企业战略管理!!!

PS：可能有错有漏，但也比较详细，将就的有取舍的看下吧。

第一章：1.企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而作出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动。

2.企业战略决策或者行动的有效性取决于企业的战略选择是否与其所处的外部环境，尤其是与其经营环境相适应。

3.企业的经营环境：经济全球化：是指经济活动所涉及的货物、服务、人员、技术和观念逐步超越地理界限，在全球范围内自由流动。

成功要素：灵活创新速度整合中国的经济转型：在稳定前提下推进改革和开放，具有渐进式、实验型和放权化特点。

特点的影响：环境动态性的影响，制度多重性的影响，市场分割性的影响4.企业经营的目的：获得战略竞争力，可持续的竞争优势，超额利润5.战略核心：竞争优势的建立、保持和发挥。

6.有效的企业战略管理的关键：坚定的承诺、科学的决策、迅速而创新的行动7.理性主义主导的阶段关注描述理想的战略制定和实施过程,并且将战略制定和实施的过程看成是“概念设计”、“正式计划”和“定位选择”的产物。

静态—竞争优势可保持性高—理性—定量—事前主动性决策--严格执行8.非理性主义主导阶段关注描述实际的战略制定和实施决策行为，重点研究预测、心理、学习、协商、集体思维、适应和变革在战略制定和实施中的作用。

动态—竞争优势可保持性低—非理性—定性—事中反应性决策—策略博弈9.企业战略性质：第一，企业战略决策既有事前的主动性决策，也包括事中的反应性决策。

第二，企业战略决策方法主要是理性的，也不应该排除非理性因素的作用。

第三，企业战略决策不仅包括企业的长期、整体和重大决策，而且还包括哪些基于对抗和博弈的决策。

10.企业战略的定义（5P）：计划，模式，定位，愿景/期望，计谋11.企业战略决策的思维模式：产业组织模式：能否获得高于平均水平的收益主要与企业外部环境特点有关，所以战略制定的重点应该是分析行业结构或者吸引力而不是公司内部特征。

流程：（分析外部环境，选择结构好的行业，制定企业战略，获取所需的资源和能力，实施企业战略，获得高于社会平均水平的收益）资源基础模型：能否获得高于平均水平的收益主要与企业内部特点有关，所以战略制定的重点应该是开发、获取竞争对手不可能或难以模仿的有价值的资源和能力。

1.企业战略:是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。

具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。

2.企业战略管理:是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

3.公司战略:又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

4.竞争战略:又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位(此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U)制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

5.职能战略:是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

6.战略分析:是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。

它是战略管理的第一步。

7.战略实施与控制:是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。

8.政治法律环境:是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。

9.经济环境是指影响企业经营活动的经济因素与条件。

主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

10.社会文化环境:是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。

11.技术环境:是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。

它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。

12.潜在进入者:是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

13.进入壁垒:是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。

1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。

2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。

4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。

5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。

8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。

9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。

10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。

包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。

企业战略管理（精选5篇）第一篇：企业战略管理填空1、战略管理的层次：总体战略、经营战略、职能战略2、经营哲学有两方面构成：核心价值观和指导方针3、战略目标一般为3到5年4、战略目标体系的构成分为三个层次：企业战略目标、战略经营单位（SBU）战略目标、职能战略目标5、宏观经济环境是一个多元化的动态环境，一般有四个要素构成：经济发展水平、经济体制、经济结构、宏观经济决策6、行业演变阶段：行业初创期、行业成长期、行业成熟期、行业衰退期7、企业无形资源包括技术资源和商誉8、核心能力的竞争层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争、整合核心能力之争、核心产品份额之争、最终产品之争9、核心能力的培育和保护：自我发展、与拥有互补优势的企业形成战略联盟、兼并收购拥有某种企业所需的专长的企业10、稳定战略方式有四种：不变战略、近利战略、暂停战略、谨慎前进战略11、企业一体化战略的类型：纵向一体化战略、横向一体化战略12、开发成本优势的途径：控制成本驱动因素、改造企业的价值链13、战略制定的程序：识别和鉴定企业现行的战略、分析企业外部环境、测定和评估企业自身素质、准备战略方案、评价和比较战略方案、确定战略方案14、企业在战略上有三个领域可以选择：社会领域、经营领域、竞争领域多选1、战略管理的演变过程① 科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献② 长期规划时代③ 战略规划时代④ 战略管理时代2、行业关键成功因素① 与技术相关的关键成功因素② 与技能相关的关键成功因素③ 与制造相关的关键成功因素④ 与分销相关的关键成功因素⑤ 与市场营销相关的关键成功因素3、核心能力的识别和特征① 有价值的能力② 难以模仿的能力③ 不可替代的能力④ 独特的能力⑤ 延展性4、价值链的三个层面① 上下游关联企业之间存在行业价值链，即产业链② 企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链③ 企业各业务单元内部存在着运营作业链5、紧缩性战略转变战略、放弃战略、附庸战略、清偿战略6、进攻型战略应具备的条件① 外部环境和产业经济状况理想② 企业有能力获得充分的资源和提高潜能③ 具备与进攻型战略相符合的企业文化氛围④ 拥有一种持久的竞争优势⑤ 具备阻挡竞争对手报复的办法7、成熟期行业的特征①竞争激烈且趋向国际化②企业并购行为增加③产品研发、生产、营销方面发生变化④行业增长速度放慢，盈利能力下降8、战略形成方法①自上而下的方法②自下而上的方法③上下结合的方法④战略小组的方法9、战略竞争地位①主导地位②强劲地位③有利地位④可维持地位⑤软弱地位10、影响战略选择的社会、政治因素①社会环境的影响②社会道德观念的影响③政治法律方面的影响11、战略控制的特征①可行性②整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性③多样性和不确定性④弹性和伸缩性名词解释1、什么是企业战略管理企业战略管理是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面、复杂的过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。

企业战略管理分类
企业战略管理可以分为以下几个分类：
1. 公司级战略管理（Corporate-level strategy management）：
公司级战略管理关注于整个公司的长期目标和方向，涉及公司的业务范围、市场定位、资源分配等方面。

它着眼于公司整体的竞争力和增长潜力，以确保公司在市场中的长期生存和成功。

2. 业务单元级战略管理（Business unit-level strategy management）：业务单元级战略管理关注于公司不同业务单
元的战略发展。

每个业务单元可能有不同的市场需求和竞争环境，因此需要制定适合该业务单元的战略来满足市场需求，提高竞争力。

3. 功能级战略管理（Functional-level strategy management）：
功能级战略管理关注于公司各部门的战略发展。

不同的部门如市场营销、研发、生产等可以有不同的战略目标和行动计划，但这些战略都要与公司整体战略保持一致，以确保实现公司的长期目标。

4. 国际战略管理（International strategy management）：国际战略管理关注于公司在国际市场的发展。

这包括确定公司在国际市场中的定位、进入策略、国际合作伙伴关系等方面的决策，以实现在国际市场中的竞争优势。

5. 创新战略管理（Innovation strategy management）：创新战
略管理关注于公司如何持续创新以保持竞争优势。

这可以包括
研发新产品、开发新技术、改进生产流程等方面的创新活动，以满足市场需求并提高公司的竞争力。

以上是一些主要的企业战略管理分类，不同的公司可能会根据其特定情况和需求来组合和调整这些分类。

简要描述企业战略管理的特征
企业战略管理是指企业制定并实施战略计划，以实现企业长期目标的过程。

其特征包括：
1. 长期性：企业战略管理注重长期规划和实施，旨在实现企业的长期目标。

2. 综合性：企业战略管理需要考虑企业内外部环境、资源、能力等多方面因素，制定全面的战略计划。

3. 灵活性：企业战略管理需要及时调整和变革战略，以适应市场环境和竞争对手的变化。

4. 目标导向：企业战略管理强调实现企业目标，通过不断优化战略计划和实施方案，推动企业不断发展。

5. 整体性：企业战略管理需要统筹考虑企业各部门、各方面的资源和能力，实现协同作用，达成整体效益。

6. 风险管理：企业战略管理需要考虑市场风险、经济风险等各种风险，制定相应的风险管理策略，降低风险影响。

7. 周期性：企业战略管理需要定期检查和评估战略计划的实施效果，以及市场环境和竞争对手的变化情况，及时进行调整和优化。

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2.企业战略——企业针对环境和自身特点,为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划;3.3. 经营范围——企业从事生产经营活动的领域,即产品和市场的范围;4.4. 资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式;它需要解决企业在投资型配置与战略型配置之间的平衡;5.5. 竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位,是企业获得更高利润率的基础;6.6. 协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果;它包括投资协同、销售协同、管理协同;作业协同;研发协同和采购协同六种类型;7.8. 企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上,确定企业使命和战略目标,并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程;8.13. 战略管理者——是企业战略管理的主体,他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评估者;战略管理者包括企业几乎所有人员,如董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员和所有其他员工;9.14. 企业使命——企业区别于其他组织而存在的原因或目的,它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述,是战略决策的总体方向和基础前提;它主要回答以下问题：我们的企业是什么我们的顾客群是谁顾客的需要是什么我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求如何看待股东、客户、员工和社会的利益10.16. 企业目的——它是一个多层次的体系;在试图实现愿景的过程中企业还会有一些相对更具体的前进方向,这些前进方向构成了企业的主要目的;包括企业的经济目的、社会目的等多方面;在企业中,生产、增长、获利是典型的经济目的;通常讨论的股东利益最大化也是企业目的的一种表现;11.18. 企业形象——是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知,是企业状况的综合反映,它是人们通过企业的各种标志而建立起来的对其他的总体印象,是企业精神文化的一种外在表现形式,是社会公众与企业接触过程中所感受到的总体印象;它通过企业理念形象、企业行为形象和企业视觉形象三个层次来体现;12.19.战略目标——是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值;战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定;战略目标与企业其他目标相比,具有宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分性、可接受性、可检验性和可挑战性;13.20. 战略规划——所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式;制定战略规划分三个阶段,第一个阶段是确定目标,第二阶段就是要制定这个规划,最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批; 14.21. 企业宗旨——从根本上定义就是企业所从事的事业;它是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述;15.22. 企业外部环境——对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、自然环境等的总称,具有唯一性和变化性的特点;23. 行业分析——是指根据经济学原理,综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析,从而发现行业运行的内在经济规律,进而进一步预测未来行业发展的趋势;行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析,是发现和掌握行业运行规律的必经之路,是行业内企业发展的大脑,对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义;24. 行业集中度——在一个行业中,若干最大企业的产出占该行业总产出的百分比;一种典型的度量方法是四企业集中度,即最大的四家企业的产出占总产出的百分比;绝对集中度反映一个行业得垄断程度;根据贝恩分类法,前4大企业市场份额之和CR4<30或CR8<40为竞争型；否则为寡占型;25. 转换成本——转换成本是潜在进入者进入障碍的主要影响因素之一;转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本;其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等;转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制,新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制;26. 退出障碍——也称退出壁垒,是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业市场,但由于各种因素的阻挠,资源不能顺利转移出去;27. 进入障碍——也称进入壁垒,是影响市场结构的重要因素,是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度;换言之,是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素;进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用,也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难;28.规模经济——又称“规模利益”,指在一定科技水平下生产能力的扩大,使长期平均成本下降的趋势,即长期费用曲线呈下降趋势;规模指的是生产的批量,具体有两种情况,一种是生产设备条件不变,即生产能力不变情况下的生产批量变化,另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化;规模经济概念中的规模指的是后者,即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大,而经济则含有节省、效益、好处的意思;29. 范围经济——范围经济指由厂商的范围而非规模带来的经济,也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时,所存在的状况就被称为范围经济;30. 学习经验曲线——也称经验学习曲线,表示了经验与效率之间的关系;当个体或组织在一项任务中习得更多的经验,他们会变得效率更高;31.战略群体——也称战略集团,是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业;32. 企业资源——是指企业经营活动所需的各种有形的和无心的投入,包括有形资源、无形资源和人力资源等;33. 企业能力——企业对各项资源进行有效组合以实现某种生产经营目的和效益的才能或本领导;其中,能力是指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态;34. 职能分析法FJA——就是从工作活动单元职能作用的角度,对工作进行分析的一种方法;35. 价值链——哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体;所有这些活动可以用一个价值链来表明;”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等;这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链;36. 核心能力——也即核心竞争力,是指公司的主要能力,即使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力;37. 独特能力——核心能力只有在成为独特能力时才会成为竞争优势的基础；仅仅依据自身的核心能力来确立战略不一定能获得成功,因为也许竞争对手在这一领域做得更好;独特能力表现在多个方面：与技术和市场相关的能力及其组合最为突出;独特能力直接形成竞争优势;38. 竞争战略——属于业务层战略的范畴,是指企业在对自身业务竞争地位的分析基础上,通过一组精心选择的不同活动向顾客传递不同于竞争对手的独特价值,从而赢得竞争优势的战略;它是关于“如何与众不同”的战略;39.成本领先战略——通过一系列针对成本的具体政策,在行业中赢得总成本领先;通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下,使自己的产品价格低于竞争对手,以争取最大市场份额的竞争战略;企业可以在多方面努力：生产规模、经验积累、成本控制盒费用节约等;40. 差异化战略——也称别具一格战略,将公司提供的产品或者服务标新立异,形成一些在全行业范围内具有独特性的东西;独特性可以表现在多个方面：品牌形象、技术特点、设计、客户服务、经销网络等;41.集中化战略——也称聚焦战略,主攻某个特定的顾客群,某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,包括集中低成本战略和集中差异化战略;42. 一体化战略——也即一体化增长战略,是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断向深度和广度发展的一种战略;是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模,在供、产、销方面实行纵向或横向扩张的战略;43. 纵向一体化——也即垂直整合,是指在一个完整的生产链条中, 企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展, 向前发展的又称前向一体化, 向后发展的称为后向一体化;44. 横向一体化——即水平一体化;是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向,以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略;45. 移动壁垒——指企业从一个战略群体移向另一个群体所必须克服的障碍; 某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团,对利益集团以外的企业来说,就形成了移动壁垒;46. 多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略,是指企业向新产品领域或新市场领域扩张,同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略;多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化;一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化;47. 专业化战略——是指集中公司所有的资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长;核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务,核心业务构成了公司的基本骨架;专业化包括两方面的意思：一是行业专业化,即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化,即公司专注于行业价值链中某一环节的业务;48. 相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动有一定联系;表现在每项业务的价值链活动中有一项或多项活动有共性;如制造活动、营销活动和技术方面的共性;49. 非相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动之间没有明显的联系;如机械与服装；食品与房产;50.战略联盟——两个或两个以上的企业为了共同的目标通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织;特点包括合作性与战略性、网路性、效率性、管理复杂性;类型有合资企业,研究与开发协议,定牌生产,特许经营和相互持股;51.企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案; 52.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势S与劣势W,外部环境的机会O与威胁T,同列在一张十字形图表中加以对照,可一目了然,又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价;53.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向;54.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体;55.渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略;企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段,扩大现有产品在现有市场的销售额,从而提高企业的市场占有率;1.决定进入壁垒高低的因素有哪些答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势;2．战略管理有什么特点答：有①企业战略管理是一种高层次性管理；②企业战略管理是一项整体性管理；③企业战略管理是一种动态性管理;3．集中化战略有哪些适用条件答：⑴具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式使用产品；⑵在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；⑶企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；⑷行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力;。

企业战略管理指的是什么呢为了进⼊更⼴阔的市场，在更加激烈的竞争环境中保持稳定发展，中国企业都在积极研究制订发展战略和战略规划，企业战略管理指的是什么呢?下⾯，为了帮助⼤家更好的了解相关法律知识，店铺⼩编整理了相关的内容，希望对您有帮助。

企业战略管理指的是什么呢第⼀，制订战略规划的⽬的与经营规划不同，这就决定了其他⽅⾯种种区别。

战略规划与经营规划都有指导性，然⽽战略规划要通过协调⽣存和发展的关系，促进企业实⼒与活⼒匹配，为未来发展创造机会。

对企业来讲，未来的发展机会多为隐性的、不确定的，可能是机会，也可能是风险(垄断性企业除外)，创造条件、创造机会是实现可持续发展的惟⼀途径。

为了创造机会常常要限制企业某些环节的扩展，放弃某些眼前的利益，调整某些对未来有影响的关系。

制订经营规划是要充分利⽤和扩⼤⽬前的机会，加⼤投资和竞争，扩张实⼒，以获取更多的收⼊和利润。

第三，战略规划要在未来不稳定的环境中使企业以不变应万变，因此要注重制胜，更关注防败，使制胜和防败统⼀起来。

⽽经营规划使企业以变对变，在特定市场中取胜，不更多地考虑防败。

前⼏年中国某⼤家电企业⼀再掀起价格⼤战，虽然取得了销售收⼊和市场份额的增加，取得了战术的胜利，却造成⾃⼰战略上的失败，可能就是因为没有战略规划，或者混淆了经营规划，缺少防败的研究。

第四，战略规划突出整体的合理协调，如同中医讲求调养，讲求整体的健康⽔平，使企业适应性增加。

有的企业不考虑中国市场环境中有待逐步解决的种种问题，过度剥离虽不创造收益但可节约成本的所谓“不良资产”，从⽽使企业在市场环境波动中失去了原有的优势。

美国有些企业为了稳定和保留研发⼈才，专门成⽴托⼉室、洗⾐房，使科研⼈员可以在⼯作休息时观看⾃⼰的⼩孩，从⽽能更安⼼⼯作。

经营规划则重视优势的塑造，对没有直接收益或扩⼤收益的部分尽可能减除。

第五，战略规划制订要运⽤关于未来的模糊信息和知识，因此要较多利⽤社会知识⼒量。

经营规划必须通过掌握清晰准确的信息进⾏设计，不少企业的战略研究过分强调掌握现实与过去的数据或专业知识，这就使其丧失了改造思想⽅法的功能，混同于经营规划。

管理学丨企业战略管理六种分析方法管理学｜企业战略管理六种分析方法企业战略管理是指企业为了实现自身目标和愿景，制定和实施战略的过程。

在这个过程中，分析方法起着至关重要的作用。

本文将介绍六种常用的企业战略管理分析方法，包括SWOT分析、PEST分析、五力模型、价值链分析、波特矩阵和凯斯顿模型。

一、SWOT分析SWOT分析是指通过评估企业的内部优势和劣势以及外部环境的机会和威胁，来确定企业的战略选择。

在进行SWOT分析时，可以通过思考以下几个问题来帮助分析：- 企业的优势是什么？如有先进的技术、专有的资源等。

- 企业的劣势是什么？如缺乏资金、过时的设备等。

- 外部环境中存在哪些机会？如市场需求增长、政府的支持等。

- 外部环境中存在哪些威胁？如竞争加剧、法规变化等。

通过SWOT分析，企业可以明确自身的竞争优势，并制定相应的战略。

二、PEST分析PEST分析是指通过评估政治、经济、社会和技术等宏观环境因素，来了解这些因素对企业战略的影响。

具体分析如下：- 政治：政府政策、法规变化、政治稳定性等。

- 经济：经济增长、通货膨胀、利率等。

- 社会：文化价值观、人口结构、生活方式等。

- 技术：技术创新、知识产权、信息技术等。

通过PEST分析，企业可以更好地把握外部环境，从而调整战略或者顺应环境变化。

三、五力模型五力模型是指通过评估行业内的竞争力量来确定企业的竞争地位。

五个力量包括竞争对手、新进入者、替代品、供应商和购买者。

通过对这些力量的分析，可以帮助企业了解自身的市场定位，以及应对竞争的策略。

四、价值链分析价值链分析是指通过评估企业内外部的主要活动，来确定企业提供给顾客的价值来源。

价值链包括原材料采购、生产、销售、售后服务等环节。

通过对价值链的分析，企业可以找到降低成本、提高效率和增加附加值的机会，从而制定相应的战略。

五、波特矩阵波特矩阵是指通过评估产品或服务市场的增长率和市场份额，来确定市场的竞争优势。

波特矩阵分为四个象限：市场发展、市场渗透、产品发展和多角化。