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128680825313906250第11章 领导概论(无图片)

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领导概论(PPT 67页)

领导概论(PPT 67页)

二、领导的作用
3、激励作用
– 每个人都有各自的需要与人生追求，组织成 员的个人目标与组织目标不可能完全一致。 激励作用就在于将个人目标与组织目标结合 ，调动每个人的积极性，满腔热情、自觉主 动地为组织作贡献。善于发现员工的聪明才 智、激发其潜能用于工作任务的完成是领导 工作有效性的标志。
二、领导的作用
2、俄亥俄州立大学的研究
通过开发的领导者行为描述问卷(Leader Behavior Description Questionnaire，简 称 LBDQ)，以领导行为为独立维度，收 集了大量下属对领导行为的描述，并归 纳为结构维度(Initiating structure)和关 怀维度(Consideration)。
三、事务型领导与变革型领导
1、事务型领导
当下属完成目标时会得到领导者的奖励 ，领导者也会帮助下属完成目标。大多 数领导理论都讲的是事务型领导，如俄 亥俄州立大学的研究、菲德勒模型、路 径—目标理论。
这些领导者通过明确角色和任务要求而 指导或激励下属向着既定的目标活动。
三、事务型领导与变革型领导
–领导存在于群体或组织的环境中。 –领导是目标导向的。
一、领导与管理
2、领导和管理 管理与领导是人们通常容易混淆的概念。
事实上，领导职能与管理职能、领导者 与管理者既相互联系，又相互区别的：
(1)领导职能是管理职能的一部分，可以
说管理职能的范围要大于领导职能。
一、领导与管理
（2）领导和管理活动的特点和着眼点有 所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激 励，更强调领导者的影响力、艺术性和非 程序化管理；而管理活动更强调管理者的 职责以及管理工作的科学性和规范性。
专业技能包括： 较强的分析、判断和概括 能力。领导者必须具备透过现象看清本质 ，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地 把握事态发展趋势的能力。

第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT

第十一章 领导概论 《管理学》课件PPT

高
1.9
对
人
的
关 心
5.5
1.1
低
对生产的关心
9.1
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理 1.9:俱乐部型管理 9.9 5.5:中庸型管理 高 9.9:团队型管理
1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最 小的努力完成工作。
1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导 者只注重关心下属而不关心生产效率。
以领导为中心的领导行为
领导者权力的运用
以下级为中心的领导行为
下属的自由区域
1 23 4 5 6 7
1、领导者作出决策由下属完成 2、领导者作出决策并向下级推销 3、领导者提出决策并允许提出意见 4、领导者提出决策设想交给下级讨论 5、领导者提出问题，征求意见 6、领导者规定界限，让团体作出决策 7、领导者允许下属在规定的界限内行使决策权
领导艺术的主要方面
用人的艺术 授权的艺术 合理运用时间的艺术
1、用人就要知人善任。 2、用人就要刚柔相济。 3、用人就要敢用强人。 4、用人就要方圆并存。
1、正确认识授权领导者在授权时，一定要 正确认识有关授权的一系列问题，如授权 与控权；授权与弃权；集权与分权；授权 的程度等，以避免不授权和盲目授权。
美国管理学家怀特（Ralph K．White）和李皮特 （Ronald Lippett）等提出了三种领导方式理论，即 把领导方式分为三种：
专制式（authoritarian）；
民主式（democm fic）；
放任式（laissez faine）。
连续统一体理论是美国管理学家坦南鲍姆 （Robert Tannenbaum）和施密特（Werren Schliect）总结提出的。
领导行为理论

管理学--领导概论

管理学--领导概论
13
四、领导权力的来源 –法定性权力 –奖赏性权力 –惩罚权力 –感召性权力 –专长性权力
14
五、权力的阴暗面：腐败 如纽约股票交易所前董事长格拉
索的天价薪酬案（1.8亿美元）； 安然事件；政府官员腐败。
15
第二节 领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者
二、按创新方式划分 – 魅力型领导者 – 变革性领导者
26
• 我梦想有一天，在佐治亚州的红色山
岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴 隶主的儿子同席而坐，亲如手足。
I have a dream that one day on the red hills of Georgia, the sons of former slaves and the sons of former slave owners will be able to sit down together at the table of brotherhood.
素质理论 理上的超群素质，并且领导者具有
共同的素质和特征。
行为理论
有效的领导者通过运用特定的领导 方式来使其下属服从他。考察领导 者好坏的标准是他的领导行为，而
不是他们的内在素质。
三分法理论 四种管理方式
管理方格论 领导行为连续统一
体理论
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，
权变理论
而领导方式 y 则适合于条件 b，领 菲德勒权变理论 导方式 z 则适合条件 c。到底什么是 领导生命周期理论
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可 能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，管理 的主要活动与领导的主要活动不完全相同，在计 划和预算方面，管理强调的是制定详细的议事日 程，安排几个月或几年的时间表；分配必需的资 源，以实现组织的目标。领导强调的则是确定方 向，阐明形势，构建远景，制定战略以引起组织 必要的变化。

领导概论(PPT 34页)

领导概论(PPT 34页)

随着下属由不成熟向逐
渐成熟过渡，领导行为
应当按着命令→说服→
参与→授权逐步推移
20
菲德勒的随机制宜领导理论
环境类型 领导－员
工关系 任务结构 职务权力
好
123 4
5
6
7
8
好
差
高
低
高
低
职弱强 弱 强 弱 强 弱
顺利的环境 中等顺利环境 不顺利的环境
任务型领导者
部门 业绩
中等 LPC
关系型领导者
差
21
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型；关系； ②关系 ②工作任务 导向型；结构；
③职位权力
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
科曼、赫 西、布兰 领导者的风格应当 查德的领 适应其下属的“熟 导生命周 练”程度。 期理论
命 说 参 授令 服 与 权型 型 型 型； ； ； 。下 程 的 和 练属 度 熟 心 程的 ： 练 理 度成 工 程 的熟 作 度 熟
出现同样的危机,往往预示着工作安排或制度安排有问题。 B.组织员工过多或管理幅度过大。 C.组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙
于协调的时间太多。 D.信息功能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管
理决策的目的,信息表达方式不易于管理者理解。
26
二、致力为组织成果作贡献
有效的管理者应经常自问:“组织需要我贡献什么？ 我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？”
28
有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则: 一是不设计常人不能承担的职位。 二是职位要求要严,而内涵要广。 三是用人时先看他能做什么,而不是先职位的要求是什

第十一章领导概论PPT课件

第十一章领导概论PPT课件

▪ 奖赏权利（reward power）：是一种可以带来积极Leabharlann 益或奖赏的权利，这些奖赏可以是对方看
重的任何东西。在组织中，它可能包括：金钱、
晋升、有趣的工作任务、好的绩效评估成绩、有
利的销售分区等。
.
11
▪ 强制权利（coercive power ）：依赖于领导者 是否拥有惩罚和控制的能力。下属出于对不利后 果的惧怕而对强制权力做出反应。
.
3
▪ 后来，梅考克了解到这个老员工的妻子去世了，留下了2个 孩子，一个跌断了一条腿，一个还在嗷嗷待哺。老员工是在 极度的痛苦中，借酒消愁，结果误了上班。了解到这个情况， 梅考克为之震惊，他立即安慰他说：“你真糊涂，现在你什 么都不要想，赶紧回家去，料理你老婆的后事，照顾孩子们。 你不是把我当成你的朋友吗？所以你放宽心，我不会让你走 上绝路的。”说着，从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里， 老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪，哽咽着说： “我想不到你会这样好。”梅考克却认为，比起当年风雨同 舟时员工们对自己的帮助，这事儿简直不值一提。他嘱咐老 员工说：“回去安心照顾家吧，不必担心自己的工作。”听 了老板的话，老员工转悲为喜地说：“你是想撤销开除我的 命令吗？”“你希望我这样做吗？”梅考克亲切地问。“不， 我不希望你为我破坏了规矩。”“对，这才是我的好朋友， 你放心地回去吧，我会适当安排的。”事后梅考克安排这个
• 二者在行为上有着共同之处：他们都是拥有权力， 可以通过影响他人的协调活动去实现目标的人。
• 管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位 并负有责任的人，他存在于正式组织之中，拥有 合法的权力。他对组织成员的影响力，主要来源 于其所在职位所拥有的职权。
.
8
• 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生 的。因为，领导的本质是一种影响力。影响力是一种追随、 是一种自觉、是一种认同、是非制度化的。人们往往追随 那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意 追随他，才使他成为了领导者。领导者可以运用正式权力 之外的活动来影响他人。所以，领导者既可以存在于组织 中，也可能存在于一定的群体中，既可以存在于正式组织 中，也可能存在于非正式组织中。

管理学第11章 领导概论

管理学第11章 领导概论
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②惩罚权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标 。 b.制约职权的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
职位权力的合理使用
多赞扬
少批评
• 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现
• 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起
联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任
务完成不了，组织内出现分歧。
问题讨论
1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 4、在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？
➢ 法定权、奖赏权、惩罚权、感召权和专长权。
职位权力
领导权力
非职位权力
(个人影响力）
法
惩
奖
专
感
定
罚
赏
长
召
权
权
权
权
权
1.职位权力（职权影响力）
职位权力实质是指社会或一个组织赋予某些人 一定的职务、地位等，使之具有支配下属的影响力 。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联 系。
a.职权的构成
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
领导者既存在于正式组织中，也存在于非正式组织中 ；管理者只存在于正式组织中。
管理与领导的区别
项目
管理
领导
对 象 人、财、物、信息、 人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺

11领导概论

11领导概论
勒温的领导作风理论
领导
专制式
权力定位 于领导者
民主式 群体
•
•
案例——
•
•
有效的领导方式
安东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的 基层管理人员。安东尼领导着学校一个5个人的绿 化小组。这个小组主要负责校园东区的花草树木 的修剪工作。布伦达则是校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现 出许多领导的才能。邮电所是全校最安定，出勤 率最正常的一个单位之一。邮电所的同事们都一 致推荐她为负责人。人们问布伦达，为什么她与 职工的关系能这么好时，她说：“我把我的同事
三、领导与管理
相包含：
领导是整个管理的一种职能，管理包含领导； 领导过程也离不开管理工作，领导包含管理。
相区别：
领 导 侧重点不同：个人的影响力 作用不同： 层次不同： 目标 激励 开拓 战略性 管 理 职权 执行 组织 控制 战术性
• 管理者是被任命的，他们拥有合法的权利进行赏
罚，其影响力来自职位赋予他们的正式权利。而 领导者可以是推举组织中有能力的、大家公认的， 领导者可以不运用正式的权利影响他人。
• 它们的区别主要表现在：管理往往着重职权方面，
着重计划、组织、控制的协调方面，领导更重要 的是指领导者个人的影响力方面。
领导权力的来源
领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织 中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能 力 领导的核心在权力 根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五 种来源:
职位(位置、制度）权力: (1)合法权力 (2)奖励权力 (3)惩罚权力 个人权力: (4)专家（长）权力 (5)感召权力（模范权力、个人影响权力）
• 她说：“我把我的同事当做人看待，我关心他们

第十一章 领导概论_PPT课件

第十一章 领导概论_PPT课件

三、建设高效团队
• 1、团队建设
2、团队建设的方法
•团队拓展活动； •干中学-在完成任务中相互磨合； •加强情感联系-吃饭、K歌、撕名牌； •学习型团队： 自我超越、心智模式、共享愿景、团队学习、系统思考。
团队共享，大局观念
3、团队协作的障碍
• 缺乏信任； • 惧怕冲突； • 欠缺投入-木桶原理； • 责任模糊-“搭便车”现象； • 无视结果。
• PS.群体与团队 • 第一节 领导内涵 • 第二节 领导理论 • 第三节 领导力发展
第一节 领导内涵
• 商业领导者
• 其他领导者
一、领导的概念
相关概念：
• 领导-既可以指人，也可以指行为和过程； • 领导者-人； • 领导过程-有目标，领导者带领大家实现目标的过程； • 领导力-在过程中发挥领导力；作为一种能力。
对于5、9、10、11、14、15题，大部分管理 者认为错，大部分领导者认为对；对于其它题 目，大部分领导者认为错，大部分管理者认为 对。
你是领导者吗？
8、对那些向我报告的人的私生活和兴趣，不去过 问为好；
9、有时，我几乎成了“人才收集者”，因为我总 是接收和认识新人；
10、我喜欢我的同事的工作比我出色；
实现某目标； 影响其他人； 带领其他人。
“领导”的定义：
领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组 织的目标而努力的过程。其本质是一种影响力。
——领导者必须具备“三要素”：
必须有部下或追随者； 拥有影响追随者的能力或力量； 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标。
“领导”的作用：（一）指挥作用；
4、团队的危险信号
• 精神离职-身在曹营心在汉，对他人产生不利影响； • 超级英雄-不愿意与他人合作； • 内部分化-“内耗”，不利于和谐与团结； • 急功近利-打造团队需要长期互动，跑得太快以至于忘记了为何出发。

11 领导概论

11 领导概论
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续） 集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固 地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成 本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外 的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩 效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业 生涯的良性发展
11
由个人在组织中 的职位决定
知识的权力，因 为人在某一领域 所特有的专长而 影响他人
法定性 权力
领导权力 的来源 惩罚性 权力
通过强制性的处 罚或剥夺而影响 他人的能力
专长性 权力
奖赏性 权力
个人控制着对方 所重视的资源而 对其施加影响的 能力
感召性 权力
由于领导者拥有的 个性、品德、作风 而引起人们自愿地 追随和服从导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型（续） 变革型领导者：
鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下 属产生深远而不同寻常的影响 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新 观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而 付出加倍的努力
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影 响力。领导的基础是下属的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。
领导者必须具备的三要素：
必须有部下或追随者 拥有影响追随者的能力或力量 领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织 的目标
（二）领导的作用 1、指挥作用－－指点迷津、明确方向；
领导理论
思考题
14
领导的内涵 领导风格类型

领导概论

领导概论
《 韩非子》中有一个故事：齐国国君齐桓公喜欢穿紫色衣 服，所以臣民穿紫色衣服的特别多。按照价值规律，紫衣 自然很贵，五件素服之价不抵一件紫衣。齐桓公对此很有 些忧虑，对宰相管仲说：”我好穿紫衣，紫衣这么贵，全 国百姓又喜好紫衣不止，该怎么办呢?”管仲说：“你想 制止它，何不自己先不穿呢?”齐桓公接受了管仲的建议， 宣布今后不穿紫衣了。当天，侍卫近臣穿紫衣的没有了。 第二天，国都里穿紫衣的没有了。很快，全国百姓穿紫衣 的也没有了。
活动
尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高 下属的生产率水平
对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦和而且 公正
以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪
重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组 织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观
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领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的组织成 本在其他条件不变的情况下，低于在组织边界以外 的交易成本，可能获得较高的管理效率和良好的绩 效
长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他们职业 生涯的良性发展
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领导的内涵
领导风格类型
按权力运用方式 划分
按创新方式划分 按思维方式划分
领导理论
•思考题
领导者风格类型（续）
领导理论
•思考题
领导者风格类型
战略型领导者：
其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实
现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵活性并
向他人授权，以创造所必须的战略变革能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是战略领
导者最重要的技能

领导概论11-文档资料

领导概论11-文档资料
11
版权所有 违者必究
11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？ 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？ 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？ 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？ 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？ 16．与人争论时，你总爱争赢吗？ 17．你总是让别人替你做重要的事吗？ 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？ 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？ 20．你不喜欢标新立异吗？
第二类型是我行我素的一型，他不管是否需要部下或部属的了解，
也不管是否必须去同情他们，跟他们打成一片，而只以权力一个领导者 所必须有的条件。
3
版权所有 违者必究
（一）勇气 这种勇气，不是一般不怕鬼的那种勇气，而是一种不畏 任何艰难，不怕任何东西的超人勇气。你只有对自己的 职业有充分的把握和知识，你才会产生这种勇气。 （二）强烈的正义感 如果你没有大公无私的公平观念和作风，以及绝对的正 义感，那么，即使你是最优秀的领导者，也无法指挥部 属，更无法赢得他们的尊敬了 （三）当机立断 当你面临必须当机立断时，还要左顾右盼，这种人就是 对自己没有把握的缘故，像这种人是不能好好领导别人 的。
7
版权所有 违者必究
领导的概念
领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。 （R.M.斯托格狄） 领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。 （G.R.泰瑞） 领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了 达到某种目标的影响力。 （J.L.罗伯特） 领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力 的艺术或过程 （H.孔茨） “领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使 其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。” （韦尔奇）

11领导概论(新)

11领导概论(新)

三、领导的功能（作用）
1、领导者应具备的三个要素
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职 权或能力； c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工 作从而完成组织目标。
2、 领导的功能（作用）
a.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局， 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环 境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。（指 点迷津、明确方向） b.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协 调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同 的目标前进。（协调关系、调解矛盾）
权力
来源
权力 类型 领导 方面 下属 方面
职位权力
奖赏权 惩罚权 法定权
个人影响力
感召权 个人 魅力 信任 专长权 个人 专长 尊敬
给予 欲望
威胁 恐惧
正式权 习惯 观念
为什么人一走,茶就凉?
案例：为什么权力会失效？
• 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学 院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来 烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。 冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确 定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会 各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施：凡按 时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第 二课堂活动加分。
①专长权
②感召权
b.制约非职位权力的因素
①品格；②才干；③知识；④情感。
非职位权力的合理使用
感召权 优良的品格 专长权 杰出的才能
• 品格是一个人的本质表现，好的 • 杰出的才能会给事业带来成功， 品格能使人产生敬爱感，并能吸 从而使人产生敬佩感，吸引人 引人，使人模仿。 们自觉地接受其影响。 • 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 • 具有较强的业务能力，或者曾 如何增强 经取得过辉煌的成就。 追求事业、不断进取。
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法定性权力 奖赏性权力 惩罚性权力 感召性权力 专长性权力
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•领导风格类型 •领导理论 •思考题
由个人在组织 中的职位决定
法定性 权力 领导权力 的来源 惩罚性 权力
通过强制性的 处罚或剥夺而 影响他人的能 力
专长性 权力
知识的权力， 因为人在某一 领域所特有的 专长而影响他 人
奖赏性 权力
个人控制着对 方所重视的资 源而对其施加 影响的能力
感召性 权力
由于领导者拥有 的个性、品德、 作风而引起人们 自愿地追随和服 从 7
领导的内涵 领导风格类型
按权力运用方式 划分 按创新方式划分 按思维方式划分
领导者风格类型 按不同的标准划分可以有不同类型的领导 者：
•领导理论 •思考题
一般来说，中国企业的领导者采取 的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家 的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导 方式。
研究结论：
• 高—高型的领导者 一般更能使下属达到高绩效和高 满意度，但高—高型风格并不总是产生积极 效果。 在生产部门内，工作绩效评定结 果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈 负相关，而在非生产部门，则相反。 • 其他三种类型 的领导行为普遍与较多的缺勤 、事故、抱怨及离职有关系。
菲德勒权变理论（续）
• 菲德勒对 1200 个团体进行抽样调查，得出结论： 在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情 况下，采用低 LPC 领导方式比较有效 在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高 LPC 领导方式比较有效
第 11 章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
领导的内涵
•领导和管理 •领导的作用 •领导权力的来源
领导和管理
领导与管理共同点： 从行为方式看，领导和管理都是一种 在组织内部通过影响他人的协调活动 ，实现组织目标的过程 从权力的构成看，两者都与组织层级 的岗位设置有关
8
领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型（续）
集权式领导者：
所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相 对牢固地进行控制的领导者 它的优势在于通过完全的行政命令，使管理的 组织成本在其他条件不变的情况下，低于在组 织边界以外的交易成本，可能获得较高的管理 效率和良好的绩效 长期将下属视为某种可控制的工具，不利于他 们职业生涯的良性发展
思考题
27
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
菲德勒权变理论（续）
领导目标与环境关系图：
思考题
领导高目标 工作 领导低目标 人际关系 人际关系 工 作
环境较好
环境较差
低 LPC 型领 导
高 LPC 型领 导
28
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
思考题
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
密执安大学的研究：
由 R• 李克特及其同事在 1947 年开始进行， 试图比较群体效率如何随领导者行为的变 化而变化 两种不同的领导方式：
工作导向型——关心工作的过程和结果，下属 只是实现目标或任务绩效的工具 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高 绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关 系
•领导理论 •思考题
11
领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型（续）
魅力型领导者：
有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力 他们的影响力来自以下方面：
有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的 未来远景 有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织 价值观系统 信任下属并获取他们充分信任的回报 提升下属对新结果的意识 激励他们为了部门或组织利益而超越自身的利益
•领导理论 •思考题
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领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型（续）
事务型领导者：
• 也可称为维持型领导者（ Transactional Leader ） • 通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定 的目标活动 • 尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活 动提高下属的生产率水平 • 对组织的管理职能和程序推崇备至，勤奋、谦 和而且公正 • 以把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为豪 • 重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算 ，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范 和价值观
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论
领导行为论试图从研究领导者的行为特 点与绩效的关系，来寻找最有效的领导 风格 学者主要从领导者更关心工作绩效，还 是更关心群体关系，以及是否让下属参 与决策等三个方面研究领导行为 较为著名的研究有：
密执安大学的研究 俄亥俄州立大学的研究 管理方格论
•领导理论 •思考题
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领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型（续）
变革型领导者：
• 鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并 能对下属产生深远而不同寻常的影响 • 关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下 属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题 的看法 • 能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体 目标而付出加倍的努力
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导情景论
情景论认为，并不存在具有普遍适用的 领导特性和领导行为，有效的领导者能 因自己当时所处情景的不同而变化自己 的领导行为和领导方式 几种领导情景理论：
菲德勒权变理论 路径—目标理论 领导生命周期理论
思考题
1.1: 9.1: 1.9: 5.5: 9.9: 贫乏型的管理 任务型的管理 俱乐部型管理 中间型管理 团队型管理
案例：三位厂长的 领导风格（ P90)
思考题
• 管理方格图理论在 20 世纪 60 年代受到工商界的 普遍推荐，后来受到批评： 1 ）它仅仅讨论一种直观的，而且是最佳的领导方 式 2 ）没有对如何培养领导者提供答案 3 ） 9.9 型领导方式并不总是最有效的，与不同的 经济、社会、文化、政治背景有关。
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
菲德勒权变理论
不存在一种“普遍适用”的领导方式或 领导风格，领导工作强烈地受到领导者 所处的客观环境的影响 领导方式是领导者特征、追随者特征和 环境的函数：
思考题
S=f （ L ， F ， E ）
S －领导方式， L －领导者特征， F －追随者的特征， E － 环境
思考题
• 结论：员工导向的领导者与高的群体生产 率和高满意度正相关，而生产导向的领导 者则与低的群体生产率和低满意度正相关
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
俄亥俄州立大学的研究： 两个研究维度：
– 关怀维度 (consideration) ：指一位领导者对其 下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度 ，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不 同程度的关怀。 – 定规维度（ initiation of structure ）：指领导 者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都 制订有规章或工作程序，有高度的定规和低度 的定规。
•领导理论 •思考题
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领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型
战略型领导者：
其特征是用战略思维进行决策 将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结 合，实现组织长远目标 战略型领导行为系指拥有预见、洞察、保持灵 活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革 能力 战略领导是多功能的，管理人力资本的能力是 战略领导者最重要的技能
•领导理论 •思考题
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领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型（续）
放任式领导 (Laissez-faine) 将权力定位于组织中的每 一个成员，采取放任自流的领导方式 。 • -- 极少运用权力 • -- 下属有高度独立性 • -- 没有规章制度
思考题
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
俄亥俄州立大学的研究： 四种领导者类型：
高 思考题
低关怀 高定规
高关怀 高定规
定 规 维 度
低关怀 低定规
高关怀 低定规
低
低
关怀维度
高
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
思考题
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
管理者方格：
1-9 9-9
高 对 人 的 关 心 低
1-1 5-5
思考题
9-1
低
对生产的关心
高
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领导的内涵 领导风格类型 领导理论
•领导特性论 •领导行为论 •领导情景论
领导行为论（续）
管理者方格：
•领导理论 •思考题
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领导的内涵 领导风格类型
•按权力运用方式 划分 •按创新方式划分 •按思维方式划分
领导者风格类型（续）