成本分析三法(挣值)横道图图表曲线

挣值法的三个基本参数及计算公式挣值法是项目管理中常用的一种成本管理方法，通过对项目的成本、进度和绩效进行综合分析，帮助项目管理人员及时发现问题并采取措施进行调整，以确保项目按时按质完成。

在挣值法中，有三个基本参数，分别是计划价值（Planned Value，PV）、挣值（Earned Value，EV）和实际成本（Actual Cost，AC）。

首先是计划价值（Planned Value，PV），计划价值是指在特定时间点上，根据项目计划所应该完成的工作的预算成本。

也就是说，计划价值是根据项目计划编制出来的，用于衡量项目在某一时间点上应该完成的工作价值。

计划价值通常通过工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）和项目进度计划来确定，是项目管理人员衡量项目进度和成本绩效的重要指标。

计划价值的计算公式如下：PV = 计划工作的预算成本其次是挣值（Earned Value，EV），挣值是指在特定时间点上，根据已完成的工作量计算出来的实际价值。

也就是说，挣值是根据项目实际完成的工作量来衡量项目的实际价值，是实际的进度绩效指标。

挣值的计算公式如下：EV = 完成工作的实际价值最后是实际成本（Actual Cost，AC），实际成本是指在特定时间点上，项目实际花费的成本。

实际成本是项目实际花费的资金，是实际的成本绩效指标。

实际成本的计算公式如下：AC = 实际花费的成本通过计算这三个基本参数，项目管理人员可以得到项目的成本绩效分析，可以分析项目的实际进度和成本情况，及时发现问题并采取措施进行调整，以确保项目的顺利完成。

挣值法的三个基本参数及计算公式是项目管理中非常重要的工具，对于项目的成本管理和绩效分析具有重要的意义。

S型曲线和挣值原理及案例按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理时间---成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。

因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。

项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。

一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。

图时间——成本累积曲线（S曲线）二、赢得值法1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。

（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）- 计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。

（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。

当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。

（4）进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。

当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。

附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。

赢得值原理（EVC—earned value concept）是国际通行项目管理模式的理论基础，也是对工程项目费用/进度执行效果进行综合检测、评估的国际上普遍采用的项目管理技术。

赢得值原理可以用一幅有三条曲线组成的图形来说明（见图1）。

第一条曲线叫做BCWS，即计划工作量的预算值曲线，简称计划值曲线。

BCWS曲线是综合进度计划和预算费用后得出的。

它的含义是将项目的计划消耗资源预算，包括全部费用要素（如人工时、设备、材料和其他费用等），在计划的周期内按月进行分配，然后逐月累加，即生成了整个项目的BCWS曲线。

这条曲线是项目控制的基准曲线，是在项目开始后用批准的控制估算值建立的。

第二条曲线叫做BCWP曲线，即已完工作量的预算值曲线，亦称赢得值曲线。

BCWP曲线的含义是，按月统计已完工作量，并将此已完工作量的值乘以预算单价，逐月累加，即生成赢得值曲线。

赢得值的统计也可以用预算值乘以已完工作的里程碑加权百分数得出。

赢得值与实际消耗的人工时或实际消耗的费用无关，它是用预算值或单价来计算已完工作量所取得的实物进展的值，是测量项目实际进展所取得的绩效的尺度。

第三条曲线叫做ACWP曲线，即已完工作量的实际费用消耗曲线，简称实耗值曲线。

ACWP的含义是，对应已完工作量实际上消耗的费用，逐项记录实际消耗的费用并逐月累加，即可生成这条实耗值曲线。

费用/进度综合控制的BCWP和ACWP值应每月监测和报告一次。

图中当前时间是指检测当月的时间。

当前时间的BCWP和ACWP值是检测当月统计并累计得出的值。

通过图中BCWS、BCWP 、ACWP三条曲线的对比，可以直观地综合反映项目费用和进度的进展情况。

将BCWP与BCWS做对比，由于两者均以预算值作为计算基准，因此两者的偏差即反映出项目进展的进度差异（SV）。

SV = BCWP – BCWSSV=0，表示项目实际进度与计划进度相符；SV>0，表示进度提前；SV<0，表示进度拖后。

一、挣值理论应用于施工成本控制的基本程序首先建立跟踪报告制度。

项目的跟踪控制进行，主要依靠在比较基准建立以后，其主要原理就是实际数据与标准进行比较，判断项目实际完成情况。

而建立跟踪报告制度的目的，就是能够使施工企业全面地系统地收集项目实施过程中的各种数据，数据传递、采集主要采取报表形式实现。

其次建立比较基准，其主要通过建立初始网络计划，赋予各工序成本和资源，优化和调整网络计划，以确定时间参数、工期、成本与资源的分配计划，并依此数据作为与实际完成情况进行对比的基础。

最后进行挣得值的后评价分析。

对施工企业工程采取成本动态集成管理中，应用挣得值理论主要分为两个部分，一个是对将来发展的预测，再一个就是对现状的评估。

挣值理论用于施工工程项目成本控制的一般操作步骤如下：1.进行项目工作分解，明确项目任务（WBS）利用工作分解结构图，将项目按照其内在实施过程的顺序或结构逐层进行分解而形成的结构示意图，根据签订的合同内容，进行工作任务的分工和项目范围的确定，一般分解到确定的、相对独立的工作单元。

项目工作分解层次由粗到细，从上至下。

2.落实责任分工，确定项目组织分解结构（OBS）建立成本管理责任制，形成以班组、个人、工种为载体，纵向到底，责任到人，横向到边的控制体系，同时建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

3.进度计划编制根据合同工期，根据整个项目进度计划分解成周进度计划或月进度计划，利用网络时标图或横道图编制整个项目进度计划。

4.进行费用计算按建筑安装工程进度计划及费用组成进行分解，根据签订合同价格，确定目标成本，为施工阶段的成本控制提供基础。

5.建立挣得值 BCWS 基准曲线以月为单位，逐月累加，按月进度计划将分解的预算值逐月分配，作出挣得值 BCWS 基准曲线。

6.批准与审查确认挣得值 BCWS 基准曲线、项目进度计划及建筑安装工程费用，质量上是否符合国家规范或企业标准，项目部以此为依据，经项目经理签字批准及有关部门审查，作为项目进度、质量、成本实施的目标。

项目成本、进度综合控制的方法---挣值分析法一、引言项目成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。

现代项目成本管理的业务范围已经不再仅限于计划和进度报表的生成，管理人员在质量、成本、工期满足必须要求的前提下，时刻面对着一系列无法预料的难题，项目管理的主要控制要素是质量、进度和成本。

项目管理的目标是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。

成本、进度控制是项目管理的主要目标，以往的情况是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题。

例如当项目进行到一定阶段时，仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的，但实际已完成的工作量（进度）并没有达到计划量。

到了项目预算已经超出而还有剩余工作量要完成时，要完成项目就必须增加更多的费用，此时要打算在预算内完成项目，进行成本控制就为时已晚。

这说明实际成本与计划成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映项目的成本控制状况。

项目成本与进度之间的联系非常紧密。

成本支出、资金消耗量的大小与进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。

一般来说，项目成本支出是与项目进度成正比的。

但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态做出完全准确有效的估计。

进度超前、滞后或者成本超支、节余都会影响成本支出的大小。

因此要真正有效地控制成本，必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度对比。

本文讨论一种成本、进度综合控制的方法——挣值分析法。

二、挣值分析法项目成本管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，实施工作后，定期比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。

有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。