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六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标一、六西格玛培训分析阶段的含义、内容、目标分析阶段是流程改进过程中最重要的一环，其目标旨在确和验证原问题的根源。
在对流程中出现问题和缺陷的原因进行析之前，项目团队已经凭经验和直觉猜测和判断出问题存的原因，即便如此，经验和直觉也不能取代分析阶段的工作。
实上，真正发现问题存在的原因是在分析阶段完成的。
这一阶段主要任务就是运用各种有效的工具和方法，对已有的数据积流进行分析，辨明影响绩效改进的根本原因，选择改进的优先项目，把握潜力最大的改进机会。
二、六西格玛培训分析阶段的步骤对影响绩效改进的根本原因的分析是一个不断循环的过程，对于流程改进小组来说，在分析中应尽量避免的问题有：①将循环缩短使其不完整，认为推测的原因是不成立的，从而在没足够理由的情况下提出解决方案；②在循环中遇到障碍，从不信自己有足够的数据，从来没有信心认为自己能够对最有可能原因采取对策。
1、进行数据和流程分析要找出问题的根源，首先要对评估阶段牧集到的数据积流程本身进行分析，即进行数据分析和流程分析。
数据分析的目的是检测评估阶段收集到的数据，以帮助团队寻找待改进问题成因的相关线索。
当项目团队的首要目标是围绕效能指标展开时，可以优先采用数据分析；流程分析是深入调查流程的运转情况，从辨明与改进目标不一致的、不相关的或可能引起问题或缺陷的领域。
如果项目团队关注的是效率指标，则可议优先采用流程分析。
无论是数据分析还是流程分析，每一种方法都可以帮助团队清楚地发现哪些原因才是根本原因，但是只有将数据分析和过程分析所发现的结论放在一起，相互补充，才能够更加准确地界问题产生的根本原因。
2、建立问题发生原因的假设或模型经过数据分析和流程分析，就可以对改进流程中出现的问题进行详细地描述。
接下来，团队成员就要根据对问题的详细描述，尽可能提出所有可能导致问题发生的原因。
在短时间内产生众多主意的团队方法是头脑风暴法。
作为六西格玛管理法的标准工作，头脑风暴法有效避免了传统会议那种与会人员由于害，怕别人评论而约束自己，因而不能产生有创意的提议的弊端，人为创造出一种气氛，让与会人员感到无拘无束，自由自在，从而提出很多在平时认为不可行的解决方案，并收到意想不到的效果。
测量过程的主要任务是收集数据，以支持后续的分析和改善过程。
那么值得收集的数据有哪些？使用什么方式收集数据才能确保数据满足需求？拿到数据后，怎样进行整理呢？过程指标精益过程过程是将输入的东西进行处理，转化为输出。
所谓输出，即顾客需要的东西，在精益生产中，将顾客需要的东西称为价值。
例如一块手表，顾客需要它能显示时间，那么这个显示时间的功能便是价值。
而将输入原料转化为输出成本的过程，必然是增值的。
例如将手表的齿轮、时针组装到一起，便能够让其准确地显示时间，这个过程中，齿轮、时针的价值是增加的。
这一整个增加价值的过程便是价值流。
很显然，价值这个东西从来都是一个相对的概念，一块瑞士手表，其价值必然高于一块过时的儿童电子表。
手表指示时间功能的价值必然高于其星星图案的价值。
其价值的高低取决于顾客是否愿意为其买单，即顾客的需求。
在精益思想中，只有顾客需要的东西，才值得被生产，从顾客需求出发，驱使输出产生再到原料购买的过程，便是拉动。
而在整个生产中，所有不被用于产生价值，不用于生产顾客需求的过程，都是浪费。
精益的存在，便是要消除这些浪费，使过程专注于产生价值。
而我们知道，完全没有浪费的过程是不可能存在的，所以不断改善以追求完美达到极限便是精益的精神。
那么如何衡量过程的价值？如何衡量过程专注于价值生产的程度呢？过程指标与衡量衡量过程精益程度的指标有很多，以下是常用指标：WIP- 在制品在制品生产的中间产品。
由于经历了加工过程，在制品的价值或价格必然高于原材料，但通常由于下道工序还不需要用到，便只能进行库存。
变成库存的在制品便是浪费。
首先，库存本身需要仓储成本，如场地、管理费用、移入移出等。
其次，在制品在存放过程中可能出现的损坏风险。
而一旦检测出质量问题，在制品的返修和处理也会产生额外成本。
WIQ- 队列工作WIQ是上道工序已完成，正在等待下道工序加工的产品，在队列中的产品越多，说明下道工序的速度比上道工序慢，就成为过程的瓶颈，这时过程时间的不平衡便会产生浪费。
6S i g m a六西格玛管理知识学习-分析阶段6Sigma(六西格玛管理)知识学习-分析阶段分析阶段是按照测量阶段找出的变动原因(X’s)的优先顺序来搜集数据, 并运用统计工具进行分析确认.即用统计学来解决实际问题，确认哪些X对Y有显著影响。
分析阶段的目的就是对引起Y变动的x进行分析，确定对Y有显著影响的X因子。
在分析阶段假设检验和方差分析是两个重要内容。
统计推断统计推断是通过抽取样本，然后对样本进行分析,以样本的分析结果推测出“总体可能是这样”结论，对总体下一个正确判断的行为。
而且，一般以推测总体平均值，总体的比率，总体标准偏差等显示总体分布特征值的统计程序称为统计推断。
因此我们要注意的是：观察样本并非为得到样本的信息，其目的在于通过样本分析，得到总体的信息，并对总体下恰当结论，采取相应措施。
点推断如对方差和均值的推断没有误差的概念，无法知道其是否接近总体的均值。
区间推断有误差的概念，可以完善点推断的短处，如置信区间和置信水平。
假设检验重点就是原假设H0和备择假设H1,两者是完全对立的两种假设。
另外两个概念就是显著性差异，一般是根据p值来确定。
显著性差异(Significant Difference)：用于描述统计假设检验结果的术语，即：差异大得不能合理地归因于偶然因素。
P-value是原假设H0真实的结论时，我们观察到样本的值有多大的概率，简称P值。
如果此值小，就下原假设为不真实的结论。
统计学上称为小概率事件，即样本不是从原假设的分布中抽出的。
一般P值大于α，则无法拒绝原假设，相反，P值小于α，则拒绝原假设。
p<0.05 - 可以拒绝相等的原假设，说明两者是不等的，即有显著性差异p>0.05 - 不能拒绝相等的原假设，即需要接受相等的原假设，说明两者没有显著性差异1.均值的检验对于单个正态总体均值的检验主要有Z检验和1 Sample T检验。
Z检验 - 对于样本数较大，而且方差已知的情况下采用1 Sample T - 对于样本数较少，而且方差未知的情况下采用对于两个独立正态总体均值的校验主要有2 Sample T检验和Z检验Z检验 - 对于两总体方差都已知的情况下使用,对于方差不等但大样本情况也可使用2 Sample T - 对于两总体方差相等，但未知的情况。
六西格玛测量阶段及分析阶段的任务一、测量阶段1、抽样数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。
检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。
根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。
但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。
2、数据收集表格和电子表格数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。
它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。
数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。
电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。
目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。
要尽可能地压缩数据收集表格的数量。
3、操作定义协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。
对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。
这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。
二、分析阶段1、增值和非增值分析以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。
在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。
如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。
2、详细流程图理解详细的“现为”流程至关重要。
从SIPOC图中高层次的步骤开始，你可以与员工们合作建立非常详细的流程图。
要以团队的形式做到这一点，一个便捷的方法是展开头脑风暴，考虑到所有详细的流程步骤，把它们写到便条纸上，然后再把便条纸粘到墙上“现为”一类中。
分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。
因为要解决问题,首先得发现问题得原因。
在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。
六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。
得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。
比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。
此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。
反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。
一、分析阶段得作用六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。
对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。
只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。
所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。
分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。
二、分析阶段得输入"D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。
因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。
其输入(同时就是测量阶段得输出）为:1、过程流程图。
在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。
现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。
２、过程输出得量化指标即项目y。
过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。
