投资并购战略规划培训课件

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企业并购运作培训教材(PPT 93页)

MBO从
分
理
离
关
系
委托人——股东约束激励机制代理人——管理者
主要激励方式：各种福利政策较高的年薪待遇股票期权制度 MBO
解决的问题：信息不对称逆向选择道德风险等
图1 1981~2000年欧洲 MBO发展趋势资料来源：Center for Management Buy-out Research－European Review
4.3.2 管理层收购的方式与程序
国外管理层收购的方式主要有三种: 收购上市公司、收购集团的子公司或分支机构、公营部门的私有化
4.3.2 管理层收购的方式与程序
管理层收购的四个步骤：
前期准备
实施收购
后续整合
重新上市
4.3.3 管理层收购在中国的实践与发展
我国上市公司管理层收购的主要方式：
4.1 企业并购筹资
并购筹资是实现并购战略的关键一步,主要内容包括预测并购资金需要量、确定并购支付方式以及选择适当的筹资渠道筹集资金
并购上市公司的方式（1）要约收购（2）协议收购（3）间接收购
要约收购(Tender Offer)
收购人通过向目标公司的股东发出购买其所持该公司股份的书面意见，表示并按照依法公告的收购要约中所规定的收购条件、价格、期限以及其他规定事项，收购目标公司股份的收购方式。
4.1.2 并购资金需要量
3、并购交易费用
并购直接费用，一般为支付对价的1%~5% 并购管理费用
4、整合与运营成本
整合改制成本注入资金的成本
4.1.3 并购支付方式
1、现金支付
现金支付是由主并企业向目标企业支付一定数量的现金，从而取得目标企业的所有权，一旦目标企业的股东收到了对其所拥有的股权的现金支付，就失去了任何选举权或所有权。

企业并购战略规划PPT(共101页)

企业并购
干春晖
教授博士博士生导师
上海财经大学
——并购战略规划
内容提要
1
并购的动因
2
并购史与并购战略选择
3
中国企业的跨国并购
4
外资并购中国企业;1＞2）降低生产能力
提高市场占有率多角化经营
管理层利益驱动谋求增长
并购的动因
收购低价资产避税
获得专项资产
思考题
特点: 横向兼并证券市场兼并
形成公司: 美孚石油公司、美国烟草公司、美国钢铁公司、杜邦公司
第一次兼并浪潮前后美国大公司的形成
1891-1931年美国主要工业部门大公司占有市场的份额
标准石油公司——曾经的辉煌
——1870年1月10日，洛克菲勒在俄亥俄州创建了股份制的标准石油公司，标榜他们出产的石油是顾客可以信赖的“符合标准的产品”。
暗存的办法，把重心转移到新泽西标准石油公司，因为新泽西州的法律允许该州的公司持有其他州公司的股权。从而在“合法” 旗帜下把“队伍”重新集合起来，注册资本从1000万美元扩大到 11000万美元。 ——标准石油公司对美国石油工业的垄断一直持续到1911 年。
《下一个》——1904年的漫画：讽刺标准石油公司疯狂的兼并
特点 : 混合兼并、大规模
第四次兼并浪潮
时间与背景：始于70年代中期,到80年代进入高潮
特点: 投资银行的推动，LBO
第四次并购浪潮中，平均每起并购的规模要远大于前三次
——1968—1988年美国公司并购情况表(单位：亿美元)
KKR——成功的杠杆收购者
年，克拉维斯(Henry Kravis)和表兄罗伯茨(George Roberts)以及他们的导1976 师科尔博格(Jerome Kohlberg)共同创建了KKR公司，是以收购、重整企业为主营业务的股权投资公司，尤其擅长管理层收购。在KKR的投资模式中，有两个要点至关重要：一是寻求价值低估、低市盈率的收购对象，二是创造足够的现金流，未来的现金流足以偿还债务又不至于影响公司生产经营。

投资并购PPT

• 与并购意义相关的另一个概念是合并(Consolidation)--是指两个或两个以上的企业合并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人。
一、并购的概念
并购的实质：
• 并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。
• 谈判签约阶段通过分析、甄选、修改并购方案，最后确定具体可行的并购方案。并购方案
确定后并以此为核心内容制成收购建议书或意向书，作为与对方谈判的基础；若并购方案设计将买卖双方利益拉得很近，则双方可能进入谈判签约阶段；反之，若并购方案设计远离对方要求，则会被拒绝，并购活动又重新回到起点。
• 接管与整合阶段双方签约后，进行接管并在业务、人员、技术等方面对目标企业进行整合。
廓，如所属行业、资产规模、生产能力、技术水平、市场占有率，等等，据此进行目标企业的市场搜寻，捕捉并购对象，并对可供选择的目标企业进行初步的比较。
• 方案设计阶段方案设计阶段就是根据评价结果、限定条件（最高支付成本、支付方式等）
及目标企业意图，对各种资料进行深入分析，统筹考虑，设计出数种并购方案，包括并购范围（资产、债务、契约、客户等）、并购程序、支付成本、支付方式、融资方式、税务安排、会计处理等。
8.政府走访：了解企业的行业地位和声誉，了解政府对企业所处行业的支持程度。
9.券商咨询：针对上市可行性和上市时间问题咨询券商，对我们判断企业成熟度有重要作用。

企业并购培训课件(PPT 57页)

兼并与收购的关系
兼并后，被兼并企业的法人实体不复存在；收购完成后，被收购企业的法人实体依然存在。
兼并后，兼并方承担被兼并企业的全部资产和负债；收购后，收购方成为目标公司新股东，以掌握的股份为限承担有限责任。
兼并：目标公司处于经营困难、财务困境中；收购：目标公司处于困难期或正常经营期。
纵向并购(即垂直并购)指生产和销售过程处于产业链的上下游、相互衔接、紧密联系的企业之间的并购。
混合并购指即非竞争对手又非现实的或潜在的客户
2、按并购的目的分：战略并购和财务并购
战略并购：并购双方以各自核心竞争优势为根底，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而到达产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。
协同效应：两个企业并购后，其实际价值得以增加，产出比原先两个企业产出之和还要大的情形。
1、管理协同效应
由于两家公司的管理效率不同，具有管理优势的公司兼并管理优势差的公司，可以取得1+1>2的效果。管理优势是一种综合优势，其中也包含品牌等一系列的内涵。
管理协同在并购中面临的最大风险在于管理融合，如果管理不能有效地融合，就会引起并购失败，使得1+1<2。
恶意并购〔也被称为敌意收购〕：是指收购方在未与目标公司达成协议时，强行通过收购目标公司的股份而进行的收购，恶意收购方往往被称为 “公司袭击者〞。恶意收购收购本钱会比较高，其好处在于收购方可以掌握主动性，而且比较突然。
4、按并购双方是否直接进行并购活动分：直接并购、间接并购。直接并购又称协议收购，指并购企业直接向目标企业提出并购要求，双
企业未来的利润和现金流归还负债的并购方式。

资本运作：融资、并购与企业战略规划培训课件

资本运作：融资、并购与企业战略规划培训课件
contents
目录
• 资本运作概述 • 融资策略与技巧 • 并购策略与实务操作 • 企业战略规划制定与执行 • 资源整合与优化配置方法论述 • 法律法规遵从与风险防范意识培养
资本运作概述
01
资本运作定义与重要性
资本运作定义
资本运作是指企业利用金融市场和金融工具，通过融资、投资、并购等手段，优化资源配置，实现企业价值最大化的一种经济活动。
企业战略规划与资本运作关系
企业战略规划定义
企业战略规划是指企业为实现长期发展目标而制定的一系列计划和行动方案。
企业战略规划与资本运作关系
企业战略规划与资本运作密切相关。一方面，企业战略规划需要借助资本运作手段来实现；另一方面，资本运作也需要以企业战略规划为指导，确保资本运作符合企业发展方向和战略目标。通过有效的资本运作，企业可以筹集资金、扩大规模、优化资源配置，进而提升企业竞争力和市场地位。
融资策略与技巧
02
融资渠道选择及优劣势分析
01
02
03
银行贷款
优势包括利率相对较低，还款期限灵活；劣势是申请流程繁琐，需要提供担保或抵押物。
股权融资
优势在于无需偿还本金，可增强企业实力；劣势是可能导致控制权分散，且融资成本较高。
债券融资
优势在于利率相对较低，还款期限较长；劣势是债券评级要求较高，且可能影响企业再融资能力。
估值方法与技巧
市盈率法
通过参考同行业或相似企业的市盈率，结合企业自身盈利情况进行估值。
折现现金流法
预测企业未来自由现金流，并以合适的折现率将其折现至当前时点，从而得到企业价值。
相对估值法

《投资与并购》课件

投资可以为并购提供资金支持和实现并购交易的目标。投资与并购的步骤和流程
1
目标设定
明确投资或并购的目标，包括行业、规模、收益等方面的要求。
2
尽调与分析
对目标对象进行尽职调查和风险分析，评估其可行性和潜在风险。
3
谈判与交流
双方就价格、条件、管理权等进行协商，并最终达成交易协议。
4
合并与整合
将两个实体进行合并，整合资源、人员和文化，实现协同效应和价值最大化。
并购的动因
并购可以通过扩大市场份额、增强竞争力、获得新技术和资源等来实现企业的快速增长。
投资与并购的关系
1 投资与并购的共同点 2 投资与并购的区别
3 投资与并购的互补性
投资和并购都是为了获取财务回报和促进企业增长的手段。
投资更加注重资金流入，而并购则关注企业整体性的变化和后续的经营管理。
投资与并购的风险和挑战
1 市场风险
投资和并购都面临市场波动、政策变化、竞争压力等风险。
2 审计与法律风险
尽调过程中可能存在信息不准确、合规风险等问题。
3 整合风险和挑战
合并后的整合过程可能面临管理冲突、员工流失等困难。
案例分析和经验分享
成功案例
失败案例
分享一些成功的投资和并购案例，探讨其成功的原因和关键因素。
《投资与并购》PPT课件
欢迎各位参加本次《投资与并购》PPT课件。在这个课程中，我们将深入探讨投资和并购的基本概念、原则、关系以及步骤和流程。此外，我们还会分享一些案例分析和经验。让我们一起开始吧！
投资的基本概念和原则
什么是投资？
投资是将财务资源投入到某项资产、项目或企业中，以期获得收益和利益的行为。

企业并购培训课程(PPT 62页)

外子公司和本国母公司的税收优惠和减免。
第一节企业并购
四、企业并购的风险企业并购是促进企业发展的一种重要方式，其目的主要是
改善企业资源配置质量、提高资源利用效率，从而实现股东财富的最大化。然而，任何并购交易中都可能存在着风险，只有对并购交易中的风险有充分的认识，并做好相应的对策，才能有效防范并购风险，保证并购交易的成功及实现并购的目的。
横向并购是企业并购中的常见方式，但这种并购方式易于出现行业垄断，限制市场竞争。
第一节企业并购
2、纵向并购纵向并购，是指处于生产或经营同一产品不同阶段的企业之间
的并购。比如并购。
纵向并购的目的在于控制某行业、某部门生产与销售的全过程，加速生产流程，缩短生产周期，减少交易费用，获得一体化的综合效益。而且，纵向并购较少受到横向并购中经常遇到的反垄断的限制。其缺点是企业生存发展受到市场因素的影响较大。
第一节企业并购
吸收兼并（吸收合并）是指目标企业被兼并企业吸收，兼并企业继续保留其法人资格，目标企业则不再作为一个独立的经营实体存在。
例如：假设甲企业被乙企业吸收兼并，则合并完成后，甲企业的法定地位消失，乙企业仍为法定实体，并且甲企业的全部资产和负债并入乙企业，可以用“甲+乙=甲”的形式来表示。
第一节企业并购
4、社会风险社会风险是指由于社会因素如文化、宗教、伦理、道德、心理等
因素而引起的并购风险。例如，企业在进行跨国并购活动时，由于缺乏对国外的文化传统、民族风俗等的了解，从而并购中发生了与异国文化的冲突，导致并购活动受阻或出现危机；政治风险也是社会风险的一种表现形式，它主要是由国家政局变动、人事更迭、政党间不同政策主张以及政府政策指令调整等因素所引发的，对跨国并购有时也构成重大影响。

《并购战略》PPT课件

2.3 多元化
整理ppt
12
2.4 其他动机
横向整合 horizontal integration
通过并购竞争对手提高市场份额和市场支配力
纵向整合 vertical integration
并购与本公司具有买卖关系的其他企业
提高管理水平税务动机
整理ppt
13
2.4.1 横向整合
市场支配力（market power）
整理ppt
4
2.2.1 经营协同效应
收入提升机会
通过将并购双方的两种独有特性结合形成，带来即时或长期的收入
收入提升的潜在来源
交叉营销机会对知名品牌的声誉资源完善的分销网络支持
整理ppt
5
2.2.1 经营协同效应
成本的降低
规模经济的实现
经营规模扩大导致单位成本降低
如，一般管理费的分配
当两个企业现金流不完全正相关时，合并可以降低风险，则破产风险降低，融资成本降低。
又如，大企业一般风险较低，可以为小企业提供较低融资成本
整理ppt
9
2.3 多元化
混合并购时期，向现有产业以外发展
多元化收购占据产业领导地位的企业多元化进入更有利润的产业带来财务协同收益
顺周期与反周期，收入波动较大企业为稳定的收益进行的并购
企业根据预期的协同效应支付溢价，协同效应收益（SG）的现值必须超过溢价。
整理ppt
7
2.2.4 实现协同效应收益的过程
战略计划合并企业的整合绩效提升（收入上升，成本降低）过程中，注意竞争者的实际反应和预期反应
整理ppt
8
2.2.5 财务协同效应
并购对收购企业或者并购各方资本成本的影响，如果有财务协同效应，则资本成本应降低。

企业并购培训课件(PPT 52页)

具体操作工作流程
具体操作工作流程如下
投资银行项目小组投资银行项目小组
制定并购计划尽职调查提供
可行性报告
评审草签合作意向书评估及资料收集并购与整合方案主合同、关键文本
审议、谈判
审批签约资料传递及沟通资产交接及目标公司的接管
投资银行和战略部总裁
投资银行项目小组投资银行项目小组
总裁
财务协同效应
–通过并购实现合理避税的目的。
–企业可以利用税法中亏损延递条款来达到合理避税目的。
–买方企业不是将被并购企业的股票直接转换为新的股票，而是先将它们转换为可转换债券，过一段时间后再将它们转化为普通股票。
–预期效应的巨大刺激作用。
促进企业发展
并购有效地降低了进入新行业的壁垒
通过并购促进企业战略企业通业并购的负面效应及风险
1 并购的负面效应 2 企业并购中的七大风险
并购的负面效应
收购成本高，并购活动更多地为目标公司创造价值。
在大多数情况下，不会产生真正的协同效应，致使目标公司股东价值的提高以收购公司股东价值的下降和转移为代价。
（7）有合理健全的企业长期发展计划，有易于分离的非核心产业，收购方可以在必要的时候通过出售这些资产而迅速地获得偿债资金。
二、企业杠杆收购的运作程序
讨价
卖方
投资银行
方案设计、法律、财务改制顾问、融资协
调等
LBO
还价
买方
股权投资者
提供融资支持
杠杆收购的运作流程
债券投资者
杠杆收购的运作流程
聘请投资银行作为财务顾问先期收购
第七章企业并购
企业并购是指在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权而进行的一种让渡行为，其实质是产权结构的重新配置，实现结构改变后的功能最优化。石墨和金刚石成份都是碳元素，但由于元素排列的差异，导致价值的迥然不同。著名经济学家科斯论断：只要产权界定清楚了，交易费用足够低，自由的交易可以导致资源的最佳配置。

公司并购的战略思维实训课件

公司并购的战略思维实训
实训基础知识
关于公司并购的说法，具体包括合并、兼并、收购等，实务中，兼并、合并与收购的概念是交织在一起的，很难进行明确的区分，所以我们统一称其为并购。并购按出资方式分为现金支付、股票支付和混合支付；并购按双方是否友好协商的态度分为善意收购和敌意收购；并购按行业间的相互关系分为横向并购、纵向并购和混合并购；并购按资产的转移方式分为购买资产的兼并和购买股票的兼并；并购按照法律形式和运行程序可以分为新设合并和吸收合并。
公司并购是指企业之间的兼并与收购行为，即企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上取得其他法人产权的行为。
任务四
公司并购的战略思维实训
思维导图
公司并购的战略思维实训
实训目的
以公司战略并购业务为基础，通过公司并购的战略思维实训项目训练，帮助同学们系统理解公司战略并购的目标与方法、战略并购的动因与影响因素。
公司并购的主要动因包括经济动因(如增强市场竞争力、实现多元化经营、实现节税目的)、效率动因和其他动因。
公司并购的战略思维实训
（一）战略并购
战略并购，是指并购双方以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。战略并购实质上是以公司发展战略为依据和目标、以增强公司核心竞争力为基础、以产生协同效应为目标兼并收购活动。
1
获取核心资源的重要性
2
重视并购后的要素整合
3
集中核心优势
4
适时适度
5
不断更新公司核心竞争力
公司并购的战略思维实训
1
重视并购后的获取要核素心整资合源

第三讲企业并购规划ppt课件

并购方案的确定：可能并购方案评估，确定合适并购方案并购方的贡献可以是多种多样的，既可以是管理方面的，也可以是技术或销售方面的，还可以是资金方面的。
和经营规模---怎样扩张：新建、联盟还是 1995年11月和1996年3月，民营企业武汉高森集团在政府有关部门的牵线搭桥但未与债权人协商的情况下，以承担全部债务、安置全部在职职
辆小汽车和4部通勤车，将200多名职工（多为临时工）清理出宿舍楼，收回场办公楼内所有办公室的钥匙。第三，实行半军事化管理，严明厂区纪律，加大工作和劳动纪律，并从平罗铁合金厂调来200多名职工充实到生产第一线和担任厂区保卫工作。第四，9名厂级干部留用，等待调整。但
并购完成不到一星期，却遭到被并购企业干部员工的强烈反对，引起了一场反并购风波。最后自治区政府被迫中止了该起并购。
第五页，编辑于星期五：十三点二十七分。
6、恶意收购 7、控股股东的虚增利润收购
我国企业并购的失败原因： 1、政府的 “拉郎配” 2、员工的不公平待遇 3、对管理人员缺乏客观评价 4、被并购员工和经理人员的不配合
第六页，编辑于星期五：十三点二十七分。
5、隐匿债务，忽视债权人利益收购
1995年11月和1996年3月，民营企业武汉高森集团在
第三，实行半军事化管理，严明厂区纪律，加大工作和劳动纪律，并从平罗铁合金厂调来200多名职工充实到生产第一线和担任厂区保卫工作。 2、为了巩固管理者的地位
并购的效益---并购的能力---是否有合适的并 1996年10月，宁夏回族自治区十大利税大户之一平罗县铁合金厂兼并宁夏闻名的亏损大户、自治区所属的大型企业宁夏铁合金厂。
第二页，编辑于星期五：十三点二十七分。
一般意义上的失败原因： 1、没有源自真审核并购对象 2、为了巩固管理者的地位无限扩大收购和反收购 3、没有考虑为被并购企业做出贡献彼得·F·德鲁克认为，只有并购方公司彻底

培训课件：公司并购战略共56页

以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
培训课件：公司并购战略
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
风
景
澈
。
7、翩翩新来燕，双双入我庐，先巢故尚在，相将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、陶渊明（约 365年 —427年），字元亮，（又一说名潜，字渊明）号五柳先生，私谥“靖节”，东晋末期南朝宋初期诗人、文学家、辞赋家、散
文家。汉族，东晋浔阳柴桑人（今江西九江）。曾做过几年小官，后辞官回家，从此隐居，田园生活是陶渊明诗的主要题材，相关作品有《饮酒》、《归园田居》、《桃花源记》、《五柳先生传》、《归去来兮辞》等。

公司投资与公司并购培训

CHAPTER
03
公司投资与公司并购的关联
公司投资对公司并购的影响
01
02
03
资金支持
公司投资可以为并购提供必要的资金支持，帮助企业实现扩张和增长。
提升市场竞争力
通过投资新兴产业或技术，公司可以获得新的竞争优势，提高市场地位。
优化资源配置
通过投资，公司可以将资源重新分配到更有发展潜力的领域，提高整体效益。
优势互补
提升企业价值
通过协同效应，企业可以提高整体效率和盈利能力，实现企业价值的提升。
通过并购和投资，企业可以获得被并购方的独特优势，实现优势互补。
CHAPTER
04
公司投资与公司并购的案例分Hale Waihona Puke 析成功案例分享案例一
某科技公司通过并购获得市场份额和资源，实现快速扩张。
案例二
某能源公司通过投资海外油田，实现多元化经营和资源共享。
资本项目管制
03
资本项目管制的加强可能影响公司跨境投资并购的能力和规模
。
公司投资并购的创新与实践
1 2
数字化转型
数字化转型为公司投资并购提供了新的视角和机会，例如通过大数据分析评估目标公司的价值。
绿色投资
绿色投资逐渐成为公司投资并购的新趋势，注重环保和社会责任的公司将更具吸引力。
3
跨境并购
随着全球化的发展，跨境并购成为公司发展的重要途径，涉及的法律法规和风险需重点关注。
公司投资与公司并购培训
CONTENTS
目录
• 公司投资概述 • 公司并购概述 • 公司投资与公司并购的关联 • 公司投资与公司并购的案例分析 • 公司投资与公司并购的未来趋势

企业发展中的投资及购并战略教学课件共32页PPT资料

9
二、产业及公司前景分析
• （一）产业分析 • 1、分析意义：公司前景在很大程度上取决
于公司产品/业务所处产业的前景。
10
二、产业及公司前景分析（续）
• 2、基本生命周期模型 • 销售量
•
01234
间
时
11
二、产业及公司前景分析（续）
• 〈1〉最初发展阶段：市场高成长、进入者众多。
• 〈2〉继续成长（快速扩张）阶段：激烈竞争和高比例破产，少数企业通过合并和内部扩张得以迅速发展。
• 〈3〉成熟成长阶段：速度较慢，但更具持久性的成长阶段。（注：一些新兴产业未能顺利实现由2至3阶段的转变，其共同的原因是未能成功开发后续业务。）
12
二、产业及公司前景分析（续）
• 〈4〉稳定或衰退阶段：各产业发展的第四个阶段差异较大，有三种可能——慢速增长、水平发展、衰退并最终消亡。
• （当一个产业不能继续成长时，处于该产
业的公司应该怎么做？德鲁克的观点是： “如果不能变得更大，就必须变得更好”。）
13
二、产业及公司前景分析（续）
• 3、最终用户市场分析——一个产业，如果其最终用户市场正在下降，或正在让位于其他竞争产品，则这个产业的增长就会减慢或下降。
14
二、产业及公司前景分析（续）
• 4、利润生命周期
• • •0 •
利润增长率=股东权益报酬率*利润积累率 =股东权益报酬率*（1-股利支付率）
18
二、产业及公司前景分析（续）
• 3、管理层的质量——管理优秀的标志：〈1〉公司对客户的需要有着深切的了解，
因而公司产品的质量高，并随着客户需要的变化而变化；〈2〉公司有一个连续完好且广为理解的公司价值体系，包括质量、革新和生产的低成本；〈3〉公司不使其经营扩展到不熟悉的领域，且倾向于通过购并实现扩张。

专题2并购的战略选择课件

22
(2)软性资源
当企业必须通过组合人力资源来产生协同效应时，最好避免收购，因为被收购企业的员工会变得工作效率低下，且经常在收购之后离开公司。在涉及人力资源的合作中，股权联盟也许是比收购更好的选择。
23
3、资源的冗余程度
当公司拥有大量的冗余资源时，它们就应该选择收购或兼并。这样，企业高级主管就能完全控制决策过程，很容易消除冗余资源。
1.企业习惯上都是以收购来扩大规模或削减成本；
2.通过联盟进入新的市场、细分客户群及地区。
15
➢ 不同选择在组织上的区别
1. 在许多公司里，处理收购事务的通常是向财务主管汇报的一个并购团队；
2. 而负责联盟事务的则往往是由业务开发主管或副总裁领导的独立部门。
16
所做与所说
2002年，对200家美国公司进行调查，以弄清高级经理们对于收购和联盟嘴上是怎么说的，实际上又是怎么做的。
一、决策者的战略思维二、并购的基石三、收购还是联盟？四、纵向、横向还是混合收购？五、并购策略的选择
1
一、决策者的战略思维
1、决策者…… 2、决策者的战略思维 3、决策者的局限性
2
二、并购的基石
1.并购成功的基石
贝恩公司专家通过对美国、欧洲和日本等地1700多家公司15年（自1986年至2001年）的数据的分析,250 名CEO进行了深入访谈，并参与了数十家大公司并购项目的计划和实施。认为在下列两种情况下实施并购才是明智的：
假如公司想要发展壮大，就必须培养实施收购和联盟这两方面的能力。
18
1、协同效应的类型
（1）模块化协同效应：非股权联盟通常最适合创造这种协同效应。
19
（2）连续性协同效应两家公司的资源具有前后连续的相互

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1998年后2 涉足医药行4
业,收购浙江凤凰,更名为华源制药,收购一
批中小医药企业
国际贸易和房地产
纺织
农机
医药
2020年8月
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3.盲目扩张，“并购先生”被并购
➢ 2005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元，债务危机浮出水面并引发了银行集体逼债。
➢ 华源的成长史堪称一部央企并购史，而董事周玉成也因此被誉为“并购先生”。
2020年8月
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1. 华源集团鼎盛时期版图
中国华原集团有限公司
华源股份 (600094)
华源发展 (600757)
中华华源生命产业有限公司
上海华源投资发上海医药(集团)
展集团有限公司
有限公司
华源制药 (600656）
北京医药集团有限公司
凯马B股 (900963)
上海医药 (600849)
8家上市公司资产规模572亿元
万东医药 (600055)
双鹤药业 (600062)
ST中西(600842)
2020年8月
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2. 华源集团扩张简史
并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业。
根据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三： ➢ 原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高； ➢ 短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高； ➢ 公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。
其中，除了管理链条过长属于管理问题外。其它两个，也是最重要的两个原因均是属于集团投融资不匹配的原因。
➢ 企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。
2020年8月
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企业投资战略伴随企业成长始终
从资产到利润到权益是产品运营的基本模式
成长途径：扩张未分配利润
2020年8月
通过占有上下游企业的金融资源，以应付、预收款来扩张资产是品牌运营的成功之本
2020年8月
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案例2：华源集团并购扩张案例分析
➢ 华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。
➢ 公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。
➢ 旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。
“三重一大” 决策制度与国有企业重大事项监管
国有企业重大审批事项和备案事项的监管。
国有独资企业、国有独资公司与国有控股公司的报送要求及程序的监管
2020年8月
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市场化竞争中投资战略的重要性
企业是市场的主体，投资战略引领企业发展，企业只有制定正确的的投资战略，才能进一步规范企业投资主体的形式，避免投资风险，实现企业保值增值，为实现企业的可持续发展打下坚实的基础。
启示：作为运作资本的国资经营平台，在资本运营过程中，必须强化投融资能力，从而提高资本运营效率，降低风险。
2020年8月
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由此引发的问题：
什么是正确的投资战略？
如何做到正确投资？
2020年8月
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目录
企业投资战略的选择典型的投资战略——企业并购重组企业投资管理水平的提升
2011年11月
将上述企业资产置入新成立的华源股份，上交所上市。
将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，
上交所上市
收购上药 11亿
收购北药 11.6亿
1992 1995 1996.7 1996.10
1998.6
200
200
联合1996-1998年并购的六家农机企业发起华源凯马，B股上市
成长途径：扩张短期负债
通过扩张长期负债、负债性权益、股本及资本公积金来生成资产，以现金流来支持负债（收益率及流动性的平衡），以利润增长来推高市值（MARKET CAP），以股权来收购资产
投资并购战略规划专题培训
2012年3月
案例1：投资的盲目从众导致中国产能过剩现象严重
➢ 2003年，钢铁、电解铝、水泥和汽车（4个） ➢ 2004年，扩展到焦炭、电石、铁合金（7个） ➢ 2005年末，有11个行业产能过剩 ➢ 2006年，国务院指出：10个行业产能过剩 ➢ 2009年8月，全国人大财经委经调研：产能过剩行业达到19个。
在改革开放之初
企业盲目做大而不规范的兼并,造成投资企业数量上急剧膨胀,投资目的多元性,业务分散化,此时企业规模大多数较小。
90年代初、中期
国有企业在建立现代企业制度过程中,分离出来、单独经营、独立核算的辅业和第三产业也进一步扩大了数量。
90年代末期
2020年8月
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国企虽然已成为投资主体，但仍是国有资产监督管理机构监管的重大事项
通过投资战略的实施来有效拉动企业内部资源的配置，因此投资战略对企业发展具有导向作用。
2020年8月
将企业资源合理分配到各个职能部门，协调企业内部各职能部门之间的关系，提高企业经营效率。
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二、什么是投资战略？
➢ 企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。
➢ 在这种情况下，华源集团无奈实施整合。
➢ 2006年4月，华润集团获得华源集团70%的股权——正式入主华源。
➢ 至此，华源集团重组的连环大戏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的成果来了一个一锅端！
2020年购先生“被并购”
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2011年11月
目录
企业投资战略的选择典型的投资战略——企业并购重组企业投资管理水平的提升
中美嘉伦简介及案例
什么是投资战略如何制定成功的投资战略
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一、国有企业投资战略的重要性
从国企投资战略发展历程看，国有企业已经成为投资战略实施的主体
以为员工增加福利为名,大力兴办三产和联营企业,这是企业对外投资的最初原形。