青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新

海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。

20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。

1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。

从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。

2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。

海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。

要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。

为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。

通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。

海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。

053金圆桌治理案例青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新积极现金分红回报股东等全方位措施推进公司进一步整合资源，更好地落实网络化、全球化发展战略。

公司抓住第三次工业革命的机遇，加快探索实践“人单合一双赢”模式，搭建“人人创客，引爆引领”的创业生态系统，把每一个员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个一个直面市场和用户的小微企业。

公司对管理人员的薪酬体系采取与战略损益表挂钩的人单酬整体薪酬体系，其依据是战略损益表，工具是纵横二维点阵模型，纵向体现战略承接和小微引爆引领，横向体现市场竞争力。

薪酬竞争力根据“战略承接”“市场目标竞争力”“小微引爆引领”等要素确定。

董事、监事、高级管理人员的绩效评价由公司人力资源部进行日常考核与测评，年末由薪酬考核委员会进行考核评定，确定其报酬情况。

公司的人单酬整体薪酬体系一方面使管理层的薪酬分配形成丰富的层次，另一方面也使管理层的薪酬机制更为灵活，为管理层的创新提供了动力。

同时，公司通过实施股权激励等激励工具进一步完善公司的薪酬激励体系，健全公司激励、约束机制，建立股东与经营管理层之间的利益共享、风险共担机制。

青岛海尔董事会通过积极探索，不断完善自身建设，增强公司核心竞争力，完善公司治理结构，制定各项举措，保证了公司的持续发展。

青岛海尔目前的董事会构成，已形成开放、多元、制衡的结构。

2016年换届的第九届董事会成员共有9名董事，另外，除3名独立董事外，来自海尔的董事只有2名，另外一名来自战略股东，还有三名为外部专家。

董事构成的多样化、业务知识背景的复合化有助于推进公司的战略转型，为实现上市公司的可持续增长注入了活力。

董事会为公司的经营发展制定一系列重要举措。

主要包括：明确上市公司作为海尔集团家电业务整合平台的战略定位，2018年4月，青岛海尔受让海尔新西兰公司100%股权，交易完成后，海尔集团将全部白色家电资产和业务注入公司，相关解决同业竞争承诺得以履行；制定符合公司发展的产品、渠道以及商业模式，增强核心竞争力；优化提升长期股东结构，建立长期稳健发展的内在机制；建立股东、员工、公司利益的一致性基础，陆续推出四期股权激励计划，激发组织活力，进一步健全了公司激励、约束机制及股东与经营管理层之间的利益共享、风险共担机制；多维度的资本市场沟通体系、。

营销时评：海尔――人单合一，实现双赢 -管理资料2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开，营销时评：海尔――人单合一，实现双赢。

蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。

在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。

可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。

当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。

在蒲显开的身边，坐着李晓峰。

他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。

此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。

蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。

”梁海山所中高级营销人才说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式――三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。

什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标――不是狭义的订单，而是广义的用户需求。

“人单合一” 即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。

从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢” 模式。

海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。

同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。

因此，企业的管理模式必须做出改变――由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。

在外界看来，海尔进行的是一场轰轰烈烈的变革：把组织结构从“正三角”变为“倒三角”；把整个集团划分为2000多个自主经营体，以实现“自组织”；抛弃了传统的财务报表，并开发出战略损益表；希望每个员工能成为“自己的CEO”海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。

青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是一家拥有全球化视野的家电制造企业，致力于实现“创造全球品牌”的目标。

在管理体系上，海尔集团一直以来都非常注重人单酬体系，通过激励和监督，推动管理层创新，实现企业高效运转。

以下将详细介绍海尔集团的人单酬体系对管理层创新的驱动作用。

一、人单酬体系对管理层创新的激励作用1.激发管理层的创新意识和动力海尔集团的人单酬体系旨在通过个人绩效与薪酬直接挂钩，激发管理层在业务管理和发展中的创新意识和动力。

管理层在面临各种挑战和机遇时，都能够从个人利益出发，积极主动地寻求创新的解决方案，从而推动企业更好地发展。

2.促进管理层的主动学习和成长海尔集团的人单酬体系鼓励管理层不断学习和提高个人素质和专业技能，以实现绩效的提升和薪酬的增长。

作为管理者，他们需要不断关注行业发展和市场变化，积极主动地学习新知识、新技能，提高自己的管理水平和领导能力，以应对未来的业务挑战。

3.强化管理层的责任感和使命感海尔集团的人单酬体系将个人的薪酬与企业业绩直接挂钩，管理层的绩效和薪酬不仅与个人利益息息相关，更关乎整个企业的发展和未来。

这种直接的利益关系，能够强化管理层的责任感和使命感，让他们始终把企业利益和长远发展放在首位，从而促进企业管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效。

1.约束管理层的行为和决策海尔集团的人单酬体系将管理层的绩效和薪酬直接关联，通过奖惩机制对管理层的行为和决策实施有效监督。

一方面，激励管理层积极探索创新、勇担使命、创造绩效；对管理层的过失、疏忽和错误进行惩罚，确保管理层不忽视风险，不滥用职权，不违反职业操守，不干扰公司的正常经营和发展。

2.促使管理层合理履行职责海尔集团的人单酬体系要求管理层合理履行职责，勤勤恳恳地从事经营管理工作，提高企业经营管理水平和竞争力。

通过绩效考核和薪酬激励，促迫管理层专心致志地完成各项工作任务，不断提高工作效率和业绩水平，使企业持续稳健地发展。

青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新
首先，人单酬模式可以促进员工的积极性。

在传统的绩效考核中，员工通常被划分在各自的团队或部门中，只有整个团队或部门的绩效合格才能得到奖励，这往往会减少员工的积极性和工作热情。

而在人单酬模式下，员工可以根据自己的表现获得相应的奖励，不仅能够鼓励员工在工作中更加全力以赴，而且凸显了员工的价值。

其次，人单酬模式能够促进不同团队之间的沟通与竞争。

在传统的工作模式下，不同团队之间的沟通和合作比较少，甚至竞争也没有，这样的情况下员工的创新和工作进步就很难有提升。

而在人单酬模式下，员工通过自己的表现获取相应的奖励，从而推动员工之间的沟通与竞争，更加充分地发挥员工的工作能力。

同时，人单酬模式会激发员工的创新思维，使得企业的创新能力有所提升。

再次，人单酬模式有助于管理层制定科学的薪酬政策。

在人单酬模式下，员工的奖励和薪资是与个人表现直接挂钩的，这样管理员工的绩效就会更加精准，也会有更多的数据支持管理层做出合理的薪酬决策。

此外，人单酬模式还可以促进企业的绩效管理，更好地发掘员工的潜力和工作能力，让企业的各项工作更能有效地推进。

总之，人单酬模式对于青岛海尔而言不仅是一种管理模式，更代表了企业文化和企业价值观。

通过人单酬模式的推行，青岛海尔的管理层不断地从中吸取经验教训，不断改进和创新管理模式，使得企业在竞争激烈的市场环境中占据优势，推动企业不断发展壮大。

=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。

但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。

海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。

组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。

其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。

社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。

用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。

从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。

一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。

在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。

青岛海尔：人单酬体系驱动管理层创新青岛海尔集团是中国领先的白色家电企业，其创始人张瑞敏先生一直倡导并实施人单酬的管理体系。

这种管理体系将管理层和员工的薪酬挂钩，促使管理层更加积极地创新和改革，同时激励员工努力工作，实现企业的价值最大化。

在海尔集团，人单酬体系已经成为一种内在的文化，推动着企业持续创新和成长。

人单酬体系是什么？人单酬体系是青岛海尔集团创始人张瑞敏先生提出的管理模式。

该模式将领导层的薪酬和公司的业绩直接挂钩，通过这种方式，激励领导层不断探索创新、突破常规，实现企业的可持续发展。

海尔集团的员工薪酬也以做出的贡献为基础，这种体系使员工能够充分发挥自己的潜力，推动企业整体业绩的提升。

人单酬体系的意义青岛海尔集团的人单酬体系具有多重意义和价值。

它将管理层和员工的利益牢牢绑定在一起，形成了一个紧密的团队。

管理层的薪酬与企业绩效直接相关，他们会更加努力地探索创新、开展改革，推动企业的高质量发展。

员工的薪酬与所做出的贡献直接挂钩，激励员工不断提高效率和工作质量，促使企业整体竞争力的提升。

人单酬体系也是对企业治理机制的一种探索和创新。

通过人单酬体系，海尔集团建立了一种高效、动态的薪酬管理体系，使薪酬与企业的绩效直接相关。

这种体系激发了全员的工作热情，提高了员工和管理层对企业的归属感和责任感，推动企业实现了更好的业绩和发展。

青岛海尔管理层创新人单酬体系作为青岛海尔集团管理层的一项创新，直接激发了管理层不断创新和进取，推动了企业的快速发展。

管理层的薪酬挂钩企业的业绩，这使得管理层不得不不断探索新的商业模式、新的产品和技术，以实现企业的长期可持续发展。

海尔集团管理层通过不断创新和改革，实现了企业的跨越式增长。

他们制定了一系列科学的管理制度和激励机制，推动企业的组织结构更加灵活、决策更加迅速。

管理层还大力推动了科技创新和产品创新，通过技术的不断升级，推动企业产品的不断迭代和升级，保持了在市场上的领先地位。

人单酬体系在管理层的实施也在一定程度上激励了管理层的责任感和使命感。

张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段网络化战略阶段1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。

当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。

在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。

”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。

人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。

所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。

时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。

在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。

在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。

如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。

产经方略·OPERATION SCHEME50电器2018/12有代表性的、原创性产品为节目的挑战选手制造障碍，也证明了海尔把诸多不可能变成可能的实力。

其中，有60秒内就把7m 3封闭空间内的烟雾吸净的海尔净界自清洁空调，有存储7天后草莓依然新鲜如初的F+冰箱，有在启动状态下仍然能够在天平上保持平衡的直驱洗衣机，有精准控温煲制不同汤品的防干烧燃气灶等。

当然，海尔推出的原创性产品不仅仅是这些，击中用户痛点的还有空气洗洗衣机、双滚筒洗衣机等诸多产品。

“可以说，最近一段时间以来，海尔的原创性产品是‘井喷式’推出的。

”王晔说。

实际上，这些原创性的产品，也为海尔带来不俗的市场业绩。

据了解，售价29999元的卡萨帝BCD-520WICTU1冰箱在推向市场后，单型号产品就为卡萨帝带来超过10亿元的销售业绩。

从整体来看，2018年前三季度，卡萨帝销售额增幅近50%，而统帅的销售额在2018年也保持了超过40%的增幅。

这在全行业都处于下行状态的2018年，实属不易。

还不止于此。

在全行业都处于走走停停、互相观望、摸着石头过河的智慧家电领域，海尔已经率先在市场端上发力，借智慧家居的技术和理念成功地把套系化产品推向市场。

“2018年，海尔会在全国落地4个超大城市体验中心。

”王晔对《电器》记者说，“其中，青岛、深圳和沈阳的体验中心已经开业，西安的体验中心也将于最近落成。

”除此之外，王晔介绍，海尔还将在全国推出超过280个全屋集成中心，对1000个海尔：没什么不可能，世界就是我的研发部本刊记者 陈莉11月24日，“2018海尔挑战盛典暨感恩月启动仪式”在央视影视基地举办，这标志着海尔正式成为央视第四季《挑战不可能》栏目的战略合作伙伴。

在现场，《电器》记者对海尔家电产业集团副总裁兼先行研发总经理王晔的采访，也从“挑战不可能”这一话题开始。

原创性新品井喷市场，别人的不可能海尔的可能在“2018海尔挑战盛典暨感恩月启动仪式”现场，海尔用多种Copyright©博看网 . All Rights Reserved.51电器2018/12传统的理解，我们大概认为产品的关键是温度。