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物流与供应链管理教材(PPT 78页)

物流与供应链管理
Logistics and supply chain Management
第二章仓储与库存理论
仓储管理库存概述库存管理与控制供应链库存管理与优化
2
库存管理始终是企业生产经营过程中不可缺少的重要组成部分，是实现价值链增值的重要环节。在供应链管理模式下，库存是供应链管理的最大障碍，库存量的高低不仅影响着单一企业的综合成本，而且也制约着整条供应链的性能。因此，如何建立适当的库存量，既减少库存成本，又不影响正常的产品生产和对客户的服务，已经成为企业管理者实施供应链管理过程中必须考虑的首要问题；如何建立与市场不确定性需求相对应的库存，也是企业管理者改善和优化供应链时必须考虑的重要问题。
10
三、仓库设计
（一）仓库内部空间决策
仓库内部空间大小：货物存储空间＋过道和通道＋设备存放＋办公场所等基本存储空间＋弹性发展空间＋硬性使用空间
综合考虑仓库建造成本和维护成本以及顾客服务等因素，确定合理的仓库空间大小。
11
（二）仓库内部布局
便于仓库的作业管理，提高仓库的运营效率和运营效益。
在仓库内进行设备、物品和人员办公的合理布局。
重要手段搞好仓储活动，是加快资金周转、节约流通费用、降
低物流成本、提高经济效益的有效途径物资仓储活动是物资供销管理工作的重要组成部分
6
二、仓储作业管理
对仓库管理中有关与物流作业要求不相适应的步骤或程序进行适当的纠正，尽量减少或物流动过程的中间环节和无效步骤。
（一）验货收货（1）核对入库凭证。（2）入库验收。
年成本 (美元)
总成本
Lowest total cost (EOQ)
库存持有成本
订购成本

物流与供应链管理.ppt

供应链与物流管理
讲义
物流与供应链管理..
供宗链管理案例■供应链改造成功案例（零售商）■上海联华配送物流实例n
物流与供应链管理
■供应链改造成功的案例（分销商）■供应链改造成功的案例（生产商）
■物流配送管理
第一章物流与供应链管理论
第一节物流与供应链管理的基本概念第二节现代物流与供应链管理的兴起第三节物流与供应链的目标与基本原则第四节学习物流与供应链管理的意义
第一章物流与供应链管理论
原则
一、企业物流管理目标从财务和实际运作讨论: •从财务而言，通过发展物流活动组合能力是企业在长期内得到尽可能高的投资回报.
•从实际运作而言，主要是快速反应、最小变异、最低库存、合理釆购、整合运输、产品质量以及生命周期支持等。

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第三节物流与供应链管理的目标与基本
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第一章物流与供应链管理论第三节物流与供应链管理的目标与基本原
则
二、供应链管理的基本原则
1、根据客户所需的服务特性来划分客户群
2、根据客户的需求和企业可获利情况，设计企业
的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵活性
3、监听市场信号，并相应地统一整个供应链的需
求计薊
第一章物流与供应链管理论
第三节物流与供应链管理的目标与基本
原则
4、釆取时间延迟策略
5、与供应商建立双赢的合作策略
6、在整个供应链领域建立信息系统
7、制定整个供应链的衡量标准，建立其绩效考核准则。

物流与供应链管理课程内容ppt课件

管理层应将管理创新当作目标
管理层希望用对信息化来加强管理控制
– 深层的问题则可能是其它原因
信息化是管理创新实施的一部份
– 收集分散的信息, 加强控制
“信息化一个IT项目” “信息化是一个技术问题”
它成为你的业务流程的一部分
– 你需要付出日常运营费用
– 它的回报期应该从战略尺度上来认识
企业内部物流成本
– 库存
库存成本为物流总成本的80%
物流企业成本
– 运输成本
运输费用等价库存(运输时间)
– 储藏成本
储藏费用等价库存(储藏时间)
谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本
精选编辑ppt
11
物流成本的分解
物流总成本
物流运作成本
物流相关成本
存货保有成本
反向物流成本
运输成本
顾客
销售员
财务销售核查仓库物流控制
生产计划
生产部门
订单
订单
订单
出货单
待生产单
生产单
产品精选编辑ppt
产品 20
被分割了的业务流程的后果
周期长
步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多反映速度慢
错误率高
经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错
无人对整个业务流程及其结果负责
采购成本xxx 人员工资xxx …
财务成本
利息xxx
费用
折旧xxx 运输费用xxx 仓储费用xxx 订单费用xxx 租赁费用xxx 客户服务费用xxx …
利润（亏损） 14
物流成为了第三利润源泉
减少库存
– 降低物流时间的比重 – 提高资金周转率
减少运输成本

物流与供应链管理PPT课件

物流与供应链管理ppt课件
contents
目录
• 物流与供应链管理概述 • 物流管理 • 供应链管理 • 物流与供应链管理的挑战与解决方案 • 物流与供应链管理案例研究
01 物流与供应链管理概述
定义与特点
定义
物流与供应链管理是指通过计划、组织、协调和控制等手段，实现商品、服务和信息从供应商到最终消费者的有效流动与存储的整个过程。
案例二：某制造企业的供应链重构
总结词
通过整合供应商资源，优化生产流程，提高产品质量和降低成本。
详细描述
该制造企业与主要供应商建立了战略合作伙伴关系，实现了原材料的稳定供应和成本的降低。同时，引入了精益生产理念，优化了生产流程，减少了浪费。此外，还建立了严格的质量检测体系，确保了产品质量。通过这些措施，该企业成功提高了市场份额和客户满意度。
大数据分析技术
应用大数据分析技术对物流数据进行分析和挖掘，为物流决策提供支持。
05 物流与供应链管理案例研究
案例一：某电商企业的物流优化
总结词
通过采用先进的物流技术，优化配送网络，提高物流效率。
详细描述
该电商企业采用了智能仓储管理系统，实现了库存的实时更新和统一管理。同时，引入了智能配送系统，优化了配送路线，减少了配送时间和成本。此外，还采用了大数据分析技术，对用户购物行为进行分析，预测销售量，提前进行库存布局，提高了订单满足率。
特点
物流与供应链管理涉及多个环节和多方利益相关者，需要实现跨组织、跨地域、跨领域的协同合作；同时，它也是一个复杂、动态和不确定的环境，需要灵活应对各种变化和挑战。
物流与供应链管理的重要性
01
02
03
提高效率
通过优化物流和供应链过程，降低成本、提高效率，增强企业的竞争力和盈利能力。

物流与供应链管理ppt课件

精品课件
7.1.5 电子商务对物流的影响
随着电子商务的进一步发展，电子商务将促进物流的改变，而物流体系的完善将进一步推动电子商务的发展。电子商务对物流的影响如下：
1）物流经营理念 2) 物流运作方式 3）物流经营形态 4) 物流供应链的变化
精品课件
7.1.6 物流的分类
（1）物流系统按商品运动方式分临困难的重要原因之一就是物流
成本过高，在我国大多数工业企业中，物流成本占总成本的比重却高达40%左右。因此降低物流成本，有利于企业提高市场竞争力。 2）减少库存现代物流的发展，最直接的效益是有效降低累计库存额，提高经济运行效率和质量。现代物流能使企业更好地根据市场需求组织生产，建立起灵敏的物流体系，努力减少库存。采用以销定产的方式，减少了不需要的生产及降价处理损失，避免了货物积压。
（3）节约空间（Space Saving）目标：即有效地利用面积和空间的目标，发展立体设施和有关的物流机械，以充分利用空间和面积，缓解城市土地紧缺的问题。
（4）规模优化（Scale Optimization）目标：物流网点的优化布局，合理的物流设施规模、自动化和机械化程度。
（5）库存控制（Stock Control）目标：制定正确的库存方式、库存数量、库存结构、库存分布。
精品课件
制造业物流制造业物流是为了将各种物料、零件、配件
等物品从原始形态转成特定的产品形态而产生的一种物品运动方式。制造业物流中，物品形态随着生产加工的进行而不断变化，直至最后成为特定形态的产成品。制造业物流中按其所发挥的职能可分为： 1)供应物流
2)生产物流 3)销售物流 4)回收物流 5)废弃物流
③国际物流
国际物流是指原材料、在制品、半成品和制成品在国与国之间的流动和移动。即包括各种形式的物资在国与国之间的流入和流出，如进（出）口商品、转运物资、过境物资、邮件、捐赠物资、援助物资、加工装配所需物料、部件以及退货等在国与国之间的流动等。

物流和供应链管理-PPT课件

1、供应链管理的含义
– 供应链管理：Supply Chain Management – 供应链：是在相互关联的部门或业务伙伴之
间所发生的物流、资金流和信息流、覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。
– 供应链管理：为以最小成本并满足客户需要
的服务水准下，对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。
全球供应链
仓储
制造
欧洲供应商
仓储拉丁美洲供应商
仓储
其它供应商
仓储
• 提高全球供应链运作管理水平的必要性和重要意义
信息流
供应商制造商分销商零售商
物料流资金流
决策流
姓名职称
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姓名职称
姓名职称
姓名职称
姓名职称
姓名职称
姓名职称
二、供应链运作管理的基本含义
物流与供应链管理
华中科技大学管理学院马士华 Email:
一、融入全球供应链的时代要求
• 国际经济发展的三大趋势
– 技术革命：数字革命、基因革命、…… – 经济全球化 – 全球实现市场化
• 经济全球化、制造全球化、市场全球化发展趋势下我国企业的对策
– – – – 一定要参与其中抓住机遇识别挑战因素建立有效的适应全球化运作的管理体系
• 从全球制造链再到全球供应链
–全球制造链 –全球供应链案例：世界最大的汽车零部件商看好中国市场世界最大的汽车零部件制造企业——德尔福汽车系统公司董事长兼CEO巴腾伯格说，进两三年来，德尔福在中国的产销量始终保持着两位数的高增长，这是德尔福在全球各地的40多个国家和地区的业务中绝无仅有的。潜力巨大的中国汽车市场为汽车零部件产业创造了广阔的空间，同时，零部件提高的技术，将赋予汽车产业新的竞争优势。

物流与供应链管理概述ppt课件

共同发展
与供应商共同发展，实现互利共赢。
风险识别及应对措施
风险识别
识别采购过程中可能存在的风险，如供应商风险、价格风险、质量风险等。
应对措施
制定相应的应对措施，如建立备选供应商名单、制定价格波动应对方案、加强质量监管等。
03
仓储与库存控制策略探讨
仓库布局规划和设计原则
仓库布局原则
包括靠近服务区域、交通便利性、土地成本等。
供应链管理成熟度模型
评估供应链管理水平，制定改进计划，实现逐步提升。
案例分析：某企业成功实施持续改进经验分享
企业背景介绍
简要介绍该企业的基本情况、供应链特点等。
问题识别与分析
分析该企业在供应链管理中存在的问题及其成因。
改进方案制定与实施
针对问题制定具体的改进方案，并付诸实施。
改进效果评估与总结
评估改进效果，总结经验教训，为其他企业提供借鉴。
物流与供应链管理关系
物流与供应链管理关系
物流是供应链管理的重要组成部分，二者相互促进、相互制约。物流管理在供应链管理中发挥着重要作用，是实现供应链管理目标的重要手段之一。同时，供应链管理也对物流管理提出了新的要求和挑战，推动物流管理的不断创新和发展。
协同管理
协同管理是物流与供应链管理的重要思想之一。通过协同管理，可以实现供应链上各节点企业的信息共享、资源整合和风险共担，提高整个供应链的运作效率和竞争力。
行业应用现状分析
行业应用现状
目前，物流与供应链管理已经广泛应用于各个行业，包括制造业、零售业、农业等。不同行业对物流与供应链管理的需求和侧重点有所不同，但总体上都呈现出信息化、智能化、绿色化等发展趋势。
发展趋势
未来，物流与供应链管理将继续向信息化、智能化、绿色化方向发展。其中，信息化将进一步提高物流与供应链管理的效率和透明度；智能化将推动物流与供应链管理的自动化和智能化水平提升；绿色化则将注重环保和可持续发展，推动绿色供应链的建设和发展。

物流与供应链管理(第三版)课件

运作成本降低
总成本的概念成本中的 trade-off (权衡)
服务水平提高
服务重要吗？服务为何得不到重视？服务可以衡量
投资最少
存货减少资产减少
深度挖掘
物流成本与仓库数量的关系
总成本存货成本
仓储成本
总成本运输成本丧失销售的成本
仓库数量
例：trade－off
仓储制造商仓储市场
80’s
ILM
Material Management Physical Distribution
Integrated Logistics Management
90/00’s
SCM
供应商
生产商
批发商信息流实体流资金流
零售商
客户
Supply Chain Management
• • • • • • • 引导案例（海尔、Dell 电脑、Wal－mart）物流理念与发展过程物流基本理念物流领域的潜力挖掘物流领域挖掘潜力的阻力企业如何挖掘物流领域的潜力案例讨论（海尔、Dell 电脑、MPC、Wal－ mart）
引导案例
• 海尔
–业务流程重组、make-to-order –建立市场快速响应系统、供应链合作 – 资金周转15次/年（行业平均1.2)
物流管理
人力资源
供应商
原材料在制品库存完成品
客户
财务资源
客户服务需求预测库存管理物流通讯物料搬运订单处理零部件与服务支持
物流活动
工厂和仓库的选址采购包装逆向物流交通与运输仓储与存储
信息资源
物流活动的环节
运输（transportation) 存储(warehousing and storage) 包装(packaging) 物料搬运(material handling) 定单处理(order processing) 预测(forecasting) 生产计划(production planning) 采购 (purchasing/procurement) 客户服务(customer service) 选址(location) 其他(others)

物流与供应链管理课件(PPT 50页)

根据作业成本法分配原理分类，成本动因可以分为 •资源动因（Resource Driver）：是指决定一项作业所消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗之间的因果关系，是资源成本分配到作业中去的标准。 •作业成本动因（Activity Cost Driver,简称作业动因）：是将作业中心的成本分配到成本对象的标准，是将作业消耗与最终产品沟通的中介。作业动因与作业分类有关
瓶颈管理
约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士(Dr．Eliyahu M．Goldratt)在他开创的优化生产技术(Optimized Production Technology，OPT)基础上发展起来的管理哲理
TOC也是对MRPⅡ和JIT在观念和方法上的发展。
作业动因与作业分类有关作业种类作业动因单位水平作业产量批量水平作业产品的批数产品水平作业产品品种数目产品设计消耗的资源与设计的产品数目具有相关性设计产品品种数目检验外购材料被定义为一个作业检验小时或检验次数第第55章章前置时间的战略管理前置时间的战略管理51时间竞争52前置时间的概念53物流渠道管理54前置时间差时间竞争时间竞争竞争技术进步和消费者需求的变化导致竞争模式不断的发展在这个发展变化的过程中基于时间的竞争成为二十世纪九十年代主流的竞争模式
作业成本分析法
优点：不同客户在订货行为和配送要求方面的特征能得到单独的合理的解释。一旦确定了每个环节的成本（如，每排货物拣选所需的成本，每次送货成本等），就可以清楚地显示实际服务成本。
பைடு நூலகம்实质：是一种成本分摊的方法，但与传统方法比，显得更有逻辑，更合乎常理
成本动因
成本动因(Cost Driver) 是作业成本法的理论核心。一般而言，成本动因是导致成本发生的任何因素，成本动因是分配的原因。成本动因是成本对象与其直接关联的作业和最终关联的资源之间的中介因素。

《供应链与物流管理》PPT幻灯片

管
理
缺乏准确的交货状态信息
模
式
低效率的信息传递系统
下
的
忽略不确定性对库存的影响
库
存
缺乏合作与协调性
控
制
库存控制策略简单化
问
题
忽略了产品流程设计的影响
16
供应链中的需求变异放大原理
需求量
需求量
顾客消费量需求量
时间
零售订货量需求量
时间
分销商订货量
时间
供销商计划量
时间
17
需求变异加速放大的原因
需求预测修正订货批量决策
配送中心利用送奶线路送货
供应商
零售商
配送中心
12
不同运输网络的优点和缺点
网络结构
优点
缺点
直接运输
利有送奶线路的直接运送
所有货物通过配送中心库存的运送所有货物通过配送中心对接运送通过配送中心利用送奶线路的运送
量身定做的运输网络
· 无需中间仓库 · 简单的协作
· 小批量货物较低的运输成本 · 较低的库存水平
· 通过联合降低了进货运输成本
· 必备库存水平很低 · 通过联合降低了运输成本
· 小批量货物有较低的送货成本
· 运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配
· 库存水平高（由于货物批量大） · 巨大的接收费用
· 协调的复杂性加大 · 增加了库存成本 · 增加了配送中心的处理费用
· 协调的复杂性加大
成本缩减服务改善产品更新更方便
1. 建立顾客情报信息系统 2. 建立销售网络管理系统 3. 建立供应商与分销商/ 4. 批发商的合作框架协议 5. 4.组织机构的变革
26

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质监部随即做质量检验，并出具质检报告。若质量合格，则通知仓库正式入库；否则判断能否降级使用，若不能则通知仓库退货，否则通知供应部，由供应部与供应商进行折让或补偿方面的协商，协商成功，则改变合同条款并通知仓库入库，否则仍然进行退货处理。这些收货、退货或折让信息都将在月底一次性报给供应部、9 财务部等部门进行统计核查。
与供应商协商处理方式
是
改变合同条款否
质监部
质量检验，出具质检报告质量报告单是否合格
否能否分级使
用
是
10
结束
案例2：采购收货流程
问题分析
仓管员在收货时大多数情况下无收货依据，临时由采购部门电话通知；仓管员由于不太明确了解采购要求，所以无法判断货物是否符合采购要求，在发现可能存在的问题时需要采购部门参与；
如果最终货物被退回，所有的帐务操作均在帐外体现，不利于供应商的评估，也不利于公司的资产管理。
11
案例2：采购收货流程
改进——用采购订单进行检查、判断、跟踪和管理，公开、共享采购条款，减少判断的随意性、沟通的复杂性以及货物状态的不可跟踪性等问题。
采购的所有需求在采购订单中体现，仓管员应严格按照采购条款收货或拒收；
对于未质检合格的收货采取临时记录，可能只有当事仓管员才知道实际的仓存情况，不利于帐实的跟踪；如果实物管理未能到位而被领用，则可能会导致严重的帐实不符；
当收货质量存在问题后，可能需要较长时间与供应商进行沟通和协商，而此时仓库只是临时记录收货，不利于对问题物资的跟踪；
当供应商提供折扣和赔偿后，采购部门自行记录并跟踪，信息不公开不共享，存在管理漏洞；
ASIS-采购收货
供应商
开始
送货供应商自己的送货单
物资部
接供应部通知收货
否
初步判断是否符合采购要求
是是
暂收货
暂收货，临时记录
报检送检单化验通知单
供应部
具体判断是否符合采购要求否拒收结束
是否折让或补偿？
是否
退货
仓库确认入库收货单，仓库入帐
月底一次性将所有收货及相关信息报交供应部、财务部等
如何将收货信息与采购、财务等相关部门进行沟通？
（目的：仓库与采购部门在执行信息的沟通方面如何，帐务信息如何传递？）
入仓的货物如何进行后续的质量管理？
（目的：相关部门如何协助及监控仓库部门对货物状态进行管理）
当货物的实际结果与采购要求存在差异时（品种、数量、质量等），如何处理？
（目的：了解对流程异常问题的处理方法）
工作，并使得财务信息更加准确。
6
案例1启示
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
对于需要质检的货物，也必须入帐，通过货物状态来跟踪；由于货物状态始终被跟踪，所以即使质检出现问题导致长时间沟通，也不影响相关责任人对货物的管理；
对于可能存在的折扣和赔偿，及时记录在采购订单中，由财务及相关部门进行后序跟踪和监控；
工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻
底重建其流程。
4
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库
中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按
键通知数据库，计算机会自动按时付款。
5
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
3 物流和供应链管理
流程管理
引例概述、原则、方法
销售管理采购管理库存管理
广东工业大学信息管理工程系
陶雷2019 1
标题添加
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总体概述
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2
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford传统流程：
案例1：福特北美汽车公司付款流程重组严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是：运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们
震惊了，Mazda是家小公司，其应付款
部门仅有5人，就算按公司规模进行数据
调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员
8
案例2：采购收货流程
现有流程
一般，采购收货业务的主要参与者涉及企业外部的供应商，企业内部的供应部、物资部和质监部这四个实体。
供应部代表本企业向供应商签定某种形式的采购合同后，供应商将在约定的时间内送货，送货时将携带自己的送货单，作为货物已送出的凭证。
物资部在接获供应部通知后，按照采购要求对货物的形态等方面做初步的检查和判断，必要时需要供应部派人做具体检查。若不符合要求，则拒收货物，退回供应商；若符合要求，则进行暂收货，并将收货记录记入临时记录，然后报检，附上送检单和化验通知单。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组
织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是
要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传
统。
7
案例2：采购收货流程
问卷访谈
仓管员依据什么对采购货物收货？如何记录？
（目的：采购是否有计划的，采购部门与仓库在计划信息的沟通方面如何？收货如何记账？）
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员 3 ，资金和时间的浪费。
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项—— 零件名称、数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付
款也必然及时而准确，从而简化了物料管理