阳光城集团：向管理要绩效

城投集团对子公司绩效考核案例咱们就说有这么个城投集团，旗下有好些子公司，就像一个大家庭里有好多性格各异的孩子一样。

为了让这些“孩子”都能茁壮成长，集团搞了一套绩效考核。

先说说A子公司吧，这是个主要负责城市基础设施建设的公司。

集团给它定的绩效考核指标可不少。

一、业绩指标方面。

1. 项目进度。

比如有个大型桥梁建设项目。

集团规定这个项目必须在某个日期前完成主体工程。

A子公司要是能提前完成，那在绩效考核里可就是加分项。

要是拖拖拉拉的，就等着被扣分喽。

有一次，A子公司为了赶工期，项目经理天天在工地上盯着，就像热锅上的蚂蚁一样忙得团团转。

最后提前一个月完成了主体工程，集团立马给他们发了个大红包，这个红包就是绩效考核里的额外奖励分数啦。

2. 项目质量。

3. 成本控制。

对于基础设施建设来说，成本控制可是个大事。

集团给A子公司的项目都定了预算上限。

要是能在这个预算范围内完成项目，并且还能节省一部分成本，那子公司就赚了。

比如说在一个公园改造项目里，A子公司通过优化施工方案，找了性价比更高的供应商，最后比预算节省了10%的成本，这在绩效考核里可不得了，就像考试得了个满分附加题一样。

二、管理指标方面。

1. 安全管理。

在城投集团的考核里，安全可是头等大事。

A子公司要是出现安全事故，那可就惨了。

有一次，一个施工现场因为工人违规操作差点出大事，还好发现及时没有造成人员伤亡。

但就这，集团还是在绩效考核里给A子公司扣了不少分。

从那以后，A子公司就像惊弓之鸟一样，加强了安全培训，各种安全检查也是搞得热火朝天，就盼着能把这个扣分点给补回来。

2. 团队建设。

集团希望子公司的团队是有活力、有能力的。

A子公司每年都要制定员工培训计划，还要参加集团组织的各种技能竞赛。

要是在竞赛里能拿到好名次，那对绩效考核也是很有帮助的。

有一年，A子公司的一个年轻团队在集团的工程设计竞赛里拿了第一名，这让整个子公司都特别有面子，集团也觉得这子公司在培养人才方面很有一套，就在绩效考核里给加了分。

2013年阳光城集团保持高速成长提前完成全年指标2013年10月16日，“阳光城集团2013年前三季度业绩通报暨上海战略发布会”在上海浦东丽思卡尔顿酒店举行。

发布会上，阳光城集团首先公布了今年最新业绩，根据第三方机构专业数据统计，2013年前三季度阳光城累计实现销售金额133亿元，累计销售面积113.2万平米，全国范围内的平均售价已达到11749元/平米。

全年业绩走势显示，阳光城集团业绩增速领先、行业排名快速提升。

根据中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布“2013年房企销售TOP50排行榜”，阳光城集团一季度销售39亿，位列房企销售榜第41位。

第二季度，阳光城集团完成销售额48亿，上半年累计实现销售金额87亿元，位列房企销售排行榜第35位。

而至第三季，阳光城集团销售金额及全国排名继续攀升，前三季度累计销售金额133亿，全国排名继续上升至第32位。

2013年9月17日，由中国房地产研究会、中国房地产业协会和中国房地产测评中心联合主办的“2013中国房地产品牌价值测评成果”在京发布。

阳光城集团在众房地产企业中脱颖而出，名列“中国房地产开发企业品牌价值百强”，同时在“企业品牌价值成长性10强”荣获第1名。

连同业绩增速，阳光城集团成为企业业绩和品牌价值增长的业界“双料冠军”。

早在2009年，阳光城集团便已将全国化发展提上日程，2012年全面提速，遵循“一带多点”的城市发展战略，聚焦沿海经济带，开拓企业版图。

截至2013年9月，阳光城集团已进入福建、上海、陕西、甘肃、山西等省市发展，今年在咸阳、太原、上海、福州、石狮、长乐、兰州、宁德、龙岩拿地共计180.63万平米。

发布会上，王锋表示，阳光城集团第四季度将继续坚持快速周转、快速去化的市场策略，同时介绍了阳光城集团作为成长型房企坚持的“少城市、大纵深”、“少项目、高单产”、“少编制、高绩效”、“少费用、少动作”等营销战略，从而确保阳光城集团企业销售目标的达成。

指标类别
财务类指标
指标含义
财务类指标是企业经营管理各项指
设置目的
从所有者利益出发达到设定的财务要求，能够 全面衡量经营活动的经营成果。既体现了年度 工作计划对财务绩效的要求，也是平衡计分卡 其他方面指标综合要达到的最终结果 找出企业内部必须做好和需要提高竞争优势的 方面，制定相应的指标，督促这些方面越做越 好，从而保证客户类指标和财务类指标的实现 企业在追求短期的效益的同时，是否为企业的 长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文 化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力 为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。 因为要满足所有者的要求，企业就必须关注自 己产品和服务的市场表现，满足客户需要，因 此要从顾客的角度为企业设立考核指标 第12页
2019年1月31日
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第8工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标、基础 管理指标和能力态度指标构成
绩效考核指标体系 关键业绩指标
如“销售收入”指 标 工作的结果 决定企业现在的绩 效 在绩效考核结果中 最重要
基础管理指标
如“人才培养”指 标 工作的过程 决定企业将来的绩 效 在绩效考核中次等 重要
提高客户满意度
开发新项目
加强品牌管理体系建设
提高产品/服务质量 内部运营 管理方面 强化工程管理 提高设计能力 提高客服管理能力
打造房地产运作核心能力 提高投资策划能力 提高营销管理能力 提高土地整理能力 提高项目策划能力 提高成本控制能力 提高资产经营能力
加强基础管理体系建设
加强人力资源管理体系建设 开展计划管理工作
• 共同制定员工的绩效改进 计划和个人发展计划，帮 助员工提高自己的绩效表 现。
• 通过年度工作计划的层层分解制定各 岗位的考核指标，保证全体员工的工 作实现以年度工作计划为导向；

阳光城集团业务管理制度范文阳光城集团业务管理制度范文第一章总则第一条为规范阳光城集团内部业务管理，提高工作效率和质量，制定本业务管理制度。

第二条本制度适用于阳光城集团内部所有业务管理，包括但不限于市场营销、供应链管理、财务管理等。

第三条本制度的宗旨是“合理、高效、规范、透明”。

第四条本制度内容根据实际情况进行更新和调整，经各职能部门负责人审核通过后生效。

第五条对于违反本制度的行为，将依据集团的纪律和惩罚条例进行处理，并向相关监管部门报告。

第二章市场营销管理第六条阳光城集团市场营销管理遵循市场经济原则，提供真实、准确的商品和服务信息，为客户创造价值。

第七条每个项目的市场营销部门需按照集团市场营销管理流程，进行市场调研、市场定位、市场推广等工作。

第八条阳光城集团市场营销部门需建立完善的客户关系管理系统，及时跟进客户需求，并保持良好的沟通。

第九条阳光城集团市场营销活动需经集团市场营销部门和财务部门的备案和审批，合理使用广告、宣传等资源。

第十条阳光城集团市场营销部门需定期向集团总部汇报工作进展和市场趋势，提供市场资源共享。

第三章供应链管理第十一条阳光城集团供应链管理遵循合理采购、高效供应、准时交付的原则，确保项目施工进度和质量。

第十二条供应链管理部门需建立供应商资质审查机制，保证供应商的信誉和质量。

第十三条供应链管理部门需建立完善的供应商评价制度，监督供应商的交付能力和产品质量。

第十四条阳光城集团项目部门需按照集团供应链管理规定，及时提供项目需求，配合供应链管理部门的工作。

第十五条供应链管理部门需定期向集团总部汇报工作进展和供应商情况，提供供应链资源共享。

第四章财务管理第十六条阳光城集团财务管理遵循合规、高效、精细的原则，确保资金安全和财务数据的准确性。

第十七条财务部门需建立合理的预算和资金计划，以及成本管理和控制制度，合理利用资金，降低成本。

第十八条财务部门需建立完善的财务报表制度，及时提供准确的财务数据，并接受集团内外部的审计。