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第一讲 战略管理与战略竞争力

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战略管理和战略竞争力讲义

战略管理和战略竞争力讲义


3. 21 21世纪竞争格局
3.2.1 全球经济 1) , , , 货物、服务、人员、技术和观念
超越地理界限自由流通 2) , () ’s 欧洲, 欧盟 () 成为世界上最大
的单一市场 . : 35% 欧盟和其他西欧国家的超过美国 35% 3) : & 新生的主要竞争力: 中国 & 印度
14
3. 21 21世纪竞争格局
()
战略管理：概念与案例
I: 第Ⅰ篇:战略管理的输入
1: 第1章:战略管理和战略竞争力
1
1: 第1章: 战略管理和战略竞争力
: 概要: 八大领域

战略竞争力的特性 21 21世纪的竞争格局 () 超额利润的行业组织模型

超额利润的资源基础模型
2
: (’d) 概要: 八大领域 (续）
何地方的电脑间传递的平台
18
3. 21 21世纪竞争格局
3） 不断增加的知识密度
,&
知识也可以称为信息、智能、经验，是技
术以及技术应用的基础
, 通过观察、经验和推论得到
–
a 战略柔性 – 公司用来应对不断变化
的竞争环境所带来的各种需求和机遇的一系列能力
() ()超额利润的 行业组织模型 ()
20
战略竞争力
a &a
当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时获得
战略

a
设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、协 调的约定和行动
6
1. : 竞争力的特性: 基本概念
() 竞争优势 ()

实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而 无法模仿
超额利润
战略管理day1—战略管理与战略竞争力

战略管理day1—战略管理与战略竞争力

核心能力是组织内的集体知识和集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技 术流的能力
10
三个战略性问题
需要经常思考的三个战略性问题
我们现在在哪里？ 我们想到哪里去？
我们如何到达那里？
通过战略管理，优化商业模式，增强企业 的竞争优势，奠定稳定的发展基础
战略金字塔
目标
外部环境
内部环境
注： 表示没有优势； √表示拥有优势
战略管理与战略竞争力
竞争优势的层次
外在竞争优势
层级1 层级2 层级3 层级4
成本-价格优势
顾客价值优势
质量优势
品牌优势
渠道优势技术优势来自人员优势资金优势
规模优势
战略分析能力
资源组织管理能力
内在竞争优势
可持续的竞争优势
当某企业实施了一种创造价值的战略，且 其它企业无法模仿或是模仿的代价太大时， 就形成了可持续竞争优势
• 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值 • 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体 • 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开 拓市场
公司战略三角形中每个项目的品质 各构成要素犹如一个系统一样一起运作的 方式 所有要素构成的整体对不断演变的外部环 境的适应性
(《公司战略：企业的资源与范围》，P9)
核心竞争力
什么是核心竞争力？
Prahalad, C. K. and Hamel, Gary, 1990. "The Core Competence of the Corporation," Harvard Business Review, vol. 29, 1, pp. 27-37. Porter, Michael E., 1990. The competitive advantage of nations. New York: Free Press.
战略管理与战略竞争力

战略管理与战略竞争力

第一章 战略管理与战略竞争力
精选ppt
1
战略管理定义及类型
定义
指为制定和实施旨在实现那些公司目标得计划而作 出得决策和行动得集合。
精选ppt
2
战略管理定义及类型
战略管理的任务（一）
规划公司使命 对公司内部状况和能力进行分析 评估公司的外部环境 分析公司未来发展得方案 围绕公司使命对未来发展方案进行评估
精选ppt
3
战略管理定义及类型
战略管理的任务（二）
选择一组最适合组织得发展方案 制定相应得短期与长期战略 分配资源以实施战略 对战略过程的进展进行评价
精选ppt
4
战略管理定义及类型
战略管理与运营管理特点
战略管理 模糊性/不确定性
运营管理 常规性
全组织范围
与具体运营相关
基本/有长期影响
战略使命
针对企业外部，描述一个企业目标及所从事生产领 域和市场范围。
精选ppt
11
超额利润的组织模型（一）
环境主导型（一）
特征
外部环境压力限制了获取超额利润的战略方案 众多公司在一行业内相互竞争，资源类似，战略相似 实施战略的资源可以自由在公司间流动，差异化难持久
精选ppt
12
超额利润的组织模型（一）
有短期影响
精选ppt
5
战略管理定义及类型
企业战略管理的类型
环境主导型：
环境是企业战略实施的决定性因素
资源基础型：
公司拥有独特得资源或能力
精选ppt
6
相关定义
战略竞争力
公司成功规划并实施一项创造价值得战略所获得的 竞争力。
持续竞争优势
公司实施一项其他公司无法模仿或因成本太高无法 模仿的战略所获得的竞争优势。
企业战略管理与核心竞争力

企业战略管理与核心竞争力

企业战略管理与核心竞争力是企业获得竞争优势的重要组成部分。

企业战略管理是指企业通过制定长期的战略规划，并运用包括人力、物力、财力等各种资源，实现使企业具有长期领先他人的长期发展目标。

核心竞争力指的是企业自身独具特色、难以被复制的能力，是企业获得市场领先地位的重要因素。

企业战略管理的目标是明确企业的长期发展方向，通过制定长期的规划、指导各项工作的顺利推进，从而为企业的可持续发展提供有力的保障。

企业应当结合自身实际情况，制定具体的战略规划，创新企业的管理模式，提高企业的管理水平。

企业还应当注重供应链管理，改善整个供应链的运作效率，提高企业在市场中竞争的优势。

在企业战略管理的过程中，应当注意企业与市场的互动性，以及企业的战略与市场的需求的匹配性。

企业需要不断调整战略，以适应市场的变化。

同时，企业也需要不断地创新，优化自身管理模式，提高效率、提高竞争力。

核心竞争力是企业实现竞争优势的重要组成部分。

企业的核心竞争力可以是产品、技术、品牌、服务、分销渠道、客户关系、人才等方面。

核心竞争力不仅能够帮助企业在竞争中取得更大市场份额，同时也能够为企业提供更高的经济效益和更好的社会贡献。

为了保持核心竞争力，企业需要注重自身的创新能力。

企业需要不断地进行自我反思，发掘自身的不足之处，并进行改进。

企业还需要采取一些激励措施，吸引和培养人才，为企业的可持续发展提供有力保障。

此外，企业还应当注重市场的变化，尽早预判市场的需求，为客户提供更好的产品与服务。

总之，是企业实现可持续发展的重要组成部分。

企业需要明确自身的长期目标，制定切实可行的战略规划，注重创新和供应链管理，不断提高经济效益和社会贡献。

企业需要不断地发掘自身的核心竞争力，提高自身的创新能力，预测市场动态，提高客户的满意度，从而在竞争中取得更大的市场份额和更好的经济效益。

战略管理与竞争力ppt课件

战略管理与竞争力ppt课件

• 全球化—全球经济的兴起 • 技术—技术的快速变革 • 行业边界的模糊
举例：
交互式计算机网络和电子通信技术的飞速发展模 糊了娱乐行业的边界 。
美国国家广播环球公司（NBC Universal） 和微 软（Microsoft）共同拥有MSNBC 。
通用电气公司（General Electric）拥有美国国家 广播环球公司49%的股份，剩余51%则属于康卡 斯特公司（Comcast）。
16
竞争格局：全球化进程
• 全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业 绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品 上市时间、运营效率等。这些标准还对以国 内竞争为基础的公司具有影响。
• 在全球经济中，资源的自由流动、公司的全 球采购、顾客的全球购买、员工的流动全球 平台，这些都是公司获取竞争优势的重要源 泉。
过去20年大大加快
■举例——下列物品进入25%美国家庭所用 的时间
电话：35年 电视：26年 广播：22年 电脑：16年 互联网：7年
20
竞争格局：技术和技术进步
技术扩散——持续创新 ■持续创新——用来描述信息密集型的新技术
是如何快速和持续替代旧技术的
■产品生命周期——新技术的快速扩散缩短了
• 全球经济指商品、服务、人员、技 术和观念超越地理界线自由流通 。
• 全球经济为我们带来了更多有吸引 力的机会和挑战 。
• 全球经济得到了迅速扩张，公司的 竞争环境也日趋复杂
12
竞争格局：全球经济
• 欧盟：已经成为当今世界最大的市场， 拥有7亿潜在顾客。
• 中国：已取代日本成为世界第二大经 济体。
• 超额回报：超过投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
• 平均报酬：等于投资者预期能从其他 相同风险的投资中所得的回报。
第1讲战略管理和竞争力-2

第1讲战略管理和竞争力-2

第1讲战略管理和竞争力 -2
2021年8月5日星期四
1
TOPIC 4 愿景、使命与 战略目标体系
为什么要有愿景和使命
假如你的企业在创立之初，你会思考哪些基本问题：
✓我们为什么要成立这样的公司？ ✓公司将走向何方？ ✓公司竭尽全力所要进行的事业是什么？ ✓我们要满足什么样的顾客的需求？ ✓我们要建立什么样的能力？
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
战略
使命
goal
战略远景
短中 长 期期 期 目目 目 标标 标
4
关于使命、愿景和价值观
战略制定的框架支持和背景。
❖ 愿景Vision
❖ 组织存在的意义：我们为什么存在？
❖ 使命Mission
❖ 关于期望的未来状态的陈述：我们的业务应该是什么样？
❖ 价值观Values
有效的战略领 导力
愿意
使命
成功的战略行动
战略规划
战略实施
战略竞争力 超额利润
关键战略领导行动
确定战略方向 有效管理公司的资源组合 维持一种有效的组织文化 强调道德准则 建立平衡的组织控制
战略领导者的个性起什么作用
战略领导者的个性特质没有一定之规 ，但总折射着一些相似的品格，例如
好
使命（The Mission）
使命是关于公司存在意义的陈述。 核心：公司的业务是什么？
1.公司业务满足的对象？
哪一类顾客
2. 满足什么样的需求？
顾客需求
3. 如何满足？
技术、知识或独特竞争力
2 | 16
公司业务定义模型
公司的使命应当明确以顾客为导向的业务定义。
为什么需要企业使命？
客户
提供物超所值的商品或服务,满足客户的需求
企业战略管理与核心竞争力.ppt

企业战略管理与核心竞争力.ppt


2019-11-27
43
杜比是如何成为链主的
1975年杜比开发出含杜比声道的电影原声编码设备。 以不高的价格租给好莱坞的电影制作公司，并全程 的提供设备的维护保养及技术支持。同时，杜比的 音频顾问为电影制作人员提供各种可能的培训。这 样杜比的编码设备迅速的占领了电影公司的摄影棚， 同时与电影公司建立了良好、稳定的关系，在业界 建立了“声音”专家的口碑。
危机失去控制,以及放大。而且德隆扩张的以
研究型企业过多,跟自己的投资能力不匹配,能
做什么不能做什么,认识不够；二是原来总想
德隆的股价过于起起落落会伤害形象,害怕别
人砸盘,现在看来,我们应该顺应市场自身的价
值规律。"
2019-11-27
40
唐万里谈德隆的问题（一）
“资金的压力并不在上市公司这个层面,而 是主要体现在非上市公司体系内。现在进入 德隆合并报表的公司总资产是240多亿元,净资 产大约50至60亿元,而德隆相当一部分非上市 公司还处于投入期,投资5亿多的乳业今年才 形成销售收入,钾盐产业也是投入好几个亿,未 到收获期,还有一个投资比较大的农业种植业 利润才几百万。所以,近两天我们一直在检讨 战线过长的问题 ”
——彼得 .德鲁克
2019-11-27
4
心诚求之，虽不中，不远矣！ 未有学养子而后嫁者也！
——《大学》曾子
2019-11-27
5
学习方法与信息吸收
听 听和读 演示 讨论 互动 教给他人
2019-11-27
5% 20% 30% 50% 70% 90%
6
什么是企业的战略？
通过有效地组合企业内部资源和能力，以在 变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围， 从而获得竞争优势的总体谋划。
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第一讲战略管理与战略竞争力
——核心竞争力的观点
宋华中国人民大学商学院
songhua69@
3-1战略管理学什么？
战略竞争力的概念
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
对战略的最初认识（历史学派）
企业战略来源于军事，
它可以追溯到中国的《孙
子》和古希腊
代表人物——Stephen
Cumming
“The First Strategies”.
军事战略对于企业战略
仍然适用，很多现代的战
略问题实际上早已有之。

战略概念的各种解读
战略概念的各种解读
我们认可的概念
美管理学家安索夫“战略管理是贯穿企业经
营与产品和市场之间的一条经营主线，决
定着企业目前所从事的、或计划从事的经
营业务的基本性质。

产品和市场范围、增长向量、竞争优势、
协同作用
如何把握战略概念的特性——Arnoldo Hax
战略是
包含企
业层次
、业务
层次以及职能层次的逻辑体
系。

战略是企业对利益相关者带来经济和非经济利益的界定。

战略是
对企业
竞争领
域的界
定。

战略是企业对外部机会和威胁以及内
部优势和劣势的综
合反应。

战略是
协调、
统一、整体的决策。

战略是企业为实现长远目标而实施的手段。

我们从K公司学到了什么？
建立一个高式配备合理的组
织结构
战略管理的演进过程企业战略的各种观点
战略管理的维度
过程的管理
涉及到战略的How、Who和When
战略如何分析、构思和制定
战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位的战略是什么或应
该是什么
背景的管理
涉及到战略的Where
在什么地方、哪个公
司、在什么环境下采
用特定战略
过
程
内容背景
战略的过程（Process)
战略分析战略
形成
战略
实施
战略
控制
SWOT分析
选择适合企业的战略，进
行各方案的评价，并优选
将战略转化为
具体的行动
发现问题，并加
以修正
问题是有没有
评价阶段？
明茨伯格的战略过程理论
预期战略：预期战略是协商、讨价还价和相互妥协过程的一个产物。

实际战略：实际运作的战略，它一般只能实现预期战略10％－30％的目标。

紧急战略：管理人员针对外界环境的变化和预期战略的传达方式所做决策的模式。

战略战略的层次和内容(Content)
网络层次企业之间的合作
决策等
多元化企业的战略决策层次
企业战略
双向影响
业务战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略
单业务企业的战略决策层次
业务战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略
多元化企业的公司层次战略
Corporate Strategy
在新行业确立竞争地位的动机
单一业务公司战略的组成
人力资源战略
财务战略
业务战略
职能战
略
营销战略
战略的领域（Context)
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
战略管理准则
企业生命周期的挑战
新竞争的背景
不容回避的全球化
技术扩散的加剧
一些调查表明，企业能在12-18周
内迅速了解到主要竞争对手的研发
和产品战略。

数周后美国的仿制产品进入到美国
市场
信息技术的发展
16周前季节开始前
时间
订货周期与预测误差之间的关系
信息技术的发展
11知识密集性日益增强
战略管理准则
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
战略形成的两种模式I/O模型
I/O 模型
要求的行动:外部环境
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
R/B模型
R/B 模型
要求的行动:
R/B 模型
要求的行动: R/B 模型
要求的行动:
R/B 模型
要求的行动: R/B 模型
要求的行动:
R/B 模型
要求的行动:
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
战略管理准则确立战略愿景
战略愿景的三要素使命陈述的特点
使命陈述的范围
界定: 范围的宽窄
Contents
战略的基本概念和维度
1
企业战略发展的背景与前沿
2
战略形成的两种模式
3
企业战略的愿景与使命
4
战略的整体框架与执行平台
5
战略管理的框架
愿景和使命
外部环境PEST、uncertainty IO、5 Forces etc.
内部环境
Resource, Competence
Value Chain
资源均衡分析
BCG、GE、PME
SPACE、QSPM
战略平衡计分卡
财务分析历史分析
战略制定
Corporate Level Alliance, M&A, Vertical Integration, restruction
Function Level
Product, Price, Place,
Promotion Business Level
Cost, differentiation,
Focus, Best Cost Provider
全球战略多元化
特定产业战略
组织结构领导力文化
战略管理准则
两种基本的组织状态
职能型结构
成本控制型职能组织
差异化型职能组织多事业部结构
多事业部结构的类型
合作形式
相关-约束战略
SBU 形式
相关-连接战略
竞争形式
非相关/控股公司战略
组织与战略究竟是什么关系？
是战略跟着组织走？还
是组织跟着战略走？
或是战略与组织是并行
的，但是有些滞后？领导力的作用
企业的领导（一把手）应该做什么？如何理解领导者和管理者之间的关系？
组织文化——战略实施的保障？
本章我们讲了什么？
战略计划不是战略
战略制定必须推陈出新
瓶颈是在瓶子的上部
每一个公司都存在革命者
问题不在于变革，问题是保证支持
制定战略必须讲求民主
任何人都能成为战略的行动者
洞察力要值50个智商点
自上而下与自下而上不是可供替代的选择
你不可能一开始就看到结局。