1目的
为进一步适应学习XX投资管理公司及下属各子公司、事业部（下称“各单位”）发展需要，进一步强化各单位计划管理，规范各单位的计划管理工作，提升计划业务管理效能，特制定本作业标准及流程。
2适用范围
本作业标准及流程适用于各单位计划业务的开展。
3术语和定义
3.1项目总计划：指项目全过程或阶段性的具有操作指导性、目标控制性的工作计划，包括“项目管控计划”、“项目分解计划”、“项目专项计划”。根据计划节点重要性将所有计划节点分为一级计划节点、二级计划节点、普通计划节点。
3.2综合业务计划：公司各部门为工作推进而制定的非项目开发类的工作计划，包括“公司年度重点工作计划”、“公司季度重点管理工作计划”、“公司月度重点管理工作计划”。
3.3项目管控计划：根据公司利润规划要求，结合项目（或组团）开发策略制定的项目运作整体计划，指导项目开发建设。
3.4项目分解计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。包括开盘前、开盘后、交付三个阶段的计划。
3.5项目专项计划：为实现项目开发策略顺利落地，根据项目“项目总控计划”的目标要求编制的系统性执行计划。包括展示区专项计划、二次设计需求专项计划、项目实施阶段招投标专项需求计划。
3.6周报：为有效进行项目过程控制，及时揭示项目运作风险，每周结合总控计划、分解计划目标编制的项目推进情况对比、分析、风险提示报告。
3.7计划预警：为及时规避项目开发风险，向相关部门发出的书面计划预警通知书，以及风险后续处理的跟踪落实。
3.8计划专项报告：针对项目开发过程的关键问题，根据记录的过程信息及时、完整、客观的进行分析，提出改进建议或解决措施。
3.9项目计划总结：项目在开盘后，交付后进行的关于项目推进过程中计划工作“得与失”的总结报告，并涵盖本阶段的项目开发详细流程及优化建议。
3.11项目计划管理手册：针对项目计划在推进过程中出现的影响事件（包含会议纪要、重要指示文件等重要信息）重要信息的文字记录手册。
3.12部门级计划：公司各部门根据公司下达的项目开发计划、年度重点工作计划及
管理类专项工作计划，细化编制的用于指导本部门的详细工作计划及综合业务计划。
4组织及职责
4.1公司计划管理单位：
确保公司经营目标的达成，推动计划的有效执行。负责公司生产经营目标的分解和落地、生产目标动态调整、生产进度监控、计划管理体系建设、“业务标准化”建设、对公司部门计划管理中关键业务的管控，指导、督察部门计划业务的开展，规避重大风险。具体负责内容参见《计划控制程序》。
4.非计划职能部门：负责按时完成公司下达的工作计划；负责对上游计划工作成果进行及时评价；负责部门级计划的编制、管理，负责本职能部门牵头编制的专项报告及文件中工作计划的跟踪落实（涉及公司经营战略等重要计划，总经理授权人、总经理或总裁要求纳入公司月度计划管理的，由计划职能部门进行督察、考核）。
5权限界定
5.1计划审批权限表
5.2计划调整审批权限表
6工作程序
6.1公司级计划的管理
6.1.1 控制性计划编制与审批：
项目总控计划：项目须在获取土地后十天内完成项目《项目总控计划》的编制。该计划需满足公司年度销售回款等主要经济目标的要求，符合项目实地情况及开发需要，满足公司相关会议精神要求、重要工作安排，并具备可实时性，各责任部门相关责任人意见充分征求到位。项目规划报建过后，根据通过后的方案对《项目总控计划》进行修正。
6.1.2 执行类计划编制与审批：
项目分解计划：公司发布项目《项目总控计划》后10个工作日内计划部门完成开盘前《项目分解计划》的编制并通过公司审批，施工图内审完成后进修正。
专项计划：计划部门应根据专项工作任务推进的需要编制除分解计划应包括或已包括计划外的其他专项计划，报公司审批后执行。
分解（专项）计划各计划点分级设置需正确，开盘前分解计划需满足回款任务目标要求，明确一期一批次开盘目标、亮相目标（若策略需要）；开盘后分解计划工程建设进度整体安排满足交付目标要求；交付前分解计划交付目标满足年度结转要求，并规避客户交房合同法律风险。同时，分解（专项）计划需满足公司经营目标、满足项目开发实际需要、满足公司相关会议精神要求、重要工作安排。
分解（专项）计划整体调整需结合项目实际开发客观事实进行计划整体重新梳理和调整，使之即满足公司经营目标需要，亦可提高项目整体推进工作计划安排的匹配程度。
综合业务计划：
公司“年度重点工作计划”由公司计划管理单位负责编制和上报，于每年12月初提报公司审批，各部门负责参与和配合，完成审批后由公司计划管理单位发布执行，人
力部门进行考核；
公司各部门应根据项目开发需要和自身管理需要，于每月25日前完成月度综合业务计划、月度重点管理工作计划编制并报公司计划管理单位审批、备案并监控执行，人力部门负责考核。
公司总经理例会中或根据管理需要临时增加的当月工作任务，均纳入当月的部门综合业务计划内容，并进入当月的部门综合业务计划考核。
6.1.3 计划的调整
6.1.3.1计划调整审批：
6.1.3.1.1“一级”计划节点原则上不予调整，如需调整需要报总裁审批，“二级”计划节点在无特殊理由情况下不得调，如需调整需要报总经理审批。
6.1.3.1.2 普通级计划点可在不影响后续星级计划的情况下，由部门调整，调整结果报总经理审批。
6.1.3.1.3 非特殊情况下，计划到期前计划调整应按流程报审至审批权限人或公司计划管理单位，方可视为有效，否则按计划调整过期进行未完判定。
6.1.3.2计划调整事由（除满足以下条件外，原则上对计划内容不予调整）：
6.1.3.2.1公司战略调整导致的计划调整对局部计划产生影响的。（如对项目整体计划推进产生影响，则由公司计划管理单位根据公司要求重新调整相关计划）
6.1.3.2.2不可预见的客观因素造成的调整。
6.1.3.2.3由于上游部门影响，虽经努力仍不能完成，且调整后对下游无实质性影响的调整。
6.1.3.2.4在实际执行过程中，不需要再进行的计划。
6.1.3.3 计划调整发起部门需征得其工作成果下游评价部门的同意。
6.1.3.4 某项计划工作任务调整时，需根据具体情况对其影响到的后续工作计划一并进行调整。
6.1.4 计划检查
6.1.4.1计划完成的判定标准包含工作进度及工作质量两部分，检查的标准详见《计划检查标准》。同时采用计划工作成果下游评价的方式进行质量的再次确认。
6.1.4.2对于前期已判断为完成的计划点，在确认其工作确实影响下游工作推进的，可通过复议的方式，追加处罚。
6.1.4.3 公司计划管理单位负责对工作效能、效率及经公司总经理批示要求进行督办的重要会议纪要进行督促和检查。
6.1.5 计划周报
周报编制需结合总控计划、分解计划目标，编制项目推进情况对比、分析、风险提示，项目开发进度描述客观事实，主要信息全面，重点信息详细，有效反映项目开发进展动态状况。
6.1.5.1 为快速反应公司在建项目开发过程中的进度和存在问题，及时为公司提供项目信息及决策参考，各部门应对所辖项目的计划执行情况进行持续检查，每周如实编制涵盖项目推进情况、风险分析及计划点完成情况汇总表的《计划督察周报》，并于内部审批完毕后于每周三内提交公司计划管理单位备案，确保公司计划管理单位获取及时有效信息。
6.1.5.2 公司计划管理单位根据各划报备的《计划督查周报》，通过进一步的分析，对处于各个开发建设阶段的项目进行归类汇总，重点阐述和揭示项目阶段性进度风险和经营风险，于每周五完成《重点项目工作周报》的编制并上报集团。
6.1.6 计划预警
6.1.6.1公司预警当公司计划管理单位发现某关键节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以《计划预警通知书》的形式提前预警，要求部门提出整改措施，部门应在3个工作日内将整改措施书面回复至公司计划管理单位。
6.1.6.2部门预警部门发现所辖项目的相关计划节点的实现可能因一些潜在风险而延迟时，务必及时以《计划预警通知书》的形式提前预警，责成相关部门提出整改措施及处理意见并跟踪落实处理情况。此类预警在审批完成后的1个工作日内报公司计划管理单位备案，部门相关部门应在3个工作日内提出书面整改措施并报公司计划管理单位备案。
6.1.7计划考核
6.1.
7.1部门的计划考核：由各部门计划负责人根据自身项目开发计划和综合业务计划，以月度为时间切片进行完成情况的统计，根据考核奖罚标准完成考核报告编制并于次月3日前上报公司计划管理单位备案（含考核结果相关部门意见）。于每月10日前由部门计划负责人将上月各个计划责任部门计划奖罚分解明细表提交至公司人力部门，以便及时实现奖罚。
6.1.
7.2 公司级计划考核：由公司计划管理单位依据项目开发计划，部门月度综合业务计划检查各部门完成情况，以月度为时间切片进行完成情况的统计，根据考核奖罚标准完成考核报告编制并报批（含考核结果相关部门意见）。于每月10日前或公司月度经营例会召开前由公司计划管理单位将上月公司各部门计划奖罚分解明细表提交至公
司人力部门，以便及时实现奖罚。
6.1.
7.３公司月度计划考核奖罚标准按下表规定执行
注：１、若某项计划工作由多个部门共同协作完成时，在无法区分其先后或主次时，则可将计划点拆分进行考核。
2、处罚对象为部门。
6.1.
7.４计划责任部门若能够证明其计划未按期完成确系上游部门相应计划的耽误、工作质量影响或工作支撑力度不够所致的（必须由计划责任部门向权限领导书面报批确认），由上游部门为其承担计划罚款的一半；若上游部门的这种影响还直接导致下下游部门的相应计划也未能按期完成的，上游部门应承担其下下游部门计划未完罚款的一半（另一半责任由下下游部门自行承担），或按各部门协商一致的结果报权限领导签批后执行处罚。
6.1.
7.５由于公司经营策略调整或变化导致计划未按期完成，或确因特殊客观原因无法按计划完成的情况下，如采用其他方式仍能实质性保证后续工作的推进，可由该计划责任部门提出书面免予处罚的申请，经该计划点调整权限审批人批准后可免于处罚（计划考核统计按照取消进行处理）。
6.1.
7.６上游部门对应的计划未按期完成，但下游部门通过积极努力仍按期或提前完成计划时（需提交书面说明），该计划均视为提前完成给予相应的奖励。
6.1.
7.７非公司原因而由计划责任部门提出调整的计划，调整后该计划提前完成时不予奖励，但未按期完成时罚款额度不变。
6.1.
7.８月度计划考核与其它专项考核不重复应用。
6.1.
7.９计划考核统计：
各部门完成率＝公司各部门计划按时完成数/（公司各部门总计划数－公司各部门调至次月数－公司各部门计划取消数）
部门完成率＝部门计划按时完成数/（部门总计划数－部门计划调至次月数－部门计划取消数）
6.1.8其他业务
6.1.8. 1项目计划管理手册
部门根据项目总控计划、分解计划执行情况，及时记录过程中的主要影响因素及大事记，以备对项目计划可及时分析使用。项目管理手册在计划业务现场抽查时将作为备查资料。
6.1.8.2 计划总结
各部门应分别在项目开盘后1个月内、集中交付结束后1个月内完成计划总结，并将总结报告于审批完成后2个工作日内报公司计划管理单位备案。
6.2公司部门级计划的管理
6.2.1公司及各部门的各职能部门应及时编制本部门级计划，指导日常工作的开展。
6.2.2各部门应对本部门级计划的完成情况进行检查和考核。
7 支持性文件
7.1《计划检查标准》
8相关表单
8.1 ZDBD-GC-001《项目开发总控计划》
8.2 ZDBD-GC-002《项目开发分解计划》
8.3 ZDBD-GC-003《开盘前销售总控计划》
8.4 ZDBD-GC-004《展示区专项计划》
8.5 ZDBD-GC-005《项目设计需求计划》
8.6 ZDBD-GC-006《项目采购需求计划》
8.7 ZDBD-GC-007《年度经营计划目标》
8.8 ZDBD-GC-008《项目年度销售、回款收入计划》
8.9ZDBD-GC-009《月份工作计划》
8.10ZDBD-GC-010《项目开发计划执行情况及实体工程形象进度月/周报》
8.11ZDBD-GC-011《项目开发贷计划》
8.12ZDBD-GC-012《项目年度资金总控计划》
8.13ZDBD-GC-013《全项目开发过程资金总控计划》
8.14ZDBD-GC-014《项目月份资金计划》
8.15ZDBD-GC-015《月份行政费用资金计划》
附件1：计划检查标准
注：有下游工作的计划完成情况均需得到所有下游部门的评价通过后方可视为完成.
第二十五章生产计划管理制度 第一节总则 第一条生产计划是保证完成企业生产任务的具体执行计划，是企业日常生产活动的中心环节。为了科学、合理组织生产，保证公司合同及时交付，均衡调节生产进度，特制定本管理规定。 第二节分工与授权 第二条（一）生产计划的编制必须保证公司销售合同、新产品试制任务的完成。 （二）制定先进合理的“期量标准”，严格按生产周期组织生产，充分发挥企业的生产能力，确保生产均衡进行。 （三）生产计划的编制需有可靠的物资保障和技术组织措施保证，技术研发部及物资保障部必须严格按照生产计划提供技术支持和组织物资采购。 （四）各车间作业计划要经过综合平衡、合理安排，充分发挥各生产车间的加工能力。 第三节实施与执行 （一）生产计划编制的依据 第三条编制生产计划必须掌握可靠的依据并正确运用，以提高生产计划的编制质量。具体提供资料：产品订货合同和技术协议、新产品试制计划、设备大修计划、关键材料配套情况、产品工时定额。 第四条“期量标准”也是编制生产计划的重要依据。“期量标准”应根据公司生产体制和工艺调整因素及时进行修订。 （二）生产计划工作的任务
第五条根据公司年、月生产计划指标，把公司月份任务按日历进度计划要求，具体地、合理地分配到车间，使之相互配合、衔接，保证全面落实，按期、按质、按量全面均衡地完成。 第六条根据已确定的任务量进行劳动力和设备能力、作业面积的平衡，充分发挥生产能力，缩短生产周期，压缩生产资金占用，提高生产活动的经济效益。 第七条按生产计划量规模控制半成品库存，减少在制品和外协的资金占用。 （三）生产计划的程序 第八条每月十日前下达下月生产计划，并将生产计划下发至销售部、物资保障部、技术研发部、质量检验部、生产车间并上报有关领导，以便各部门了解合同投产安排。 第九条根据合同资源对急于交付未列入计划的工程项目，制定临时生产计划，合理调节车间进度，确保合同要求。 第十条每周早会，生产计划部将一周生产计划及合同进度情况作以总结，并提出需调度及协调问题，使各部门了解生产动态。 第四节监督与检查 第十一条生产计划人员要及时同设计、工艺及供应销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种矛盾，满足用户要求。 第十二条接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足市场需要。 第十三条计划变更或调整要履行有关手续，相关人员要签字盖章备案。 第五节附则 第十四条本制度由生产计划部负责解释。
生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划，按“以销定产”的原则，在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据，分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定，制订时需要考虑各种不确定因素的影响，其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标，编制年度生产计划，物料需求计划。分发年度生产计划给各部门，各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排，由生产部根据市场需求情况，组织制订月度产品生产计划，做好供求平衡，避免产品积压或脱销；同时，提出当月要解决的影响生产的重要问题，如原辅包装材料、能源供应等，协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划，结合库存和在线产
品数量，进行每个产品的月度生产计划计算，根据计算结果结合供需和实际的生产能力，初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划，如否，应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产，如否，应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验，如否，应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见，修订各生产车间的月生产计划，修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划，将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时，当需补充或调整生产计划时，由生产技术部编制补充计划，各部门依次进行计划确认，确认计划是否可执行，如否需注明具体原因，生产部综合评估各部门意见，确定补充生产计划，由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后，根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时，生产车间应及时对车间生产做出调整，尽可能优先投产急需品种，按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务，对交期已确认的产品，必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题，应及时反映到生产部，由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决，应及时反映到生产副总，由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调，应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时，应及时同有关部门沟通、协调，解决生产中存在的问题，确保生产能正常进行。
生产运作管理本科作业题答案 作业题（一） 一判断题 1√2×3√4×5√6√7√8√9√10×11√12√13×14√15√16×17×18×19 √20× 二概念理解 1工时定额：是产品生产过程中劳动消耗的一种数量标准，是在一定的生产技术组织条件下，生产单位产品所需要的时间消耗，或者是在一定的时间内规定生产合格产品的数量。 2工时消耗:是对工人在整个轮班的工作过程中全部时间的分类. 3 工艺专业化形式：这种组织方式是以工艺为中心，组织设备、人员等生产运作资源，为每一工序提供一 个工作场地 4 生产设施单元化：是指企业通过小生产设施的规模及范围，在保持其柔性的同时，集中精力于优势产品 或项目，以提高生产经营绩效。 5 生产运作计划: 是指在企业生产策略的指导下，根据需求预测和优化决策对其生产系统产出的品种、数 量、速度、时间和劳动力的配置及库存水平等问题预先进行的考虑和安排。 三填空题 1生产运作系统的三种基本职能是﹝生产﹞，﹝销售﹞和﹝理财﹞。 2按顾客的需求特征分类，可将服务业分为﹝通用性生产﹞和﹝专用型生产﹞。按运作系统的特征分类，可分为﹝技术密集型﹞和﹝人员密集型﹞。 3市场竞争的重点要素分为﹝成本﹞，﹝质量﹞，﹝时间﹞和﹝柔性﹞。 4制造业生产运作系统的竞争能力的种类可分为﹝缺乏竞争力﹞，﹝竞争对峙势﹞，﹝有竞争优﹞和﹝世界及制造系统﹞。 5顾客满意度可用顾客让渡价值来衡量，它是指顾客获得的﹝总价值﹞和顾客为之付出的﹝总成本﹞之间的差距。 6生产运作策略是用以支持企业总体经营战略的﹝长远规划﹞，使生产运作系统成为立足于市场并获得长期竞争优势的基础。 7 CIMS 有两个基本观点，一是在（功能设计）方面，一个制造企业的全部生产和经营活动，从市场预测、产品设计,经营管理到（售后服务）是一个整体，要全面考虑。二是在( 信息处理 )方面，整个生产过程实质上是一个（信息采集）、传送和处理决策的过程。 8CIMS 集成的内涵，它包括五个方面：系统运行环境的集成、（信息的集成）、应用功能的集成、（技术的集成）、人和组织的集成。 9大批量定制生产是指既具有（大量生产）下的高效率，低成本，又能像（定制生产）那样满足( 特定 )顾客需求的一种全新型生产模式。 10企业的生产能力是指企业全部（生产）固定资产在一定时期和一定的（技术组织）组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类和一定质量产品的最大数量或者能够加工处理一定原材料的最大
生产计划控制管理制度 文件编号：JS/QMP.SC-02-2013 （A版） 编制部门： 编制： 审核： 批准： 批准日期： 实施日期：
生产计划控制管理制度 1.0目的 为使本公司的产能安排有所依据,各生产环节能有序运作,满足客户订单品质及交期要求,以保证公司有履行合约的能力. 2.0适用范围 适用于本公司所有生产产品的生产计划控制. 3.0权责 3.1销售部:接受客户订单,组织评审及审核. 3.2生产部:客户订单的评审参与,生产计划的拟定及进度控制，生产物料的领用,生产进度控制及品质控制. 3.3采购部:生产物料的采购及交期控制. 3.4仓储部:物料的收发. 4.0运作程序 4.1生产负荷评估 4.1.1市场部接受客户订单,并交给生产部. 4.1.2生产部依据<工序加工流程卡>、物料库存状况及未完订单状况,依据客户订单要求交期回签计划交期于<客户订单>上。 4.1.3生产部门将业务订单汇总后,依订单的出货日期及产品数量等,评估产能负荷.如果产能负荷评估导致本公司不能按客户要求出货日期完成的订单,生产部应知会销售部,销售部联系客户协商调整新的交货日期,直到客户满意为止;如有客户订单发生变更时(交期、数量)，销售部应通知各部门以作变更.
4.2生产计划拟定与分发 4.2.1各车间生产计划的编制时程为每1月. 4.2.2生产计划的拟定要综合考虑公司产能负荷,原物料、工模具及设备状况, <生产计划单>的拟定尽量以同类产品、同颜色、同模具、同机台为原则，以免模具的上落频繁及同一机台频繁转产.拟定完成的<生产计划单>要经总经理核准后方可分发. 4.3生产计划的执行 4.3.1生产部依<生产计划单>，在预定生产日期前1天核查生产条件是否完备，即核查工模状况、设备状况、生产线负荷状况，原物料状况等。 4.3.2仓储部签收<生产计划单>后，按生产要求日期提前确认物料到位状况,并依生产部开立的<领料单>进行备发料作业. 4.4.3各生产车间签收<生产计划单>后,即按生产计划表的生产顺序对生产条件再确认,同时依<生产计划单>开单领料. 4.4.4生产车间因物料或生产条件等导致<生产计划单>无法执行时，应在问题发生前2小时内通知生产部,生产部确认问题后，应立即对所反映问题予以协助解决或变更计划. 4.5生产计划进度控制 4.5.1各生产车间每日填写当日<生产日报表>，并于次日上午9:00前报生产部汇总追踪生产进度. 4.5.2对任何不能达成计划进度的产品，生产部应要求生产车间检讨改善,并达成要求进度。 4.6生产计划的调整 4.6.1生产计划分发后，如遇以下情形予以调整： 4.6.1.1客户增加、减少或取消订单生产量时. 4.6.1.2原物料供应无法配合时.
运营管理工作计划 篇一：运营管理部XX年度管理计划 运营管理部XX年度管理计划 在物业公司“持续改善经营状况，持续提升服务品质”的“双提升”指导思想引领下，运营管理部以公司行政管理制度和质量管理体系文件为准绳，以服务、协调、监督、指导为宗旨，充分贯彻，严格落实，确保公司各项经营和管理目标的实现。为此，根据公司实际情况，制定运营管理部XX 年度管理计划。 XX年，运营管理部主要从计划管理、质量管理体系管控、品质管理、培训管理、投诉处理、法律事务管理6个方面对一年来的工作目标进行全面规划和描述。 一、计划管理 计划管理是确保公司经营指标和管理指标按时完成的重要手段，为此，运营管理部在XX年加强计划管理职能。 1、经营指标计划管理。结合财务管理部，加强公司各部门预决算管理，确保经营情况始终处于可控制状态，每月初整合、反馈于相关责任人。 2、管理指标管理。以管理计划为突破口，确定工作内容、目标、责任人及完成时间，加强绩效管理，对未完成工作计划者，给予责任人确定具体的完成时间，并给予相应的经济处罚和行政处罚。
3、健全绩效管理体系。配合人力资源部，完善绩效管理体系，使目标、指标和成绩与薪资紧密挂钩，定期考核，严格执行、落实。并根据公司实际情况，建立起计划外奖励制度，激发员工的工作积极 性，增加经营收入。 二、质量管理体系管控 在质量管理体系上，通过对质量管理体系的整合，建立起符合康居物业原则的服务标准，使物业高品质服务贯穿于每个小区，使每个小区的物业管理在原有的基础上大幅度提升，促进富美地产的快速发展。同时，随着公司业务范围的不断拓展，结合相关部门制定相应的商业物业的服务标准及要求，用以满足工作的需要。 具体措施：（1）强化执行质量管理体系文件，定期考核，规范公司各岗位工作流程及标准，持续提高服务品质。（2）对体系以外的服务项目，如商业街等，制定服务标准及要求，拓展服务范围。 三、品质管理 1、整合公司质量管理体系，完善管理体系流程、标准，并进行试用、考核、修订，建立起更高的服务平台，提高服务品质。 2、会同人力资源部，分类分岗位设置书面考题和现场考核项目进行体系考核，全面了解服务过程中存在的薄弱环
企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021
（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页
（二） 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划，制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核，生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡，各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡，填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议，按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序
编号：QC/RE-KA5900 房地产项目EVA值计算作业指 引标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
房地产项目EVA值计算作业指引标准 范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 房地产项目EVA值计算作业指引 1.目的 减少对集团资源的占用和依靠，促进经营负责人积极拓展资源，培养企业家精神，合理分配集团资源，提高资源的使用效率。 2.适用范围 适用于集团各房地产开发项目经营业绩的评价、考核。 3.术语和定义 3.1 EVA ：经济增加值，指公司税后
净利润中减去投入资本的成本后的净值，是衡量为股东创造财富能力的重要指标。 3.2 资本成本：指集团投入资本所能获得的最低报酬率，也是项目公司因占用资金而需付出的代价。 4.项目EVA计算的基本要求4.1 计算对象 EVA计算以项目为单位，同一个公司开发多个项目的，按单个项目进行EVA值计算;一个项目分多期开发的，按项目整体进行EVA值计算。 4.2 EVA计算的起止时间 自集团为项目提供资金金额累计达到或超过500万元的第一笔付款当月起，至项目竣工验收交房当月且销售率达到95%
《生产运作管理》作业计算题答案 第四章 生产/服务设施选址与布置 1.一个制造厂计划在某车间旁增加一侧房，建一条新的生产线，……。 解：A 方案的月运输量是：（15+15）×2000+（15+10）×2000+（30+10）×3000+（15+10）×1000+（20+35）×3000 =420000（m ）. B 方案的月运输量是：（25+35）×2000+（25+10）×2000+（10+10）×3000+（15+10）×1000+（10+25）×3000 =380000（m ）. 故B 方案的月运输量最小。2.根据如下图所示的作业活动图，将 9个部门安排在一个3×3的区域内……。 解：（1）列出关系密切程度分类表(只考虑A 好X) A X A X A X 1-7 1-2 7-9 1-6 1-8 6-9 2-7 2-3 5-9 3-6 4-6 4-9 4-7 3-4 1-3 3-8 3-9 5-7 4-5 2-5 5-8 7-8 5-6 2-6 8-9 （2）据上表编制A 主关系簇和X 关系簇，如下图： （3）安置所以部门如右图 6 4 8 2 7 1 5 9 3 7 2 4 8 1 9 5 3 6 A 主关系簇 3 3 9 8 1 4 2 5 6 X 关系簇
第五章工作设计与作业组织 1.一个工作人员欲制定一个金属切削作业的时间定额……解：正常时间为：10.4×125%=13（分） 标准时间为：13×（1+16%）=15.08（分）2.观测一项作业，共60次……解：（1）观测到的时间： 1.2分 （2）正常时间：1.2×95% （3）标准时间：1.2×95%×（1+10%）5.一新达成的工会合同允许……解：正常工作时间： 1461+ =6.35 4 60（）（分） 标准作业时间： 24+106.351+ =7.2240+14 （）（分） 8.在一个对航空特快货运飞机…… 解：（1）闲置时间百分数的估计值是： 6/60=10% （2）大约需要的观测次数为： 2 4*10%* 1-10%=1440.05n （）22 180000175 14873(/180000(1 ) 0.4 (1 ) 2500 250 d g D S EPL m H 批） 第八章库存管理 1.华海羽毛球俱乐部每天周大约丢失、损坏20打羽毛球…… 解：已知D=20×52；P=5×12=60元/打；H=60×1.5%=0.9元/打.年; S=7元/次；LT=3周。 （1）经济订货批量： 22 20527 127(60 1.5% D S EO Q H 打） （2）订货点：RL=200+20×3=260（打） （3）由于每次对所剩的羽毛球进行清点，需要花费12元，大于订货费，故可以采用固定间隔期订货点方法，间隔期为127/20=6.35周，所以可以每隔6周订一次货，每次订货20×6=120（打）。
山东中昊控股集团有限公司 2015年02月27日第0次修订编号：ZH-ZD-SC-2015-001 生产计划管理办法 一、目的为合理安排生产，降低成本，提高生产效率，更好地满足客户需求，特制定本办法。 二、适用范围 适用于本公司所有产品生产计划的管理。 三、内容、要求及考核 1、相关部门职责 1）销售部接受客户订单，组织合同评审，并下达合同执行通知单。 2）采购部负责物料及配件的采购。 3）仓库负责物料的收发等作业。 4）技术部负责编制各类技术文件及定额分析。 5）质量控制部负责进货及产品检验。 6）各车间负责生产计划实施。 7）生产部负责组织下达生产计划、进度控制，实施生产监督考核。 2、具体内容及要求 1）日常生产计划要求 a销售服务部接收到订单后，根据定单及时下达生产任务单给生产管理部，如有特殊说明的技术要求，可另附相关技术内容通知。 b生产部根据任务单内容编制生产计划通知单，并下达至各加车间，技术部2个工作日内分解完成图纸及定额（如有必要编制相应的技术文件）. C仓库根据库存情况编制备料计划传递采购部，采购部编制采购计划，审批后按各车间
需求与采购周期表组织实施采购，采购部没有按期采购到位，各车间应及时向生产部和生产副总汇报。 d采购物料及配件品到货后及时报检质量控制部，质量控制部将根据技术部下发的检验依据进行检验，需做理化性能实验的在检验周期内完成测试工作。合格入库，不合格通知采购部处理。 E仓库通知车间领料，车间按照物料领用程序进行领料加工，并组织生产计划实施，质量控制部进行过程、成品质量控制，合格后方可入库。 f生产部按生产计划跟踪生产进度，当交货期不能按期完成时，立即沟通查明原因，抄送上级部门。 2）特殊生产计划要求 特殊生产计划是对应于特定需求的生产计划（含销售服务部统一安排的生产计划）。一般在收到需求计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 3）工装生产计划要求 工装生产计划是对应于工装制造计划的生产计划。一般在收到工装制造计划2日内下达。其它工作流程同日常生产计划相应条款。 4）周度生产计划要求 a采购部应汇总物料及配件采购周期、特殊型及配件采购周期，经采购部、生产部、销售服务部等部门评审后，上报分管副总审核，上报总经理批准。将签批后的周期表下发生产管理、各车间等需求部门（有其变动及时更换）。以便控制物料领用时间，合理安排生产进行。 b销售服务部于每周三向生产部提报下周市场需求计划。 c生产部根据销售部下发的市场周度需求计划，编制周度生产计划，并于每周一下达各车间及有关部门. d生产部将汇总各车间的生产物料、设备及工具配件、劳保用品等物资的月需求计划于
房地产估价程序操作规 范介绍 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
房地产估价程序流程介绍 房地产估价程序流程 房地产估价流程，首先明确估价基本事项，拟定估价作业方案，搜集估价所需资料，实地查勘估价对象这四大步骤，在估价过程中，要对估价的对象有充分的了解。 一、明确估价基本事项 包括: (1)明确估价对象的实体状况，如对土地，应明确它的地籍范围和地籍号，以及坐落位置用途，面积、形状等;对房屋，应明确它的坐落位置(门牌号码)、结构、层数、面积、使用情况等。 (2)明确估价对象的权利状态，如完全产权、已设定有某种他项权利的不完全产权，房屋的部分墙体的归属等等都必须明确。 (3)明确估价对象的范围，如单纯评估土地的价值，或单纯评估房屋的价值，或评估一幢房屋中的某个部位等等，都必须明确。 (4)明确估价目的，由于同一房地产出于不同的估价目的，其估价结果往往不同。所以，必须明确委托估价人请求估价的目的是什么，以区分不同性质的估价。 (5)明确估价时点，某房地产的估价结果，是表示该房地产在某一个特定时点上的价格。因此，必须明确估价时点，如果不确定估价时点，房地产估价是没有意义的。 (6)明确估价报告交付的日期，交付估价报告的日期一般由委托估价方提出，也可由委托估价方和受理估价方协商确定，一般估价报告的作业日期为7-15个工作日。 二、拟定估价作业方案 主要是就估价所要做的各项工作作出日程进度安排，包括对估价作业内容、作业人员、时间进度、所需经费等的安排，以便于控制进度及协调合作。 三、搜集估价所需资料 由于估价对象和所采取的估价方法的不同，房地产估价所需的资料也不同。一般来说，所搜集的估价资料包括： (1)产权资料 (2)房屋建筑资料 (3)市场交易资料 (4)土地资料 (5)法律和规划资料。 四、实地查勘估价对象 实地查勘是就估价对象的有关内容到实地查清核实，从估价对象房地产的实体构造、权利状态、环境条件方面的具体内容进行客观确认。 相关阅读： 一、估价基本方法 1、成本法。成本法是以建造该类房地产需耗费的各项费用之和为基础。费用包括：土地出让金、城市配套设施建设费、征地、拆迁安置补偿费、勘探设计及前期工程费、建筑安装工程费、基础设施建设费、管理费、银行利息、税金、销售费用、开发利润等。其中，地产价格可以以该块土地使用权的费用和土地开发成为熟地所需耗费的各项费用之和为基础，再加上正常的税金和利润。这里需要特别指出成本法中的一种特殊的方法：重置成本法。因为重置成本法不需要考虑未来利益和长远效益，不需要计算地产价值，在实际运用中经常采用重置价结合成新进行估价; (1)根据估价房产房屋建筑结构、等级，选定房屋重置价格标准(以当地标准为准)。 (2)根据估价房产的建成年代，使用年限，残值率、剩余经济寿命、建筑物的新旧程度，估计该房产的折旧额或成新度(一般以当地公布的标准为准，不需另行计算)。 (3)楼层、墙体和层高的修正。
房产测绘作业流程 概述： 1.1房产测绘概念 房产测绘定义：房产测绘主要是指通过测量和调查工作来确定城镇房屋的位置、权属、界线、质量、数量和现状等， 并以文字、数据及图件表示出来的工作。通常也称为房产测量。 房产测绘的目的：房产测绘的目的是为房产产权、产籍管理、房地产开发利用、交易、征收税费及城镇规划建设等提供 数据和资料。 房产测绘作用：房产测绘作用就是采集和表述房屋以及房屋用地的有关信息，为房地产管理，尤其是为房屋的产权、 产籍管理提供准确可靠的成果资料。同时也为房地产开发、征收税费、 城镇规划以及市政工程的建设和管理提供必不可少的基础资料。 1）法律方面作用； 2）财政经济方面作用； 3）社会服务方面作用； 4）测绘服务方面作用； 1.2 房产测绘内容与方法 按现行房产测量规范，房产测绘的基本内容包括：房产平面控制测量； 房产调查；房产要素测量；房产图绘制；房产面积测算；变更测量；成果资料的检查与验收；房产测绘成果包括：房产薄册、房产数据和房产图集。 房产测绘作业流程： 北京市的房产测绘分为预售登记测绘（预测）、产权登记测绘（实测）、房产图测绘和分户图测绘，现简要说明一下这几个业务的作业流程。（一）、预售登记测绘 顾名思义，预售登记测绘就是在房子没建或是还未建成时，开发商为了
回笼资金提前售房而进行的测绘工作，其主要目的是办理预售许可证。开发商依据测绘单位出具的房屋预售测绘成果报告在市建委办理预售许可证，之后就可以预售房屋了。 作业流程： 搜集如下资料： （1）、规划批准后的设计蓝图和电子图，主要包括建筑专业的平面图、立面图、剖面图以及楼梯、墙体、坡道等部位的详图； （2）、开发单位的营业执照、组织机构代码； （3）、施工图设计文件审查报告及通知单； （4）、建筑工程规划许可证及其附件、附图；（验原件，留复印件）；（5）、人防部门批准或备案的人防建设方案； （6）、中华人民共和国国有土地使用证； 2. 依据规划批准后的设计图，依据房产测量规范国标和北京市地方标准，对房屋的特征信息进行图上采集计算： （1）、组织作业组内相关人员联合审图，找出图中的问题以及本项目重点和难点，如有无层高不够2.20米的地方，有无坡屋顶，屋顶结构为何，飘窗是否落地，阳台是否封闭，有无空间，人防范围、环形坡道界定，环形坡道有无计算面积有争议的地方；垂拔如何处理、设计蓝图与规划许可证相关内容是否相符、经济指标如何指定等等； （2）、提出问题后，找出解决办法，然后依据电子图对房屋的特征信息进行图上采集计算：把外墙面积线、套内部分和分摊部分全部框出，并标注套内面积、阳台面积、分摊面积以及各个部位的尺寸。在框图的过程中要注意，蓝图和电子版是否一致，建筑图的平面、里面、剖面是否一致，并且做到随时发现问题，随时解决问题。 3. 指定分摊办法： （1）、与开发商和设计部门进行沟通，了解各个设备间的服务范围，了解开发商的分摊意图以及期望的得房率和销售面积； （2）、仔细审查规划许可证的附件和附图，了解各部位的经济指标和产权关系，弄清楚哪些是市政的、哪些是定向转移的、哪些是专有的，以及各个部
《生产管理》作业答卷 第一章 思考与练习题：P24，1，2，6 1、试述生产系统的基本结构。 答：完成输入到输出的转化过程需要一个物质基础，这就是生产运作系统或简称为生产系统。生产系统是由人和机器构成，能将一定输入转化为特定输出的有机整体，使转化过程具有增值性是生产系统的基本功能。 2、生产管理的基本内容包括哪些？ 答：生产运作管理是对企业生产服务活动进行计划、组织和控制的总称，包括生产系统设计与运行管理两个方面。 6、服务业的运作管理与制造业的运作管理有哪些不同之处？ 答：服务业主要是以提供服务为主与顾客打交道是服务业与制造业的最主要的区别： （1）服务型生产效率难以测量，因为服务型生产的输出是无形的，制造业企业可以统计每天生产的产品数量； （2）服务型生产的质量标准难以建立，服务质量难以评价，无形产品无法触摸、无法测量，因此没有办法建立一个标准的质量体系； （3）顾客参与服务型生产是一个重要的内容，有时顾客就是生产系统的一个组成部分，使得生产五福过程难以控制，因此，这种参与往往导致效率降低； （4）制造型生产可以通过增加或者将少库存来处理由于需求变化引起的波动，但是服务型生产不能通过库存来调节，服务型通常的措施是尽量使需求平衡； 服务型的设计更侧重于消费者的感知性要素。 案例题：P26 《F汽车有限公司的供应链运作管理》 1、从运作管理的角度看，F公司目前的运作管理模式是如何实现生产运作管理目标的？ 答：（1）业务外包战略（2）全球性资源优化配置（3）供应商管理库存的管理方式（4）战略联盟的合作意识。 2、F公司的运作管理模式还需要从哪些方面做进一步的改进？
答：可以从通过供应链系统、建立战略合作伙伴关系、设立中间仓库这些方面做进一步的改进。 第二章 练习题：P47-48，2，4，6，10，11 2、运作战略与企业总体战略的区别与联系是什么？ 答：运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定选择什么样的生产系统，确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。现在讲的运作战略不仅包括企业的生产管理战略，也包括与生产或服务配套的物流运作战略。 具体的说运作战略就是要决定企业在产品/服务、生产过程、生产方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流模式等方面的行动方案的选择。 企业总体战略是全局性的战略，是从整个企业所处的市场环境、社会文化背景及政治局势出发的包括企业所有职能部门在内的实现企业远景规划的方案及实施策略的长期计划。运作战略是职能战略，它制定出实现企业战略的产品方案，确定构造符合企业战略的生产运作系统及实现企业战略的一系列决策规划内容和程序，是企业总体战略的一个部分。运作是讲某一部门的连续。企业战略是整个公司的。联系是没有运作管理就没有企业总体。 4、运作战略的制定应包含哪些具体内容？ 答：运作战略的制定应包含： （1）产品或服务的选择---对象决策。 （2）厂址选择---企业生产、服务网络的布局决策。 （3）产品、服务—流程矩阵-----生产类型和流程决策。 （4）物流系统规划与布置-----过程组织决策。 6、何为运作战略矩阵？它由哪几部分构成？请试着选择一个企业，并用运作战略矩阵将其目前采用的运作战略描述出来。 答：运作战略矩阵是指企业在其经营战略的规划下，决定选择什么样的生产系统、确定什么样的管理方式来达到企业的整体经营目标、对运作系统的整体谋划。 它由生产过程、方法、制造资源、质量、成本、生产周期、生产计划、企业物流等构成。 10、已知5个相同的工件要经4道工序加工，其工序单件时间见表2-3。
《运营管理》上机作业 使用软件：《运营管理专家》 班级: xx 学号： xx 姓名： xx 1、能力规划→决策分析 位于北京副中心的望京家园已经整体封顶，底商招租已经全面启动。美廉集团决定在望京家园底商新开一个超市。公司市场部利用北京副中心办公人数、望京家园入驻及周边小区入驻人口作为主要参考指标，把未来3年内顾客对本超市商品的需求分为两种情况，即需求旺盛和需求低迷。遗憾的是，市场部并不掌握需求旺盛和需求低迷这两种情况发生的可能性。为此，公司提出了三种可选方案，即新建大型、中型或小型超市，供领导决策。 财务部门根据初始投资、竞争对手的布局和运营成本，分别估算出了每一种决策方案在需求旺盛和低迷下的收益值，详见表1。表中280表示新建大型超市每年将会给公司带来280万元的收益，余者类推。 （1）根据上述数据，选择最优建设方案。 （2）给出你选择的理由。 表1 收益表（单位：万元） 解答： （1）大 （2）2>1，根据乐观准则和后悔值准则都应该选择大型超市。 2、能力规划→排队分析 一家快餐店统计了近两年顾客对外卖需求的相关信息。订餐请求服从泊
松分布，其均值为每小时2次请求。配送服务时间（从备餐到送餐结束返回店内）服从指数分布，这一指数分布的均值为每次请求20分钟。 快餐店每聘用一位快递小哥，平均每小时支出30元。快餐店还估计了因延迟送餐给快餐店带来的损失，平均为每单每小时50元。 试根据上述有关数据，测算这家快餐店聘用几位快递小哥最合算。 解答：2。两个快递小哥费用最低。 3、能力规划→学习效应 明鹏装饰有限公司主要业务是为高档写字楼制作办公室。该公司刚刚与天工科技服务有限公司签订了一份标准办公室的装饰合同。合同的主要内容是为天工科技制作100个标准办公室。明鹏的运营管理人员统计了制作第1个办公室和第2个办公室所用的人工，分别为5个工时和个工时。 试估计制作最后一个标准办公室所需要的工时和制作完100个标准办公室所需要的全部工时。 解答：；160 4、选址规划→重心法 朝阳环保科技有限公司正在规划建设一个居民生活垃圾处理站。这个处理站将负责对来自四个大中型社区的生活垃圾进行无害化处理。四个社区中心位置坐标和垃圾日装运量如表2所示。 试用重心法为处理站选址。 表2 垃圾中转站坐标及日装运量
生产计划管理规范文件编号版本号修改号 QD8.5.3-2016A0 1.目的 通过制定此办法，明确、规范生产计划的编制与管理流程。 2.适用范围 生产计划安排。 3.职责 生产部根据销售订单负责生产计划的编制，销售部、技术部、采购部、品质部配合生产计划的实施。 4.生产计划流程图见附件 5.工作流程说明 5.1客户订单指客户传真（电子邮件）来的正式的并已经过初步评审回复交期的订单，或与客户确认的口头通知打印后并经相关审批的订单。 5.2订单的细化分解-订单驱动制 5.2.1依据ERP系统资料将订单中的产品分解成相关的子产品及原辅物料外购外协件。 5.2.2物料与生产量总需求核算。 5.2.3采购部核算原辅物料包装物及外购件需求。 5.2.4生产部核算需加工的产品及外协件的品种与数量。 5.2.5采购部核查物料库存(原辅料、外购外协件、成品、半成品、包装物等)。 5.2.6物料与生产量净需求核算。 5.2.7采购部依据库存情况去除现有物料库存核算物料净需求。 5.2.8生产部依据库存情况去除现有库存核算出实际需加工的产品及外购件的品种与数量。 5.3物料交期与产能确认 5.3.1采购部依据物料需求确认货物交期。 5.3.2生产部依据以上产品品种及数量核算产能负荷。 5.3.3根据订单交期及供应商物料到货情况、产能负荷、库存水平能力、预防性维
护、校准等编制总体生产进度计划与生产指令、前置期。 5.3.4采购部根据生产进度计划要求如需外协产品则先安排外协计划下达。 5.3.5每周根据整体计划要求,上周完成情况及外协计划进度编制计划讨论稿。 5.3.6生产部将周计划讨论稿下发销售部和采购部,分别核实产品发货交期和物料到货情况,周六前将核算结果反馈生产部。 5.3.7根据核算结果如有问题则进行合理调整,直至相关部门确认无误后，提交管理者代表或总经理审批后执行。 5.3.8周生产计划下发后按要求及时进行整理归档。 6.相关文件化信息 6.1QR8.5.1-02《生产计划单》 7、修改栏 序号页码修改内容修改日期实施日期批准 编制：审核：批准： 日期：日期：日期：
生产计划管理及工作标准
(一) 生产计划管理流程
部门名称
层次
部门
集团公司
节点
A
生产技术部 2 厂长 B
流程名称 概要 生产副厂长
C
生产计划管理流程
厂年度生产计划的制定和执行
生产部
相关部门
D
E
1
开始
2
3
审核
4
5
6
审核
审核
审核
收集生产情 况资料
确定主要生 产指标
分解计划进 行编制
生产
审核
计划汇总
基建技改 设备材料 安措工程 财务利润
7
计划调整
8
结束
(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
主要 指标 的确
定
计划 编制 分解
计划 汇总
计划 的审
定
节点 D2 D3
D4 D5
D6 D7
任务程序、重点及标准
时限
程序
☆ 由生产技术部组织下属各生产单位负责人召开年度 生产计划会，根据厂发展战略和经营计划规定的经营目 标，确定本年度的主要生产指标
3 个工作日 内
☆ 报生产副厂长审定，生产副厂长应提出自己的意见和 1 个工作日
建议
内
☆ 报厂长审定
即时
重点
☆ 制定年度生产计划的主要指标
标准
☆ 指标必须切合实际，必须参照前两年的生产情况，必
须考虑本年度的大型工程及急待解决问题
程序
☆ 年度计划的主要指标经厂长批准后，由生产部组织相 关单位负责人召开年计划编制，按照主要指标的要求， 分解计划，要求相关单位按时完成
1 个工作日 内
☆ 生产部主要负责生产计划的编制
7 个工作日
☆机动基建部、健康安全环保部及财务计划审计部分别
进行基建技改、设备材料、安措工程、财务利润等计划 7 个工作日
的编制
重点
☆ 计划按部门职能进行分解
标准
☆ 各分项计划必须严格围绕主要指标的要求进行编制，
必须符合国家的政策及厂生产需要
程序
☆ 由生产部对于各分项计划进行汇总编制
2 个工作日
内
☆ 在汇总前生产部须召集相关单位负责人召开计划编 制会议，对于各分项计划编制思路及编制要点需做记录， 并在汇总计划时能够明确体现
1 个工作日 内
重点
☆ 明确计划编制思路
标准
☆ 生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各
种计划同等重要，但必须有一定的层次性来体现生产的
过程
程序
☆生产部将汇编的计划送主管领导审核，对于副总提出 2 个工作日
的意见和建议必须即时修改
内
相关资料
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
《生产计划管 理制度》
编号：QC/RE-KA1444 房产中介业务操作流程标准范本 In the collective, in order to make all behaviors have rules and regulations, all people abide by the unified norms, so that each group can play the highest role and create the maximum value. （管理规范示范文本） 编订：________________________ 审批：________________________ 工作单位：________________________
房产中介业务操作流程标准范本 使用指南：本管理规范文件适合在集体中为使所有行为都有章可偱，所有人都共同遵守统一的规范，最终创造高效公平公开的的环境，使每个小组发挥的作用最高值与创造的价值最大化。文件可用word 任意修改，可根据自己的情况编辑。 房产中介业务操作流程 【基础业务流程】 【来店接待】 ◆客户到分店，当天值班人员站立迎接，微笑待人并说首语：“您好”; ◆接待人员将客户引领到店后，其他置业顾问1分钟内将茶水放至客户面前，茶水以杯子的2/3为准; ◆置业顾问将客户资料认真记录在客户登记本上(不能随意拿来一纸片或其它废纸来记录)，体现对客户资料的足够重视和自身的专业;在接待过程中应当先询问客户
以前是否来店登记过，或是否在我司其他分店登记过，如来过应询问为其服务的置业顾问名字，并转告该置业顾问，公司置业顾问之间不得恶意争抢客户; ◆客户离开时，适才接待的置业顾问须为客户打开门，并将客户送至分店门外，致意道别。 ◆分店店长在客户离开分店时起立并道“请慢走!”。整个接待过程中，接待人员须做到热情大方，面带微笑、专注、不贬低同行、不夸大事实、客观公正; ◆客户离开后，接待客户的置业顾问应即时把接待区清理干净，将资料放归原处。置业顾问应对刚登记的客户资料作核实处理，并立即录入系统。