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阿里巴巴马云：阿里五万员工的绩效考核，简单到不可思议（干货）导读：阿里巴巴是怎么做新人培训的呢？新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。
首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。
上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。
一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。
接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里鼓励员工轮岗在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。
阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。
每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。
阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。
1.晋升、奖励、激励都与“2”有关。
在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。
比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。
2.而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。
如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。
连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？3.不要把有限的资源放在最后的10%上。
《阿里巴巴的高绩效之道》学习笔记第一部分：阿里巴巴绩效文化主要有四点：1、东方智慧&西方管理：模糊管理与本能VS科学流程阿里公司内部流程相对于西方科学管理，其实不规范的，有东方的智慧在里面，内部是一种模糊的管理，有更多东方的东西、主观的内容在绩效考核的背后；2、理想主义&现实主义&乐观主义无论过去多困难，保持乐观，阿里将公司当做人来看待，强调理想主义；同时强调现实主义，为过程鼓掌，为结果买单3、组织和无组织：效率协作，任性自由复杂与简单，监督与创新新人来阿里，没人告诉你该做什么不该做什么，鼓励发挥个人主观能动性，阿里创新能力是行业里比较顶尖的，没人告诉你什么是创新，由员工自行思考引发创新，没有条条框框来框住一个人思路思维，靠个人创新思路推动工作4、坚信文化的力量阿里文化做得很重，50%文化考核、50%绩效考核，早期的阿里人非常纯粹，坚信文化的力量；后来的人，虽不像早期员工，但仍是非常重视。
随着新的六脉神剑出来后，能看出其对文化的看重；文化内核用四个词：开放、分享、平等、自由阿里文化绩效文化内核是开放、分享、平等、自由，才演变出阿里绩效管理思路；5、阿里的管理理念：视人为人、借事修人、因人成事、人事合一做业务做管理要雌雄同体，即做业务的时候也要做管理，既要懂业务也要懂管理；既要管人也要管事，关注团队的成就感，那些工作做好了，那些工作没做好；分享两段话：这家公司因为有理想使着我们与别人不一样，但是光有理想是不够的，我们必须非常脚踏实地的、务实的去做好每一件事。
再远大的理想，我们要强大的执行力，要强大的组织保障、要强大的个人考核、一定要有结果，没有现实主义，组织就走不远，没有理想主义，组织就走不动。
所以阿里我们必须考核，既要远大的理想，也必须活好当下；阿里历史上一直有一个理想就是，我们为过程鼓掌，为结果买单。
今天我们的业务其实是非常辛苦，大部分的团队干的也是非常辛苦，但是我们为过程鼓掌，为结果买单。
阿里巴巴的高绩效之道阿里巴巴的高绩效之道公司的核心竞争力在于人才而人才的核心竞争力在于艺术的处理。
你的想法别人都可以拷贝但关系的密切程度别人拷贝不了招聘员工、培训员工的艺术拷贝不了。
马云不疯魔不成活年月阿里巴巴正式成立后瑞典银瑞达公司的副总裁蔡崇信飞赴杭州洽谈投资。
和马云谈了天后蔡崇信说：“马云那边我不干了我要加入阿里巴巴！”马云求之不得：“好！你来帮我管钱。
我不会管钱我最多管过万元人民币。
”蔡崇信的加盟增加了阿里巴巴的说服力（蔡崇信目前担任阿里巴巴集团首席财务官）。
年月日由高盛公司牵头瑞典银瑞达公司等联合向阿里巴巴投资万美元。
随后阿里巴巴又从软银孙正义手中获得了万美元的投资。
阿里巴巴案例概览年创业的阿里巴巴最著名的业绩数据是“年每天收入万年每天利润万年每天交税万”。
在中国中小企业备受全球金融危机打击的年以中小企业为用户的阿里巴巴BB业务年的营业额还是达到亿人民币税后利润亿净利润较年上升。
这背后都是几千块或者几万块钱这样涓滴细流的积累。
把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合形成了阿里巴巴独具特色的绩效考核体系是阿里巴巴持续取得高绩效的关键因素。
阿里巴巴的绩效管理体系基本上借鉴自通用电气建立之初就有比较健康的基础。
在此基础上阿里巴巴绩效管理形成了自己的特点：一是制定高目标二是把价值观纳入考核三是建立了政委体系做“人”的工作。
马云总是提出一些“疯狂”的业绩目标让公司上下都觉得匪夷所思。
但是疯狂的目标最后都实现了。
阿里巴巴的高绩效秘诀就是：不管目标多疯狂都要向着目标跑而能够做到这一点阿里巴巴独特的价值观考核至关重要。
价值观考核就像“定海神针”让阿里巴巴的队伍向前狂奔的同时保持凝聚力。
阿里巴巴案例基本体系“通用造”阿里巴巴绩效管理体系的基本理念和框架借鉴自通用。
年为通用服务年的关明生加盟阿里巴巴（COO）帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系奠定了阿里巴巴绩效管理的基础。
比如借鉴和进一步强化了通用对价值观的推崇阿里巴巴也用了“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
