很多男上司对女下属颇有微辞，抱怨她们是“事妈”，今天感冒了，明天发烧了，后天感情或婚姻出问题了，再后天“大姨妈”又来了，隔三差五地要请假、要休息……等等等等。

一天到晚打不起精神，可工作要有人干，不能因此耽搁了不是。

说法虽然偏颇，但也反映了男上司们的普遍心声，那就是要求女下属要时刻精力充沛，激情满怀，没困难要上，有困难克服困难也要上。

看看如今众多单位里的高级女白领，哪一个不是满脸阳光，浑身迸发着青春、活力与激情？其实做到这一点也不难，诀窍就是一旦投入工作，就别把自己当女人看，胸怀饱满热情，迅速进入工作状态。

对下属的工作综合评价作为一个领导者，在对下属进行工作综合评价时，需要全面客观地考量下属在工作中的表现，包括工作能力、工作态度、工作质量以及团队合作等方面。

下面是对下属工作综合评价的一个例子：一、工作能力首先要评价下属的工作能力，包括专业技能和问题解决能力等方面。

下属是否具备完成工作所需要的知识和技能，是否能够及时准确地处理工作中的问题。

如果下属在这方面表现良好，可以给予积极的评价，例如：“您在工作中展现出了扎实的专业知识和卓越的问题解决能力，在处理工作中遇到的困难时能够迅速找到解决方案，并且对工作进行了全面而深入的了解。

”二、工作态度工作态度是下属工作评价的另一个重要方面。

下属是否对工作充满热情，是否认真负责，是否积极主动。

如果下属在这方面表现良好，可以给予积极的评价，例如：“您对工作充满了热情和责任心，经常主动了解和学习与工作相关的新知识，积极参与各种工作，对待工作始终保持高度的专注和认真。

”三、工作质量工作质量是评价下属绩效的重要指标之一、下属的工作完成情况是否符合要求，是否能够按时保质保量地完成任务。

如果下属在这方面表现良好，可以给予积极的评价，例如：“您在工作中表现出了极高的工作效率和质量，能够按时保质保量地完成任务，并且经常将工作提前完成，为整个团队树立了榜样。

”四、团队合作团队合作能力对于一个员工来说也是非常重要的。

下属是否能够与他人合作，是否能够积极参与团队活动，是否愿意帮助他人解决问题。

如果下属在这方面表现良好，可以给予积极的评价，例如：“您在团队中具备出色的合作精神，能够积极参与团队活动，并且经常主动帮助他人解决工作上的问题，为团队的发展做出了重要贡献。

”总结：在对下属进行工作综合评价时，需要兼顾他们的工作能力、工作态度、工作质量以及团队合作等方面。

评价要客观公正，既要给予肯定和鼓励，也要指出存在的问题和需要改进的地方。

评价要具体明确，不使用模糊的词汇，而是用具体的事实和案例来支持评价。

管理者的三大能力管理者的三大能力一、技术能力技术能力就是专业能力。

当财务经理，得懂财务;当人力资源经理，得懂人力资源;当汽车公司的营销总监，得懂营销，还得懂汽车。

技术能力主要来自经验。

这些就是技术能力，就是专业能力。

二、人际能力人际能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上级、下级、平级、客户、合作伙伴，等等。

人际能力大致等同于情商。

三、概念能力概念能力就是分析能力，就是一般性的认知能力。

就是有人给你讲一个问题，讲了半天都说不清楚，你说：你要说的是不是这个意思?他恍然大悟说：对，对，就是这个意思!这种能力，就是概念能力。

把管理者的能力分为技术能力、人际能力和概念能力也是一种概念能力。

看到事物的本质、看到事物的联系，都是概念能力。

概念能力主要是智商。

知道这三大能力更重要的是要知道这一点：这三大能力，随着你在组织中的职位的升高，其重要性在发生变化。

技术能力越来越不重要，人际能力一直都很重要，概念能力越来越重要!当年IBM请郭士纳当CEO，很多人笑：“怎么找一个卖饼干的来卖电脑?”结果郭士纳干得很好。

因为在销售员的层面，卖饼干和卖电脑需要的技术能力可能相差较多;但是在CEO的层面，最重要的是概念能力!提问的那个经理人，他的问题(question)暴露了他的问题(problem)。

他问“如何驾驭行业经验比自己更资深的员工”，说明他已经把注意力集中在技术层面了。

如果比技术层面，那应该让那个行业经验更资深的员工当经理。

但是既然他是经理，说明选拔管理者主要看的不是技术能力，他应该多去想如何培养和发挥自己的人际能力和概念能力。

这不仅是必要的能力，而且是必须负担起的责任。

让我用我对领导力的定义来结尾。

领导力的核心就是八个字：动员群众解决难题。

解决技术性问题是管理，解决挑战性难题才是领导。

管理者更重要的责任，不是如何“驾驭”员工解决技术性问题，而是如何“领导”他们、“动员”他们解决挑战性难题。

扩展资料：沟通能力为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。