中国城市发展战略绩效指标手册(DOC51页)

KPI指标库（按职能排列）目录生产 (11)生产经理 (12)生产线和工艺维修总监 (14)维修总监 (16)工程经理 (18)产品经理——生产 (22)质量服务经理 (24)生产经理助理 (26)仓储经理助理 (28)业务经理 (30)生产主管 (31)生产主管－非技术 (33)罐包装主管 (37)容器生产主管 (39)项目工程师 (40)设计工程师 (42)质量控制工程师 (44)工程专家 (45)业务企划专家 (47)制造工程师-制作、计划、程序安排 (48)生产技师 (51)研发 (53)研发总监 (53)研发经理 (55)研发支持经理 (59)设备主管 (64)设备工程师 (68)研发工程师 (69)研发技师负责人 (74)安全技师负责人 (78)技师组长 (80)机械专家 (82)实验室服务技师 (84)信息技师 (87)信息助理 (89)资料技术员 (91)研究员 (92)化学研究员 (97)营养研究员 (102)销售 (105)销售总经理——系统销售 (106)销售支持总监 (108)政府销售总监 (110)商务策划专家 (112)销售副总经理 (115)金融服务经理 (116)市场调研经理 (119)销售工程师 (120)大客户代表 (122)分类经理助理 (124)客户关系专家 (126)消费市场分析师 (127)销售代表 (129)客户执行员 (131)财务 (134)首席财政官 (135)财务部总经理 (137)企业税务总监 (139)财务副经理 (141)收入帐目主管 (142)总会计师 (145)经济师 (153)数字分析师 (163)预算分析师－财政 (165)预算分析师 (167)部门控制员 (168)会计 (172)行政管理 (175)高级副总裁 (176)经理-行政管理 (178)经理-行政和财务 (180)行政助理——法务 (182)律师 (184)区域经理 (185)行政服务主管 (187)业务企划专家 (189)表格分析员 (191)广告人员 (192)艺术总监 (194)设计人员 (198)行政助理 (200)人力资源 (203)薪资与人事总监 (204)人力资源经理 (205)事业发展经理 (207)业务发展经理 (209)招聘主管 (212)薪资分析师 (214)效益企划 (216)经理-员工关系/安全/福利专员 (218)采购 (220)采购经理 (220)厂内配送经理 (222)配送经理 (223)采购 (227)客户服务 (230)客户服务管理 (231)质量服务经理 (232)部门索赔经理 (234)伤亡索赔经理 (236)现场服务经理 (239)区域索赔经理 (241)财产索赔经理 (243)现场服务专家 (245)索赔处理员 (246)客户咨询 (248)客户服务协调员 (250)客户服务代表 (251)配送协调员 (255)企业服务 (257)经理-行政和财务 (258)工艺提高经理 (260)项目经理 (261)产品原型经理 (263)环境服务主管 (264)企业沟通专家 (266)表格分析员 (268)工艺提高分析师 (269)IT 部 (272)软件工程师 (272)信息管理工程师 (275)软件开发组长 (277)数据库分析组 (279)网页设计人员 (281)生产生产经理令客户满意：会议规格信息价格信息程序/产品信息对业务的影响1.每年召开4－6次客户会议2.每年召开4－6次效益会议3.主管认为客户满意生产经理的服务：客户要求获得产品信息客户要求召开更多的会议客户使用公司的规格信息客户要求查看定价信息客户认为公司产品符合要求操作方面：判断客户的要求满足客户的要求分配货物购买原料产品和客户策略培训客户资金与开销策略判断原料提高工序销售方面产品/客户策略会议/培训规格信息提供定价信息提供应用和产品信息与业务部门交流研发/电子小组规格信息交流项目信息交流开发方向信息市场与销售公司每年出版一本关于产品规格的出版物生产线和工艺维修总监制定并完成业务目标（35％）减少事故提高产品质量适用设备、资金开发策略提高主管绩效（35％）培训主管实施奖励主管制定和实现目标工艺（20％）定义业务目标制定效率提高目标提高生产、维修关系生产线总监（5％）交叉培训总监（5％）维修总监工程经理管理下属（25％）目标人力计划优先性预算薪酬奖励反馈计划培训纪律总监对下列事项满意：所有职员了解公司的目标及个人的角色所有职员都有书面的绩效目标所有职员都有个人发展计划所有职员知道如何完成工作目标职员有足够的技能职员每年进行一次绩效考核存在一个正式或非正式认可机制薪酬变化与绩效挂钩所有职员都严格遵守纪律参加调查的职员认为他们了解公司、部门的目标及个人的角色他们了解经理对他们的要求工作分配合理他们了解自己的绩效他们绩效考核结果与实际工作相符他们能够获得必须的工具和资源以完成工作经理向他们提供足够的帮助他们掌握了必要的技能他们的个人需求得到了满足经理在各种情况下都能领导职员他们的表现得到认可其他工程经理认为经理：与他们共享资源在需要时及时提供资源自动解决部门发生的问题技术转让工艺培训操作工序完成项目（20％）项目设备协调标准预测ROI信息1.80％－90％的项目与预算的偏差在10％之内2.由于规模变化降低了5％－10％的成本3.90％－95％的项目符合规模标准4.90％－95％的项目获得了项目经理的下列评价：其运作符合预定目标有运作价值没有对其的投诉易于维修5.没有对维修的投诉6.90％－95％的项目能够按时完成创新（20％）完成业务的其他方案提高效率的方法每个下属提供1－3个建议：降低操作成本增加生产的灵活性增加产品的可鉴别性改革工程工艺总监对下列事项满意：增加工程师的工作量提高部门分配效率工程师能够创新缩短工序时间工程师不断提高技能策略（20％）广泛的计划基础数据项目成本、计划信息解释工程总监、企业发展、物流、操作和研发部认为工程师的策略：与其他部门目标相符有助于完成公司目标达到或超过行业基准预测了未来三年的项目技术建议、指导和问题解决方案（10％）可行性研究员工积极性分析工艺知识绩效客户认为：建议是有用的解决方案有效建议及时咨询领域广质检产品经理——生产质量服务经理1．经理和主管对下列事项满意：服务的程序经过记录和解释，所有团队成员都能够遵循程序进行工作记录的内容经过检查和测试，保证完整无误小组成员可以根据记录的内容工作，并且按要求完成工作2．操作人员对服务的程序满意：服务程序适当能够遵循服务程序操作人员很好的记录服务程序1．在各个生产部门制定详细的工程和工艺手册2．经理和主管以及外部客户对手册的内容满意手册能达到一定的标准手册能够准确的描述工艺和操作程序手册的内容丰富，条理清楚，易于阅读手册能够保持其新颖性1．副总裁对工艺的监视情况满意：符合既定的标准在内部审计材料中有详细的记载根据每项要求进行了一定的规划记录的内容包括了所有的信息所有员工都得到了培训每个厂房内至少有两名审计员得到培训经理对职员的工作和出勤情况满意经理对下列事项满意：能够完成新项目且有效益新项目的成本控制在预算之内新项目引起的工艺改进能够顺利完成生产经理助理解决问题列表中列出的所有问题在规定时间内解决问题建立员工义务系统建立安全工作环境，保证员工的安全组织建立一个能够提高工效的系统保证产品的生产保证产品及时运输1．员工认为：他们了解公司的运作情况和他们的贡献他们有书面的绩效目标他们知道如何完成绩效目标他们能够达到绩效目标或者经理能够帮助他们去完成目标平衡预算在每月月末完成报告每月进行安全监督主管进行每月监督仓储经理助理1．部门经理对下列事项满意：所有仓储职员都有书面的绩效标准所有仓储职员都了解他们实际表现与标准的差距所有仓储职员得到年度绩效评估报告存在一个奖励和认可的系统2．被调查的职员认为：他们了解公司的目标和个人的作用他们了解主管对他们的期望他们了解如何改进自己的绩效他们的绩效评估准确的反映了他们的绩效情况他们掌握了足够的技能和知识来完成工作他们的表现得到了认可和表扬1．DM对仓储的表现满意：使用暖色调有助于产品的销售最大化的使用销售空间产品在市场上是最佳的新的和唯一的条目1．仓储经理和DM对下列事项满意：地板清洁并打了腊设备清洁、运转正常陈列的物品没有灰尘房间清洁且设备摆放在适当的位置停车场和入口处不能有废弃物，保护好周围环境2．所有维修的实际费用占总预算的100％－125％每年仓储成本的实际超标不超过5－10次业务经理每年实施2－3个新创意每年提供的有效技术协助在90％－97％之间每年成功完成的工作项目为76－99个每年提供的维修不超过3－9次每年用于维修的费用不超过3％－5％在规定时间之内完成协助工作在规定日期的一星期左右完成工作为后两个月的工作安排日程安排一年内的工作100%的完成生产任务在7点之前进行工作的汇报成本控制不超过预计的5％每年发生的不符合预算的情况不超过一次没有发生安全事故完成业务生产主管管理职员（25％）满足仓库需要生产计划生产目标解决问题资材培训计划顾问奖励和认可纪律1.业务部门经理对下列事项满意：所有职员了解公司的运作方式和个人的角色所有职员了解业务部门的目标所有职员了解公司的安全质量策略所有职员了解如何实现业务部门的目标职员有足够的技能和知识完成工作职员调动解决了业务部门的问题存在一个非正式的认可系统2.职员认为：工作的分配合理策略的实施合理设备齐备职员能够了解所有的计划变动职员参加了培训个人的需求得到满足提高工艺（25％）解决问题产品信息（15％）生产变动日志信息测试数据人工生产数据薪资数据包装和仓库部之间有较好的交流生产主管－非技术每月提供的书籍、总结和报告不超过4次由于不准确的原因造成的返还次数不超过3－4次1.每月完成生产目标2.助理经理对下列事项满意提高了对工艺的控制，减少成本策略和程序得到了执行文件制作提高1.会计部门认为预算：能够实现部门的目标能够帮助实现公司的目标2.制定了一定的系统来跟踪和控制预算实现成本控制他们在参与项目他们有书面的绩效目标他们有机会接受挑战他们能够达到主管的目标他们的优秀表现能够有所回报他们能够了解公司和区域的发展方向经理认为他能够及时的了解部门的状态经理认为70％－79％的职员在上岗前已经接受了较好的培训经理认为如果出现了某个岗位的空缺，其他的职员能够很好的胜任该岗位提高团队的工作效率通过标准化方案提高了通讯系统的效率经理认为员工严格的遵守了工艺和策略方面的要求部门需要为安全的工作环境做准备经理认为提高工效的项目能够按时的完成罐包装主管团队组员有效率目标回馈计划培训纪律奖励1.团队成员：了解他们的目标了解他们如何实现目标了解公司如何运作有工作能力守纪律得到奖励2.团队成员：了解他们的工作，了解产品相互合作3.团队成员：工作分配合理策略公平能够执行工作了解计划的改变为完成工作接受了足够的培训实现了个人需求团队队长能够控制局面安全性参与0 TCIR0 LWCIR缺席率不超过1.5%-1.6%之间容器生产主管有效的管理和领导：完成了生产计划降低成本进行决策经理对下列事项满意：进行经常的培训严格的遵守纪律职员了解部门的目标及个人的角色职员了解其职责职员自动的完成检验确保产品质量职员因为绩效好而受到奖励旷工不超过1%—1.5%安全记录良好项目工程师在机械方面发生的错误不会超过总运行时间的10％每年至少完成4－6个项目在预定设备到达之前先让操作人员了解设备的操作程序％）至少进行10－15次成本估测实际成本在估测范围的上下5％以内在规定时间之内完成成本的估测工作在项目完成后10天之内完成对成本的比较和对项目成果的检查主管对检查的结果满意管理人员同意工程师提出的至少1－2个新建议报告在每天早上7点更新管理人员认为报告中包含了最新的记录发票记录显示没有超支的项目发票在20－30天内报效设计工程师完成工程的记录提供安装支持1．操作和维修人员认为工程师：为解决车间中出现的问题提供了准确而及时的支持服务为车间提供设计支持服务％）没有发生意外的事故没有不良安全记录及时的做出报告和评估及时准确的向工程师提供有关信息1．设计和操作人员对工程师的工作满意：完成了必要的准备工作使有关人员能够进行及时的设计和安装完成了必要的记录工作使有关人员能够进行及时和准确的维修1．经理对下列事项满意：所提供的分析资料保证了相关工作的完成工程师的日志中记录了所有车间机械的运行和改进情况1．维修人员认为工程师：为技术性问题提供了解决方案为维护车间机械系统的运行提供了足够的厂商和机械信息质量控制工程师1．错误重复发生的次数（从供货商到公司的客户）：在一年内不超过一次最好是不发生重复的错误1．鉴别并排除导致错误的根本原因：成功率在75％－89％之间控制原料端，以排除错误的发生1．供货人员知道他们的工艺和操作方面的错误可能导致的产品问题：使用SQI程序进行跟踪1．在出现问题时，所有工作人员应能够知情：应用SQI程序进行跟踪工程专家业务企划专家1．业务计划管理人员认为：所有关于成本预算的详细信息都是可用的，完整的根据客户和公司销售的需要，记录了所有工具和模具的详细信息保存了公司产品销售情况的历史记录，该记录是完整而准确的4．在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延5．业务计划管理人员认为：提供了所有必须的信息所有的成本预算的数据是准确而完整的总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息1．项目小组认为：相关建议得到了实施具体任务的优先性引进了新建议得到了一定的帮助在规定日期之前就对降低成本的意见进行了考量成本降低的额度1．在价格方面的谈判不因为信息的缺乏而拖延2．业务计划管理人员认为：提供了所有必须的信息所有的成本预算的数据是准确而完整的总结报告完整并准确的传达了重要的数据信息制造工程师-制作、计划、程序安排。

战略性绩效管理体系设计与运作实践在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立有效的战略性绩效管理体系来提升自身竞争力。

本文将探讨战略性绩效管理体系的设计与运作实践，旨在帮助企业更好地实现战略目标并持续提升绩效表现。

一、战略性绩效管理体系设计1. 制定明确的战略目标：企业应该明确制定长期和短期的战略目标，确保这些目标与企业使命和愿景相一致。

战略目标应该具有可衡量性，能够 quantifiable 尽快衡量绩效表现。

2. 确定关键绩效指标(KPIs)：在设计战略性绩效管理体系时，企业需要明确定义关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该能够反映企业的战略目标并能够 quantifiable 衡量绩效表现。

3. 设计绩效评估框架：企业应该设计合理的绩效评估框架，包括考核标准、评估方法和评估周期等。

这些框架应该能够 quantifiable 评估员工、团队和组织的绩效表现。

4. 制定激励机制：为了激励员工积极参与绩效管理，企业需要制定合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会和培训发展等方面。

二、战略性绩效管理体系运作实践1. 沟通与培训：企业需要加强内部沟通，确保员工充分了解战略性绩效管理体系的设计和运作。

此外，企业还需要为员工提供相关的培训，帮助他们掌握绩效管理的方法和技巧。

2. 实施绩效评估：企业应该按照设计好的绩效评估框架，定期对员工、团队和组织的绩效进行 quantifiable 评估。

通过这些评估结果，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决。

3. 调整和改进：在实际运作过程中，企业需要不断调整和改进战略性绩效管理体系，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。

企业应该根据quantifiable 的结果对绩效管理体系进行评估，并及时调整改进。

4. 反馈和总结：企业应该定期向员工和管理层提供 quantifiable 的绩效反馈，鼓励员工积极改进自身绩效表现。

此外，企业还应该定期总结绩效管理的经验教训，为今后的运作提供参考。

（KPI绩效考核）城市发展战略绩效指标手册中国城市发展战略绩效指标手册联合国人居署福冈办事处金京焕首席顾问韩国汉城Sogang大学经济学教授兼威斯康星－麦迪逊大学房地产与城市土地经济学客座教授＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿特别感谢Young-JoonPark对此项研究工作的协助目录一．前言……………………………………………………………………………3二．城市发展战略指标体系的概念框架…………………………………………32．1指标的概念 (3)2．2政策性指标体系范例 (5)2．3开发绩效指标体系：一种自下而上的方法 (5)三．指标列表及指标定义…………………………………………………………63．1 选择标准：城市发展战略项目的重点………………………………………………63．2 指标列表 (7)3．3 指标定义……………………………………………………………………………12四．数据收集、数据分析与数据应用指南……………………………………………374．1数据收集……………………………………………………………………………374．2展示和分析数据……………………………………………………………………384．3指标在城市管理中的应用…………………………………………………………38 参考文献………………………………………………………………………………39 附件……………………………………………………………………………………4 1一．前言世界银行已经通过“城市联盟”，对长沙地区（包括长沙市、株洲市和湘潭市）和贵阳市的城市发展战略（CDS）拟定工作提供了援助。

城市发展战略是当地的利益相关各方共同制定并拥有的一种过程，旨在通过全民参与的过程，制定本地城市的发展远景。

这一过程包括描述和分析城市社会经济发展的前景，确定投资和发展援助的重点，通过基于合作的方法实施这一发展远景。

因此，它既是一种过程，也是一种产品，旨在提高各自城市的竞争力、适于居住性、管理和银行可贴现性。

高质量发展综合绩效考核指标2023年度目标分解计划摘要：一、引言二、高质量发展综合绩效考核指标概述1.指标体系构建2.指标权重分配3.指标具体解读三、2023年度目标分解计划1.经济增长目标2.创新驱动目标3.结构优化目标4.绿色发展目标5.民生改善目标6.安全保障目标四、高质量发展路径探索1.政策体系建设2.产业转型升级3.区域协调发展4.要素市场化配置五、组织实施与监测评估1.责任分解与落实2.监测指标体系设计3.动态调整与优化4.评估反馈与奖惩机制六、结论与展望正文：一、引言随着我国经济发展进入新常态，高质量发展已成为新时代经济发展的主旋律。

为全面推动高质量发展，确保各项政策措施落地生根，我们有必要对高质量发展综合绩效进行考核。

本文将从高质量发展综合绩效考核指标体系、2023年度目标分解计划以及高质量发展路径探索等方面展开论述。

二、高质量发展综合绩效考核指标概述1.指标体系构建高质量发展综合绩效考核指标体系分为四个层面：经济、创新、结构和民生。

其中，经济层面包括经济增长、经济效益等指标；创新层面包括科技创新、人才创新等指标；结构层面包括产业结构、区域结构等指标；民生层面包括教育、医疗、社会保障等指标。

2.指标权重分配根据各层面指标的重要性，合理分配权重。

经济层面权重为30%，创新层面权重为25%，结构层面权重为20%，民生层面权重为25%。

3.指标具体解读高质量发展综合绩效考核指标旨在全面评价各地区、各部门在高质量发展过程中的表现。

各指标要结合实际情况进行具体解读，以充分发挥考核的引导三、2023年度目标分解计划1.经济增长目标：确保全年GDP增速保持在合理区间，实现中高速增长。

2.创新驱动目标：加大科技创新投入，提高研发经费占GDP比重，推动科技成果转化。

3.结构优化目标：推进产业结构调整，提高高技术产业增加值占规模以上工业增加值比重。

4.绿色发展目标：加大生态环境保护力度，提高资源利用效率，降低污染物排放。

绩效评估指标体系介绍绩效评估指标体系是评估一个部门、团队或个人绩效的标准和方法。

它是一种管理工具，可以帮助组织更好地了解其绩效，为改进和提高未来的绩效做出规划。

绩效评估指标体系的重要性通过建立绩效评估指标体系，组织可以更加具体、详细地了解员工的工作（或部门/团队的表现），并通过评估结果了解问题所在、优势和劣势，以及未来的发展方向。

它也可以帮助组织更好地分配资源、奖励员工或团队，以及制定晋升计划等。

绩效评估指标体系的组成部分1. 目标设定和计划：明确目标，为员工或团队定下清晰的工作方向和时间表。

2. 绩效指标设定：确定评估绩效的标准和方式，如工作量、质量、效率等。

3. 数据收集和分析：收集和分析数据，了解绩效表现，帮助找出问题和优势。

4. 绩效评估：基于数据和绩效指标进行绩效评估，得出绩效评估结果。

5. 绩效反馈和改进计划：根据评估结果，提供反馈和改进计划，以改善绩效。

如何建立一个有效的绩效评估指标体系1. 确定评估目的和范围：指定评估计划和目标，明确评估的重点和路径。

2. 设定可衡量的绩效指标：通过绩效指标明确工作职责，未来工作计划的指引。

3. 将指标与战略联系起来：将指标与组织的战略、价值观、以及长期目标一致，确保每个人都了解他们的工作如何为组织的成功做出贡献。

4. 定期检查和改进：绩效评估指标体系是不断完善和改进的过程，定期检查和改进是建立一个高效、高绩效的指标体系的关键因素之一。

结论绩效评估指标体系是组织实现成功的关键之一。

通过明确的指标和流程，可以有效评估员工绩效、团队表现，为未来提供规划和改进计划。

定期检查和完善指标体系可以确保它保持领先地位，帮助组织获得更大的成功。

XXXXXXXX有限公司关键绩效考核指标（KPI）体系人力资源部目录1、总经理（岗位）KPI指标组成表12、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表22、2生产副总（岗位）KPI指标组成表32、3总工程师（岗位）KPI指标组成表42、4总经济师（岗位）KPI指标组成表52、5总会计师（岗位）KPI指标组成表6欧阳阳理创编2021.03.042、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表72、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表82、8工会主席（岗位）KPI指标组成表93、总经理助理（岗位）KPI指标组成表104、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表114、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表134、3办公室主任助理（岗位）KPI指标组成表144、4董事长秘书（岗位）KPI指标组成表154、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表154、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表164、7 办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表174、8 办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表194、9 司机KPI指标组成表20欧阳阳理创编2021.03.044、10传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表204、11医务人员（岗位）KPI指标组成表215、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表225、2人力资源部经理助理（岗位）KPI指标组成表245、3招聘与培训专员（岗位）KPI指标组成表255、4薪酬专员（岗位）KPI指标组成表265、5合同专员（岗位）KPI指标组成表275、6保险专员（岗位）KPI指标组成表285、7人力资源中心专员（岗位）KPI指标组成表296、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表316、2财务部经理助理（岗位）KPI指标组成表326、3管理会计（岗位）KPI指标组成表336、4财务会计（岗位）KPI指标组成表34欧阳阳理创编2021.03.046、5 银行出纳（岗位）KPI指标组成表356、6 现金出纳（岗位）KPI指标组成表366、7信贷专员（岗位）KPI指标组成表377、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表387、2企业管理部经理助理（岗位）KPI指标组成表397、3规范管理专员（岗位）KPI指标组成表417、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表417、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表437、6审计专员（岗位）KPI指标组成表448、1 战略发展部经理（岗位）KPI指标组成表458、2战略制定实施专员（岗位）KPI指标组成表468、3 项目投资专员（岗位）KPI指标组成表479、1 生产技术部经理（岗位）KPI指标组成表48欧阳阳理创编2021.03.049、2技术开发专员（岗位）KPI指标组成表499、3技术指导专员（岗位）KPI指标组成表509、4计划、统计专员（岗位）KPI指标组成表5110、1市场开发部经理（岗位）KPI指标组成表5210、2市场开发部副经理（岗位）KPI指标组成表5310、3市场开发专员(岗位)KPI指标组成表5410、4项目投标专员（岗位）KPI指标组成表5511、1 安全管理部经理（岗位）KPI指标组成表5611、2 生产安全专员（岗位）KPI指标组成表5711、3 后勤安全专员（岗位）KPI指标组成表5812、1信息管理部经理（岗位）KPI指标组成表5912、2网站建设维护专员（岗位）KPI指标组成表6012、3 MIS建设维护专员（岗位）KPI指标组成表61欧阳阳理创编2021.03.0413、1 目标成本管理办公室主任（岗位）KPI指标组成表6213、2 目标成本核算专员（岗位）KPI指标组成表6414、1政治部主任（岗位）KPI指标组成表6514、2组织干事（岗位）KPI指标组成表6614、3宣传干事（岗位）KPI指标组成表6714、4团委干事（岗位）KPI指标组成表6715、1工会干事（岗位）KPI指标组成表6915、2持股会干事（岗位）KPI指标组成表7016、1离退休办公室主任（岗位）KPI指标组成表7116、2离退休办公室副主任（岗位）KPI指标组成表7116、3离退办干事（岗位1）KPI指标组成表7316、4离退办干事（岗位2）KPI指标组成表7317 、事业部经理KPI指标组成表75欧阳阳理创编2021.03.041、总经理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、1 行政副总（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、2生产副总（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、3总工程师（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、4总经济师（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、5总会计师（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、6党委副书记（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、7纪委书记（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.042、8工会主席（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.043、总经理助理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、1办公室主任（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04欧阳阳理创编2021.03.044、2办公室副主任（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、3办公室主任助理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、4董事长秘书（岗位）KPI指标组成表4、5办公室文秘（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、6档案管理专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、7办公室后勤管理专员（岗位1）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04欧阳阳理创编2021.03.044、8办公室后勤管理专员（岗位2）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、9 司机KPI指标组成表4、10传达室工作人员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.044、11医务人员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.045、1人力资源部经理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04欧阳阳理创编2021.03.045、2人力资源部经理助理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.045、3招聘与培训专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.045、4薪酬专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.045、5合同专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.045、6保险专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.045、7人力资源中心专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04欧阳阳理创编2021.03.046、1财务部经理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.046、2财务部经理助理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.046、3管理会计（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.046、4财务会计（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.046、5银行出纳（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.046、6现金出纳（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.046、7信贷专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.047、1企业管理部经理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.047、2企业管理部经理助理（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04欧阳阳理创编2021.03.047、3规范管理专员（岗位）KPI指标组成表7、4资产管理专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04欧阳阳理创编2021.03.047、5法律事务专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.047、6审计专员（岗位）KPI指标组成表欧阳阳理创编2021.03.04。

关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance lndication，KPl）是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标.其具体做法是：通过对企业组织内部流程输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,以衡量流程绩效。

因此它被称作是宏观战略决策执行效果的监测指针，被公认为企业绩效管理的基础. 该指标的目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续有效的提高经济效益。

它的最主要作用是可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

(一)关键绩效指标的SMART原则 SMART原则是确定关键绩效指标的一个重要的原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写,它们分别代表的意思是： S即Specific，代表具体，表示绩效考核要切中特定的工作指标。

M即Measurable，代表可度量,表示绩效指标是数量化或者行为化的。

A即Attainable，代表可实现，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现。

R即Realistic，代表现实性,表示绩效指标是实实在在的，可以证明和观察. T即Timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

(二）关键绩效指标体系的构建要素关键绩效指标是有效量化的指标,是管理者和被管理者双方就目的及如何实现目标达成共识的过程.它的建立需要先确立宏观战略目标，再发现完成这些目标的“成功关键因素”，即定性的CSF；最后考虑如何监测CSF以及如何利用结果推导出定量的KPI体系。

关键绩效指标的构建要素包括以下方面: l. 确定愿景和战略一个企业首先要确定自己的发展战略,即应该完成什么以及自己的愿景,然后,再去考虑如何去达成使命。

2．形成战略目标、CSF和KPI 将战略目标具体化，即公司的平衡计分卡。

战略目标的落实与否可以通过战略CSF、KPI来考核. 3．建立部门目标、CSF和KPI将企业的战略目标分解为本业务单位或部门的具体目标，从而帮助企业完成愿景和战略。

绩效考核指标设定方案目录一、指标分类 (1)1.1按层级划分 (1)1。

2按可量化程度 (1)1.3按考核周期划分 (1)二、设定原则 (2)2.1目标导向原则 (2)2。

2主管设定、充分沟通原则 (2)2.3指标的可达成 (2)2。

4重点性与覆盖性原则 (2)2.5指标来源可记录 (2)2。

6期限性 (3)三、绩效考核指标设定方法 (3)3。

1整体思路 (3)3。

2目标分解法 (3)3。

3指标标准的设定 (3)3。

4通用指标 (5)四、实施过程 (8)4.1绩效考核指标的设定 (8)4。

2绩效考核指标的筛选 (8)4.3考核指标权重的设定 (8)4。

4绩效考核指标标准的设定 (12)4。

5系统录入 (12)五、例表及最终结果计算方法 (12)六、绩效考核流程 (14)七、考核结果的适用 (16)为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性,特制定本办法.一、指标分类1.1按层级划分根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上,下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。

1。

2按可量化程度根据指标的可量化程度,分为定性指标、定量指标.定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准,确定考核得分。

1.3按考核周期划分针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标,根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式.二、设定原则2.1目标导向原则所有绩效考核指标的设定,必须以公司战略目标为导向；考核指标的设定,必须是促进目标的达成，不设对公司战略无意义的考核指标. 2。

2主管设定、充分沟通原则绩效考核，作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规范作用. 2。