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工程项目模块化管理的原理工程项目模块化管理是指将一个大型工程项目分解成若干个可独立实施或可组合的模块，并通过对这些模块进行协调和灵活的组合，最终实现整个工程项目的目标。
模块化管理在工程项目中的应用可以提高项目的效率、质量和可控性。
其原理包括模块化设计、模块化生产、模块化组装和模块化管理。
首先，模块化设计是指在工程项目的初期阶段，将整个工程项目分解为若干个相对独立、容易被管理和实施的模块。
模块的划分可以按照不同的标准进行，如功能、结构、施工顺序等。
通过模块化设计，可以将复杂的工程项目分解为多个简单的模块，使得项目管理更加简单和可控。
同时，模块化设计也便于对不同模块进行专业化设计和专业化施工，提高项目质量和效率。
其次，模块化生产是指将模块化设计好的各个模块进行专业化生产。
模块化生产可以采用集中化生产和就地生产两种方式。
集中化生产是指将模块的生产从施工现场转移到工厂或专业化生产部门，通过流水线生产等方式提高生产效率和质量。
就地生产是指将模块的生产地点设在施工场地附近，减少运输成本和施工时间。
无论采用哪种方式，模块化生产都可以降低工程项目的风险和成本，提高工程项目的可控性和可预测性。
然后，模块化组装是指将生产好的各个模块按照预定的顺序和方法进行组装。
模块化组装需要进行场地布局、物流管理、协调施工各方等工作，以确保模块的有效组装和顺利施工。
通过模块化组装，可以减少施工现场的人力和时间成本，提高施工效率。
同时，模块化组装也便于对施工过程进行监控和管理，及时发现和解决问题，确保工程质量和进度。
最后，模块化管理是指对工程项目的各个模块进行全过程的管理和控制。
模块化管理包括工程项目的计划、控制、协调和评估等环节。
在工程项目的初期，需要制定详细的计划，并进行进度和成本的控制，以确保工程项目的顺利进行。
在工程项目的实施过程中，需要对各个模块的生产和组装进行协调和监控，及时解决问题和风险。
在工程项目的结束阶段，需要对整个工程项目进行评估和总结，为以后的工程项目提供经验借鉴。
线性工程施工管理是指在建设线性工程（如道路、铁路、水渠等）过程中，对施工全过程进行计划、组织、协调、控制和监督的活动。
线性工程施工管理的关键在于确保工程质量、安全、进度和投资控制等方面的协调一致。
以下是线性工程施工管理的几个要点：1. 项目策划与前期准备在项目策划与前期准备阶段，要充分研究项目的可行性、技术经济性、环境影响等方面，为项目施工提供有力支持。
此阶段的主要工作包括：（1）项目立项：根据国家政策、市场需求和地理环境等因素，确定线性工程项目的可行性，进行项目立项。
（2）前期研究：对项目沿线的地形、地质、水文、交通、环保等方面进行详细调查，为施工提供基础数据。
（3）设计方案：根据前期研究结果，制定线性工程的设计方案，包括路线、结构、材料、施工工艺等。
（4）招投标：依法进行招投标，选择具备资质的施工单位、材料供应商和设备租赁商等。
2. 施工组织与管理施工组织与管理是线性工程施工管理的核心环节，主要包括以下内容：（1）施工计划：制定详细的施工计划，明确施工进度、人员、材料、设备等需求。
（2）施工现场管理：确保施工现场的安全、环保、秩序井然，预防安全事故的发生。
（3）质量控制：严格按照设计标准和施工规范进行施工，确保工程质量。
（4）投资控制：合理控制工程投资，防止超预算现象发生。
3. 协调与沟通线性工程施工过程中，各方利益相关者较多，如政府部门、施工单位、设计单位、监理单位、沿线居民等。
协调与沟通工作至关重要，主要包括：（1）与政府部门沟通：办理相关审批手续，协调政策处理、土地征用等问题。
（2）与施工单位沟通：明确施工要求，解决施工中的技术难题，确保工程进度和质量。
（3）与监理单位沟通：报告施工情况，接受监理监督，整改存在的问题。
（4）与沿线居民沟通：做好政策宣传，争取沿线居民的支持和配合，确保施工顺利进行。
4. 施工监理与质量安全施工监理是确保线性工程质量、安全的关键环节。
监理单位要加强对施工现场的监督检查，及时发现和解决问题。
“334工程”丨“三基、四化”在海外项目的实践思路“334”工程（“三基三全四化”）是中交集团推进科学管理，提升管理品质的重点工作部署，以重基层，强基础，苦练基本功；全面预算、全成本核算、全面绩效考核；专业化、标准化、数字化、精细化的思路，推动企业提质增效，固本强基。
加强项目全经营周期管理是贯彻落实“334”工程的具体举措，是迈向“升级版二公局”的有效切入点。
特推出“推进项目全经营周期管理，深入落实‘334’工程”专栏，分享管理经验及一线实践案例，进一步促进全局贯彻集团管理理念，推进“334”工程落实落地。
“三基、四化”在海外项目的实践思路二公司save河大桥项目工程技术部副部长胡立光中交集团总经理宋海良在中交集团暨中国交建2019年工作会议上的报告中提出，2019年全集团将开展“改革调整与品质提升年”活动，通过“334”工程（“三基三全四化”）和目标管理，全面系统提升管理品质，努力实现一年补短板、两年见实效、三年大提升。
从项目管理角度出发，实施“334”工程，应结合海外项目自身特点和优、劣势，围绕提质增效，重点解决两个矛盾：一是海外尤其是非洲地区普遍落后的工业化资源支撑所形成的客观阻力与提质增效必然的硬件建设要求之间的矛盾；二是在海外项目全面直营的大背景下，外有属地化带来的中外标准与思维上的差异，内有通过对标制度要求与自查自纠所存在的执行不足，集中体现在施工与技术方面的管理短板与提质增效必然的软件建设要求之间的矛盾。
本文重点就“三基”“四化”在海外项目管理的实践展开阐述。
一落实“三基”的内涵建设，打好提质增效的基础项目管理是科学体系化建设，重基层、强基础、苦练基本功的“三基”是建设成败的关键。
万丈高楼平地起，打好基础的意义不言而喻。
01落实基层建设，既要抓部门建设，更要抓生产班组建设。
基层建设的核心是以人为本，以培养人的定力、激发人的活力与锻炼人的能力为出发点，与时俱进地对项目部门与生产作业班组的管理方法进行优化。
中国交建工程管理制度范文中国交建工程管理制度范文第一章总则第一条为加强对交通基础设施建设项目的管理，规范工程施工行为，保证工程质量和工程进度，根据我国相关法律法规，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于由中国交通建设集团有限公司（以下简称“中国交建”）承担管理的交通基础设施建设项目。
第三条中国交建在工程项目管理中必须遵守国家法律法规和相关政策，严格按照国家的安全、质量、环保和劳动用工等要求进行管理。
第四条中国交建应建立健全的工程项目管理机构，明确各级管理人员的职责和权限。
第五条中国交建应建立并不断完善工程项目管控体系，加强对工程施工各个环节的管理和监督。
第二章工程项目可行性研究期第六条工程项目可行性研究期是确定工程项目可行性和编制工程初步设计的阶段。
第七条工程项目可行性研究期应明确工程项目的造价、施工方案、环保措施等内容，并按照相关规定编制可行性研究报告。
第八条工程项目可行性研究期内，中国交建应根据项目的特点，安排专业人员进行可行性研究。
第九条工程项目可行性研究期结束后，中国交建应编制详细的工程初步设计，包括工程量清单、项目实施计划和设计图纸等。
第三章工程项目施工期第十条工程项目施工期是指工程项目从正式开工到竣工验收期的整个过程。
第十一条工程项目施工期内，中国交建应按照施工合同的约定，组织施工人员、材料和机械设备等，确保工程施工的进度和质量。
第十二条工程项目施工期间，中国交建应建立并执行相应的项目施工组织管理办法，加强对施工过程和施工现场的监督和管理。
第十三条工程项目施工期内，中国交建应按照相关法律法规和技术规范要求，做好安全管理工作，确保施工人员的生命安全和财产安全。
第四章工程项目竣工验收期第十四条工程项目竣工验收期是指工程项目施工完成后进行的验收和交付程序。
第十五条工程项目竣工验收期内，中国交建应按照建设工程竣工验收的监管要求，组织相关部门对工程项目进行验收和评级。
第十六条工程项目竣工验收期间，中国交建应编制详细的竣工验收报告，详细记录工程质量和进度等情况。
一、总则第一条为加强中交系统内部管理，规范员工行为，提高工作效率，保障公司合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于中交系统全体员工，包括但不限于总部、各分支机构、项目部和各子公司。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，以规范员工行为，提高企业效益为目标。
二、组织机构与职责第四条成立中交系统管理制度委员会，负责本制度的制定、修订和解释工作。
第五条管理制度委员会下设办公室，负责本制度的组织实施、监督检查和考核评价。
第六条各部门负责人对本部门员工的制度执行情况负直接责任。
三、员工行为规范第七条员工应遵守国家法律法规，尊重社会公德，维护公司形象。
第八条员工应遵守公司各项规章制度，服从领导，团结协作，努力完成工作任务。
第九条员工应爱护公司财产，合理使用办公设备，维护办公环境。
第十条员工应诚实守信，保守公司商业秘密，不得泄露、传播或利用公司信息谋取私利。
四、请假制度第十一条员工请假应提前向直属领导申请，并填写《请假单》。
第十二条请假分为事假、病假、年假、婚假、丧假等，具体请假天数和手续按照公司相关规定执行。
第十三条员工请事假，一般不得超过3天，连续请假超过3天的，需提供相关证明材料。
第十四条员工请病假，应提供医疗机构出具的病假证明。
五、考勤制度第十五条员工应按时上下班，不得迟到、早退、旷工。
第十六条员工因特殊原因无法按时上下班，应提前向直属领导请假。
第十七条员工请假期间，应按照公司规定办理请假手续。
六、奖惩制度第十八条公司对表现优秀、成绩突出的员工给予奖励。
第十九条公司对违反公司规章制度、损害公司利益的行为，给予相应的处罚。
七、附则第二十条本制度由中交系统管理制度委员会负责解释。
第二十一条本制度自发布之日起施行。
八、其他第二十二条各部门应根据本制度制定具体实施细则。
第二十三条本制度如有未尽事宜，由中交系统管理制度委员会负责解释和修订。
第二十四条本制度如与国家法律法规相抵触，以国家法律法规为准。
中交建筑工程施工管理随着城市化进程的加快，建筑工程的需求量也日益增加。
作为承接大型工程的国有企业，中交建筑肩负着重要的责任，负责着多个项目的施工管理。
本文将针对中交建筑工程施工管理进行详细的介绍，包括施工管理的目标、重要性、主要内容以及挑战和解决方案等方面的内容。
一、施工管理的目标中交建筑工程施工管理的目标是确保工程质量、加快工期、控制成本，同时优化资源配置，提升施工安全，最大程度地满足业主的需求。
通过管理各个环节的施工工作，实现工程项目的科学管理，确保项目顺利进行。
二、施工管理的重要性施工管理在整个工程项目中占据着至关重要的位置。
在工程建设过程中，施工管理不仅仅是为了提高效率和降低成本，更是为了保证工程质量和工人安全。
良好的施工管理可以有效地提升工程项目的整体管理水平，确保项目进度和质量的同时，还能够减少施工事故和纠纷的发生。
三、施工管理的主要内容中交建筑工程施工管理主要包括以下几个方面的内容：1. 质量管理：质量管理是施工管理中最重要的一项内容。
中交建筑注重项目的质量控制，通过制定详细的质量管理计划，明确施工要求，加强工程质量的监督和检验，确保项目的质量达到设计要求。
2. 进度管理：进度管理是保证工程项目按时完成的重要保障。
中交建筑通过合理的进度计划和施工组织，对施工进度进行有效控制，严格按照规定的时间节点进行施工，确保项目按时交付。
3. 成本管理：成本管理是施工管理的关键之一。
中交建筑通过科学的成本控制和合理的资源配置，控制施工过程中的成本支出，确保项目的经济效益。
4. 安全管理：安全管理是中交建筑工程施工管理中的重要环节。
中交建筑注重施工现场的安全管理，制定详细的安全生产方案，加强安全教育培训，保障工人的生命安全和身体健康。
四、面临的挑战和解决方案中交建筑在施工管理中面临着一些挑战，包括项目复杂性、工程规模、人力资源等方面。
为了应对这些挑战，中交建筑采取了一系列的解决方案：1. 项目管理技术的应用：中交建筑积极引进和应用现代化的项目管理技术，包括信息化管理系统、BIM技术等，提高施工管理的效率和质量。
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，交通基础设施的建设成为推动区域经济增长的重要引擎。
交通工程项目作为基础设施建设的重要组成部分，其管理模式直接影响到工程项目的质量和进度。
本文旨在探讨交通工程项目管理模式，以提高我国交通工程项目的管理水平。
二、交通工程项目管理模式概述1. 项目管理模式的概念项目管理模式是指在一定的时间、空间、技术、经济和法规等条件下，对交通工程项目进行规划、组织、实施、控制和收尾等一系列管理活动的总和。
2. 交通工程项目管理模式的特点（1）综合性：交通工程项目涉及多个学科、多个专业和多个部门，具有综合性特点。
（2）系统性：交通工程项目管理模式要求各个部门、各个专业相互协调、相互配合，形成一个有机的整体。
（3）动态性：交通工程项目管理模式随着项目进展和外部环境的变化而不断调整。
三、交通工程项目管理模式分类1. 传统管理模式传统管理模式主要包括项目经理负责制、总分包制、招投标制等。
这种模式强调项目经理的权威和责任，但存在协调难度大、项目进度慢等问题。
2. 项目管理组织模式项目管理组织模式主要包括矩阵式、线性式、网络式等。
这种模式强调项目团队的合作和沟通，有利于提高项目效率。
3. 跨国项目管理模式跨国项目管理模式适用于跨国交通工程项目，强调国际合作与协调，遵循国际惯例。
四、交通工程项目管理模式优化策略1. 建立健全管理制度（1）明确项目目标：根据项目需求，制定明确的项目目标，确保项目顺利进行。
（2）规范项目流程：制定规范的项目流程，明确各个阶段的工作内容和责任。
（3）加强项目监控：建立健全项目监控体系，确保项目质量和进度。
2. 提高项目管理团队素质（1）选拔优秀人才：选拔具备丰富经验和专业知识的优秀人才加入项目管理团队。
（2）加强培训：定期对项目管理团队进行培训，提高其业务能力和综合素质。
（3）激励与考核：建立健全激励机制，激发团队成员的积极性和创造性。
3. 优化项目管理组织结构（1）优化组织架构：根据项目特点和需求，合理设置项目管理组织架构。
中交工程质量管理办法为了保障工程质量，中国交通建设工程有限公司制定了一系列严格的质量管理办法，以确保每一个工程项目都能达到最高的质量标准。
本文将介绍中交工程质量管理办法的内容和要求。
一、质量管理体系1. 质量管理体系的建立中交工程建立了完善的质量管理体系，包括质量政策、质量目标、质量职责、质量检测等内容。
公司确保所有相关人员都了解并遵守质量管理体系的要求。
2. 质量目标的设定中交工程设定了明确的质量目标，包括项目质量、质量改进和客户满意度等方面。
公司要求所有项目负责人和员工都要努力实现这些目标，并不断提高工程质量水平。
3. 质量管理的责任分工中交工程明确了各级管理人员和员工在质量管理中的责任分工，确保每个人都明确自己的责任，并全力履行。
二、工程质量控制1. 质量控制计划的编制中交工程要求在每一个工程项目中编制质量控制计划，明确质量控制的目标、内容、方法和措施等，确保工程过程中的质量得到有效控制。
2. 质量检测与评估中交工程进行定期的质量检测和评估，确保工程质量符合标准要求。
对于发现的质量问题，公司要求及时整改，并做好记录。
3. 质量管理的持续改进中交工程持续进行质量管理的改进工作，包括建立质量管理指标、开展质量管理培训、推行质量管理创新等措施，提高质量管理水平和效果。
三、质量问题的处理1. 质量问题的整改中交工程规定了质量问题的整改程序和责任人，要求对发现的质量问题及时进行整改，并建立健全的追踪制度，确保问题得到彻底解决。
2. 质量问题的记录与分析中交工程要求对发现的质量问题进行记录和分析，总结问题原因，并提出解决措施，以避免类似问题再次发生。
3. 质量问题的通报中交工程要求及时向相关部门和人员通报质量问题，确保全公司员工都了解并能够共同解决质量问题，保障工程质量。
四、质量管理的监督与评估1. 质量管理的内部审查中交工程要求定期进行质量管理的内部审查，评估质量管理体系的有效性和适用性，及时发现并解决质量管理中存在的问题。
项目施工“模块化”管理的实践探索作者：中国中铁五局二公司来源：《企业文明》2017年第04期中铁五局集团第二工程有限责任公司（以下简称中铁五局二公司）始建于1964年，是世界500强中国中铁股份有限公司旗下的具有公路、市政公用工程施工总承包一级、铁路工程施工总承包二级和桥梁、隧道、公路路基、公路路面工程专业承包一级资质的综合性施工企业，注册资本金5.1亿元，现有员工2 440人，2016年完成产值51.3亿元。
近年来，中铁五局二公司严格按照中国中铁股份公司对三级公司要求突出成本控制、生产管理的战略定位和提质增效的战略目标，在项目管理中积极探索作业队伍组织模块化、现场作业标准模块化和成本要素管控模块化管理，确保安全、优质、快速、高效地推进项目建设，外树形象、内塑品质，做到从外延式扩张向内涵式增长转变。
实施项目施工“模块化”管理的背景模块化管理是提升行业文明、行业形象的需要。
自20世纪90年代以来，随着信息技术和计算机制造技术的发展，模块化的方法和理念被引入到企业的生产和管理中，成为推动产业结构调整和升级的革命性力量。
模块化战略从本质上改变了现有的产业组织结构，重塑了社会经济的微观基础。
建筑工程项目现场的模块化管理就是按照企业内外条件及经营发展战略，根据现代化企业的运行规律，由要素的动态管理及优化配置转变为组合式管理，进而达到实现工程项目的社会效益、工程经济效益及合同约定的目标。
其操作性和可复制性必将带来现场施工管理的深层变革，对提升行业文明和行业形象将起到巨大的推动作用。
模块化管理是建筑施工企业深化标准化管理的需要。
模块化管理是标准化管理的延伸。
标准化管理就是借鉴工业生产标准化形成的施工现场管理理念，将现场管理工作内容制度化和定量化实现规范管理。
模块化管理正是基于在标准化的基础上，进一步程序化、具体化、集成化以及重复化，产生工程建设的“搭积木”效应，为又好又快实施大规模建设提供保障，并通过全面整合企业和现场资源，不断优化管理方式，最终达到企业管理水平整体提升的目标。
大型线性工程PPP+EPC项目管理要点摘要：早在2014年，我国就大力推出PPP模式的工程建设，PPP模式对相关工程建设的影响范围越来越大。
随着而来的问题逐渐增多，仅仅依靠PPP模式下的工程建设存在采购方案不明确，未能落实好采购合作等问题，而EPC模式能够高效的实现设计、采购、施工一体化，提高了建设效率，降低建设成本，但在传统模式下，EPC项目建设的管理难度较大，两者若单独进行工程建设都不能很好的满足我国基础设施和工程建设的需求。
所以，随着经济的不断发展，PPP+EPC项目模式相融合建设是近期工程建设的重点项目，利用EPC工程项目对设计等工程的研究实现PPP模式下的高效管理。
随着社会中理论不断运用到实践中，大型线性工程中PPP+EPC项目管理将会随着时代发展不断完善。
关键词：大型线性工程、PPP+EPC项目PPP+EPC项目模式是实践中的产物，目前，我国在大型线性工程的研究中对该项目进行不断的研究，通过项目本身的特点和优势，对大型线性工程进行完善提高。
随着国家政策的出台，各企业响应号召，积极进行有关该项目的的研究，PPP+EPC模式项目将随着企业的发展发挥越来越大的作用。
而大型线性工程中PPP+EPC模式项目管理是该工程中的重要一步，因此全面系统的认识有关PPP+EPC项目建设管理要点是企业在发展中必须明确的一项工作，也是相关工程和谐稳定建设的必要原则。
1.PPP+EPC简述近年来，PPP+EPC项目一直是有关部门重点研究的问题，通过政府与社会共同合资，将PPP模式与EPC项目总投资相结合，进行有关项目管理。
而大型线性工程中PPP+EPC项目的使用，更是社会关注的重点，本文主要介绍PPP+EPC项目的基本概念，通过对项目本身的分析，将其运用到大型线性工程建设中，从而实现工程建设本身为社会带来的优势。
1.1PPP+PEC项目中的表现形式在我国关于PPP+EPC项目中，通过施工展示出的项目形式，主要有以下三种:（1）.普通社会投资人与EPC总承包。
中交第一公路工程局有限公司“管理模块化+施工专业化”管理模式指导意见（试行）为了进一步推进我局交通基础设施一体化战略和成本领先战略的实施，提高企业管控能力和水平，提升企业综合实力，有效整合、充分利用社会资源，拓展更大的盈利空间，提高经济效益，培养和锻炼出优秀的技术和管理人才，逐步形成具有核心竞争力的管理优势，拟在全局范围内推广“管理模块化+施工专业化”的管理模式，现提出如下指导意见：一、目前我局交通基础设施一体化战略实施的基本情况“十一五”期间和“十二五”开局之年的六年时间里，我局紧紧抓住国家加大基本建设的有利时机，以公路桥梁建设为主业，进一步拓展交通基础设施相关建设领域，适应市场环境的变化，根据产品生产和流通的方向，充分利用技术、管理、市场等多方面的优势，在实施成本领先战略的基础上，制定并实施了交通基础设施一体化战略，使我局在调整产品结构、促进业务转型、加快企业发展上走出了不平凡的道路，也使企业的产业链向纵横方向不断发展延伸。
纵向上有选择地进入了BOT、BT、设计、咨询、科研、设计施工总承包、代建制等市场；横向上成功地进入铁路、市政、地铁（轻轨）、道路养护等市场，大力拓展了相关产业的产品，提升了产品附加值，也扩大了企业的经营规模。
局以交通基础设施建设为根本，以资本运作为助推器，以技术、管理、市场化运作为手段，大力培育以企业文化为核心的竞争力，促进了企业又快又好的发展。
从近几年的发展可以看出，由于我局制定了正确的企业战略，不断调整产品结构，实施业务转型，进一步探索项目“管理模块化+施工专业化”管理模式，从而达到了既能发挥现有技术和管理优势，又能充分地利用社会资源，不断强化以我为主的过程控制的目的。
局把人才作为企业的核心资源，科学管理，不断引进所需的专业型技术管理人才，适应企业转型和产品结构调整的需要，取得了显著的成效。
六年中，我局的生产规模和效益呈现大幅度攀升，新签合同额从2006年的124.12亿元增加到2011年的501.36亿元，增幅达4.04倍；营业额从2006年的105.59亿元增加到2011年的360.23亿元，增幅达3.41倍；利润总额从2006年的17751万元增加到2011年的82833万元，增幅达4.67倍；而我们的职工人数六年中只略有增加。
最近三年，在职工人数增长不多的情况下，生产规模迅速放大，盈利能力也逐渐增强，全局在手的施工任务每年保持在500～600亿元，营业额实现了快速增长，利润总额也突破了8亿元大关。
二、目前我局实施“管理模块化+施工专业化”管理模式面临的形势和存在的问题随着局交通基础设施一体化战略的深入推进，几年来从产品结构、资产结构的调整和企业的快速发展来看，项目管理和社会资源与施工任务的矛盾日益突出。
项目越来越多，区域越来越广，管理跨度越来越大，市场要求越来越高，制约项目管理的因素也越来越复杂，而全局存在的人、财、物等资源相对短缺的问题虽有所改变，但仍制约着我们产能的进一步发挥。
特别是新行业、新领域的进入，也包括新方式进入的工程项目，对我们的项目管理工作都提出了更高的要求。
同时，我们不但要经营管理好现有的项目，还要有更高的追求和更大的目标，使我局能够更快更好的发展。
我们只有充分解放思想，倡导先进理念，创新管理模式，不断地改进管理工作，才能适应快速发展和不断变化的市场环境，也才能提高企业的整体竞争能力，实现我们的企业愿景。
近几年来我局经营规模迅速放大，相继进入了铁路、地铁（轻轨）、市政、隧道等一些新的施工领域，相对于产品结构的调整速度，现场技术人员和管理人员的专业知识更新较慢，需要有一个学习、积累和提高的过程，造成技术和管理上的一些疏漏，使得企业未能得到预期的经济效益。
尤其是隧道工程的经营管理，在局层面上虽然算不上新的施工领域，但对于局内有些公司还是新工程、新内容，由于工程技术人员和管理人员以往没有隧道的施工经验，致使部分项目对隧道工程实行了“整体式大包”的形式，因而造成隧道施工现场管控不到位；再加上洞内施工环境较差，使我们的技术管理人员主观上也不愿意深入隧道内施工，因而得不到很好的锻炼，项目经理部在隧道施工管理人才培养上也有畏难情绪。
以上因素导致隧道施工队伍几乎形成了一个垄断的市场，给工程质量和安全埋下了很大的隐患，也给项目的经营管理带来了一定的难度，这一点在工程施工的中后期尤为突出。
如果实施分工序的专业化分包，我方的技术、管理人员就能对各工序进行有效的管理和控制，其管理费用将远远低于“大包方”从各个工序的专业“分包方”收取的费用，同时也能保证各道工序的工程进度和质量，消除来自“大包方”的各种垄断式威胁和工程质量隐患。
其它的如路基工程、路面工程和桥梁工程的施工专业化管理工作也需不断规范。
总之，施工专业化的管理工作还有待于进一步加强，同时也是我们长期研究探讨的重要课题。
目前，我局利用社会的专业化分包队伍达到1562家，对满足我局生产规模的扩大起到了有力的保障作用。
而我们也要不断提高自身管理水平，进一步对其进行筛选整合，市场化引导，突出专业化，使之成为我局施工生产的重要力量。
三、“管理模块化+施工专业化”的含义管理模块化：就是把一个项目的管理体系分解为若干个管理模块，每个管理模块下设若干管理子模块及管理单元，管理子模块之间及管理单元之间有明确的管理边界，并且各管理子模块或管理单元有明确的管理内容，形成管理流程。
施工专业化：就是将一个分部工程细分为分项工程或者再将分项工程细分为若干个工序，按细分的分项工程或工序进行专业化生产，从而完成这个分项工程。
专业化不仅是项目上特定产品的专业化，也可以是生产链中某一个环节的专业化，如沥青混凝土、水泥混凝土配合比设计等专业化设计。
管理模块化+施工专业化：就是一个项目将管理模块化和施工专业化有机结合起来，形成项目的有效管理来完成工程任务，达到高效率、低成本、高效益、创品牌的目标。
四、“管理模块化+施工专业化”管理模式的指导思想和应用原则1、“管理模块化+施工专业化”管理模式的指导思想以科学发展观为指导，以经济效益为中心，围绕我局发展战略目标，在管理有效的前提下，把自己简化成一个优秀的项目管理团队，解放自有技术和管理人员，提高人员、设备等资源的利用效率，集中精力做好技术和现场工作，在此基础上，放大管理能力，充分利用社会资源，做好管理模块化和施工专业化之间的衔接工作，最终将其转化成为一个完整、优质的产品，大幅度降低企业全过程成本。
2、“管理模块化+施工专业化”管理模式的应用原则（1）灵活应用的原则。
因合同要求、地域环境的不同，在使用本指导意见时应灵活应用。
（2）低成本的原则。
“管理模块化+施工专业化”管理模式的最终目标是降低成本，提高经济效益，所以在管理单元或工序的划分、专业化实施的选择方面都应以降低成本为目的。
（3）高效率的原则。
在降低成本的原则下，必须兼顾提高生产效率，满足业主对工期、质量、安全和阶段性目标等方面的要求，体现出管理模块化和施工专业化的优势。
（4）风险可控的原则。
要从工期、安全、质量、效益、环保的各方面要求出发，做好管理模块化和施工专业化之间的有效衔接，精心组织管理，防范经营风险，保证工程顺利实施。
五、管理模块化划分管理模块化分为：技术管理、施工管理、质量管理、经营管理、安全管理、行政综合管理、设备管理、材料管理、人力资源管理、财务管理、党建管理、团建管理和工会管理十三个模块（详见附件一《管理模块化指导意见》）。
六、施工专业化划分施工专业化指分项工程施工专业化或施工工序专业化。
分项工程施工专业分为：路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程；施工工序根据各分项工程的传统工序进行划分（详见附件二《施工专业化指导意见》）。
七、案例为了使本指导意见具有更强的操作性，经过对全局59个项目和4个公司机关的调研，从中筛选出有借鉴性的典型案例，供参考（详见附件三《案例》）。
八、本指导意见从印发之日起试行。
九、本指导意见解释权在局预算合同处。
附件一管理模块化指导意见附件二施工专业化指导意见附件三案例二〇一二年五月附件一：管理模块化指导意见1、技术管理1、技术管理(续)2、施工管理3、质量管理4、经营管理5、安全管理5、安全管理(续)6、行政综合管理7、设备管理8、材料管理9、财务管理10、人力资源管理10、人力资源管理(续)11、党建管理11、党建管理(续)12、团建管理13、工会管理附件二施工专业化指导意见1、路基工程专业化指导意见1.1路基分项工程1.1路基分项工程(续)2 、路面工程专业化指导意见2.1 路面底基层分项工程2.2路面基层分项工程2.3 路面面层分项工程3、桥梁工程专业化指导意见3.1 桥梁通用分项工程3.2 桥梁基础、下部分项工程3.2 桥梁基础、下部分项工程(续)3.3 梁式桥梁上部分项工程3.3 梁式桥梁上部分项工程(续)3.4 拱桥分项工程3.5 斜拉桥分项工程3.6 悬索桥分项工程4、隧道工程专业化指导意见4.1隧道分项工程4.1隧道分项工程(续)4.1隧道分项工程(续)附件三案例案例1：沪昆铁路项目沪昆项目经理部对其测量模块、实验模块以及钢拱架的采购和加工进行了“管理模块化+施工专业化”模式的有效尝试。
测量模块中的第一次导线复测及加密由局设计院进行专业化实施；实验模块中的试验检测、监控量测、超前地质预报等工作由局土木技术研究院进行专业化实施。
沪昆项目处于山岭重丘区，隧道较多，钢拱架用量较大，业主对钢拱架的质量要求较高，而项目外购成品成本较高。
综合考虑以上因素，项目经理部在材料管理模块中对隧道钢拱架进行了专业化管控，即材料采购、加工制作、运输至现场，一条龙服务。
选用了局凯通公司进行钢拱架厂的专业化施工，全线统一建厂，租用标准厂房集中加工，统一配送，发挥了凯通公司在原材料采购方面的资源优势。
凯通公司实行了集中定制采购，定尺加工，减少了损耗，也收到了很好的成效。
通过专业化的施工分包，使分包单价远远小于各项目分部自行采购成本，而且使凯通公司延伸了纵向产业链。
沪昆项目各分部、局设计院、局土木技术研究院和凯通公司都获得了比较好的经济效益。
评析：沪昆项目部把测量模块、实验检测模块和材料管理模块中的某管理单元进行专业化外包，既节省自有资源，又利用了外部资源，还降低成本。
案例2：厦漳桥项目厦漳桥项目在大体积混凝土温控及监测、钢套箱底板及支撑设计、高低腿龙门设计、视屏动画、液压爬模改造、桥面吊机改造等方面都充分利用社会资源进行专业化设计，效率和效益都明显提高；在栈桥的搭设、钢套箱、钢护筒的施工等方面主要由我方管理人员进行组织协调，利用施工队伍的人员和设备完成，这就是在施工中将某一个工序按专业化进行实施。
评析：厦漳桥项目部将管理模块中的管理单元或管理单元中的某个环节进行外包，或者将某个分项工程或某道工序外包，不论哪一种方式，都是充分利用社会资源中的专业化队伍，提高了效率，节省了时间，降低了成本。
