打造高效执行力课件概述

打造高效执行力主讲：王俊华课程四大模块《正确认识执行力》 No.1 No.2《高效执行力的定位》 No.3《高效执行力的基础》 No.4 《提升团队执行力》正确认识执行力执行力的心理认知与心态调整 管理者的角色认知执行力的四项基本功打造团队高效执行力第一单元正确认识执行力执行——如何完成任务的学问作者拉里.博西迪拉姆.查兰机械工业出版社制订计划只是任务的5%，剩余的95%在于计划的完好执行。

---日产CEO 戈恩为什么执行力还这么时髦 Fashion?竞争加剧原来的运营系统不管用了老总们感觉到任务老是贯彻不下去自认为“战略和思路没问题”搞不明白执行力为什么这么差执行力不是新学问，是补以前拉下的课关于执行执行是一种纪律执行就是做事认真第一,聪明第二. 执行是一种控制执行是一种流程执行是一种完成任务的手段从业者道德······执行是关键 确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。

——德鲁克在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。

——哈佛商学院前院长·波特决定企业成败的90%是执行GE筛选总裁的四个标准都是基于执行能力的要求☯要有应付急剧变化的“精力”。

☯能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。

☯要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。

☯要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。

针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家企业的一般现象“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：☞5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。

☞10％的人正在等待着什么 = 不想干。

☞20％的人正在为增加库存而工作= 蛮干、盲干、糊干。

☞10%的人由于没有对公司做出贡献 = 是负效劳动。

☞40％的人正在按照低效的标准或方法工作 =低效劳动☞只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。

中国企业常见的执行问题1.文化理念在天上飘，但员工的行为在地上爬（目标追求各异，老板说鸟语，员工干蠢事）；2.好的战略构想难以落地，正确的决策难以达到预期效果，战略是方向，是直线运动，一到执行就拐弯，就腿软；一到精细化就走样，不到位。

3.企业不是没有制度，而是制度形同虚设，人治大于法治，制度一到执行就变形、走样；制度越来越多，越来越全，而员工越来越不知道自己该怎么办；4.组织变革和流程再造中，员工迟疑而不愿跟进，变革虎头蛇尾，雷声大，雨点小，变革效果不佳；5.企业家角色错位，事必躬亲，替代下属工作，领导忙而辛苦，而下属不承担责任，闲而埋怨；6.强力的利益激励不仅没有起到激励作用，反而使员工创业激情衰减，工作动力不足，优秀人才留不住,执行性人才难寻；7.组织绩效难以推进，各级员工不愿承担绩效责任，目标难以达成。

达不成业绩找借口；8.组织机构自我繁殖，持续膨胀，人浮于事，小团队主义与诸侯意识盛行，流程繁琐、冗长，组织的协同力不足，整体效率下降，整体执行力不足；商业人格障碍之一：人治文化中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。

商业人格障碍之二：含糊文化中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。

商业人格障碍之三：面子文化中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，理前，情后。

第二单元执行力的心理认知与心态调整执行定义（1）执行就是把事情做完。

（2）执行是关于公司地经营构想和规划去实现目标地过程。

什么是执行力？执行力，广义上是指企业在执行某项任务或某项职能时的综合能力（或称执行效率），是企业在市场中的战斗力的最基本表现。

狭义上就是有效实施的能力，具体说就是帮助中层经理提高有效实施管理的能力。

构成执行的四要素工具心态流程角色执行管理者自己对工作的态度✓对下→目的明确，身先士卒；✓对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；✓对上→同心同德，大局为重。

✓对压力→直面相对，以压力为修炼基础。

✓对矛盾→ 是了解问题的好办法，所以决不回避。

人的主观能动性发挥与效率能动性,发挥能动性,不发挥10203040506070发挥不发挥人的能动性与效率发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务悬殊的对比美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20~30%的能力，就足以保住饭碗。

但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥60~70%。

作为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力熟知自己的心智模式 控制自己的情绪推动自我、超越自我 尊重他人的情感善于处理人际关系 如何应付扑面而来的变革？如何面对繁杂的矛盾？ 如何变悲为喜？如何变消极为积极？ 如何变被动为主动？由内而外的全面造就自已观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运改变命运从改变坏习惯开始我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。

哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？解决问题的思路1.找不到具体责任人不放过2.找不到问题的真正原因不放过3.找不到最佳解决方案不放过有事就找人没有不对的事只有不对的人主管5大问题意识和五个注意1、发现不了问题，就是最大的问题。

2、终端的问题就是领导的问题。

3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。

4、掩盖问题，就是制造危机。

5、重复发生的问题就是作风的问题。

解决问题和作出决策1．分析和处理情景——起因—反应／结果—分析方法2．改变态度和行为——个人的和团体的3．建设性的当面接洽——在交流中有选择性并且有效地使用“我”4．减少和解决冲突——奏效和不奏效的方法5．分担、指出并解决问题——过程、技术、技巧和应用培育高效执行力的8大基本意识1、管理就要抓案例——抓带倾向的小事、抓作风。

2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。

3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。

4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。

5、在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。

6、迅速反应，马上行动——即时互动、策划造势。

7、带兵要带“心、智、能”——改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。

8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。

绩效 冰山知 识技 能 态 度 绩 效智 能上下理念对抗知其理不善行 学用不能匹配 难以发挥效率区分能力的依据 执行要解决冰层下的问题冰 层 组织中领导的能力组织中员工的能力 组织中和谐的能力执 行 力效果 效率 效能战略目标组织的 绩效先人后事原则，由内到外的驱动第三单元管理者执行的角色认知员工心目中的好经理•有责任感、勇于承担责任；•睿智、高瞻远瞩；•宽容大度、有人格魅力；•关心下属工作并为其发展制定计划；•奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性；•能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，有人情味；•高效率、有组织协调能力；•有经验、能吃苦；•······。

孤芳自傲的经理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有…...。

管理者的角色及任务基本观念1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化经理的职责我是否够格当经理？１、我的体力有很大的极限吗？２、如果没有问题发生我是否出去发现问题？３、问题发生时，我是否碰巧在场？４、我是否乐意与人竞争？５、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？６、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？７、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？８、人们相信我会实践诺言吗？９、我对利他主义者怀疑吗？１０、我能与人有默契吗？１１、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？１２、我能听人说话吗？１３、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？１４、我能忍受批评吗？１５、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理的角色认知经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。

同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？”运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。

主动对下属的成长与发展负责。

组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。

辅佐篇经理的角色认知如何有效辅佐上司•经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。

•上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持。

•所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜好和工作模式。

因此，部属必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。

•必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。

共事篇经理的角色认知如何与其他经理共事•不同专业的经理人不要互相看不起。

•沟通不良通常是关系不良的表象。

•经理人受益的格言：对我是显而易见的，其他人未必了解，所以我必须加以宣传，我必须避用专业术语。

主动询问有哪些人在哪些事情上依赖我？•部门间有工作需协调时，尽量不要直接找当事员工，而应先找经理。

•部门间的合作性工作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合。

激励篇经理的职责如何有效协助下属•管理者最重要和最首要的任务是在协助其部属得以发挥，同时能很好的表现•经理要做的第一件事，询问其部属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”•思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作。

•再确认，他们有工具、时间、资源去完成工作。

管理者六种角色一、规划者二、营运者三、沟通者四、团队领袖五、教练员六、业务骨干角色转变困难四原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价第四单元高效执行的四项基本功员工的困惑为什么任务都完成了，领导还是不满意？为什么每天下班的时候，总感觉一无所获？为什么辛辛苦苦大半年，业绩评估却是一般般？ 为什么都是同龄人，工资差异那么大？企业的苦恼做事无结果，借口一大堆总是在思考，就是没行动员工有苦劳、有疲劳，就是没功劳问题的根源：对任务负责，不对结果负责不愿做结果：不知道作结果是对自己负责 不会做结果：不知道结果和任务的区别什么是目标 KRA（Key Result Areas）,即关键结果领域，意思就是关注那些重要的结果目标和计划目标从哪里来目标与战略目标与职责目标与客户需要/要求“目标年年订，总是难实现”的原因目标没有制定好很少评估，跟踪不利组织方面的问题目标确定的SMART 法则明确的可衡量的可达到的实际的 有时限的SpecificMeasurableAttainableRealistic Time-defined目标管理的执行五环全员参与目标的实现者，也是目标的制定者层层分解总目标指导分目标分目标保证总目标充分授权下放管理的权限注重结果绩效是永远的追求动机控制通过对动机的控制达到对行为的控制明确的目标是成功的开始：费罗伦丝·柯德威克横渡加州海峡的故事P46-47目标管理执行之曲目标程度责任人期限措施保证检查奖惩标制定的四可原则：可量化、可度量、可考核、可检查好目标的特征企业目标自我诊断记分标准诊断内容1～20分21～40分41～60分61～80分81～100分全员参与制定目标凭经验和感觉指导经营目标停留在老板的脑袋里，而且经常变动制定目标时，只在高层小范围内进行讨论制定目标时，在中高层范围内进行讨论公司制定目标能充分发动全体员工进行讨论形成共识层层分解落实到人公司目标收录在公司的文件夹里妥善保管公司目标挂在墙上、作为文件下发到各个部门公司目标只分解到各个部门公司目标层层分解并落实到个人，目标定位不当个人目标、部门目标和公司目标环环相扣定位合理定期检查严格考核根据情况进行考核，下不为例是基本原则部门自行制定考核标准和实施考核，公司汇总考核结果公司统一制定考核标准，部门自行实施考核专门的考核组织和制度，科学的评判标准严格考核记录考核组织化、制度化、标准化、并及时反馈，督促整改奖罚兑现公平公正精神奖励为主树立员工的感恩、奉献精神以物资奖励为主，精神奖励为辅以考核为依据对优胜者给予奖励，对后进者不提倡处理以考核为依据奖罚分明将目标管理纳入绩效考核体系，考核结果张榜公布。