流程是什么？
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流程是什么？
企业战略要依靠流程来落地，客户需求要通过流程来满足，而岗位职责根据流程来划分，
由此可见，流程是何等重要！但是，对于一个具体的企业而言，流程到底是什么呢？
有人说：‚虽然我们并没有用‘流程’这个词汇来表达，但是，无论做什么事，我们都
在遵循‘先做什么、接着做什么、最后做什么’的先后顺序，其实，这就是流程。‛
事实上，除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说“某
某人能办事，某某企业善于做事”。其实，“能办事、善于做事”是说他们做事情有方法，比
别人的方法更有效果，但是，到底存在哪些不同之处呢？可能是做事的先后顺序有所不同，
也可能是做事的内容存在差异。因此，流程就是我们做事的方法，包括着做事的先后顺序和
执行的具体内容。
同时，做任何事情时，我们都需要一定的资源投入，包括精力、人员、技术、资金、
信息等。因此，对投入的资源也必须善加管理，否则难于成事。在此，我们对流程的认识又
深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。
如果将流程的概念运用到企业中，那么就是现实中的一本本标准化操作手册。它能够有
效地总结操作经验、指导员工工作、提高工作效率、增加工作效果，最终带来企业竞争力的
提升。
因此，我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：
流程是一系列活动的组合，它接受着诸如人员、技术、资金、信息等投入的要素，最后
通过流程形成客户所期望的结果，包括产品、服务以及某种决策结果。
当然，我们还必须要理解流程所代表的具体、可触摸的对象，才有可能正确使用流程工
具。成功的流程运作案例表明，我们可以将企业流程分为4个级别，以之分别定义流程对象，
这样一来极利于我们理解流程，如表3.1所示。
表3.1 企业流程分级 流程级别 流程作用 负责人 一级流程 企业流程地图，明确业务链价值创造 总经理 二级流程 明确部门间如何实现业务功能 主管副总 三级流程 明确业务在岗位级别的步骤逻辑 部门经理 四级流程 明确岗位的关键步骤、工作标准与信息要求 岗位员工 按照这四级流程的划分，每一级流程所产生的作用与责任人之间皆存在明显的差异。第
一级流程，通常又被称为“企业流程地图”，它的负责人是企业总经理；第二级流程，又被
称为“部门级流程”，它描述了一项工作任务在不同部门之间是如何完成的，责任人是主管
副总；第三级流程是“岗位级流程”，它描述了一个客户需求或内部需求在部门内或企业内
被完成的过程和方法，其责任人是部门经理；第四级流程是“岗位内流程”，着重于岗位内
的表单与工作步骤等内容，责任人是岗位员工。理解了企业流程，即可依此对流程的颗粒度
进行定义，对于流程体系的梳理与构建工作也就有了客观依据。
有些人可能对中国企业的流程管理颇有微词，甚至认为中国企业中没有流程。其实，中
国企业的运作中并不是没有流程，而是大多数流程处于自发状态。虽然很多企业在重复着同
一条流程时，但是却很少有人会将这条流程的运作过程和运作情况予以记录，更不用谈分析
研究了。事实上，无论我们做任何事情都存在一个先后顺序的问题，但A→B→C与B→A→C
流程之间肯定有所不同。哪一条流程会更有效率，可以更节省成本呢？这就需要我们是否对
其加以总结，是否去不断对其加以优化。同时，如果我们的流程能够适应本行业的经营大环
境，体现出企业先进而实用的管理思想，我们也能够从标杆企业的做法中得到一些借鉴，有
效地融入本企业倡导的战略要素，积极引入跨部门的协调机制，使公司的流程管理工作成本
降低、时间缩减、质量提高，那么，企业流程管理成功的概率也更大。
被忽视的作业线
自从美国福特汽车公司开始实施职能制管理机制以来，全球企业基本都积极模仿了这一
管理模式，即企业组织由人力资源、财务、行政、销售、研发、采购等职能部门组成，这些
职能部门各司其职，但客观上又共同配合实现业务目标。很多管理者认为：我们公司是按职
能部门来设置组织架构，也针对每个部门的具体情况制定了许多规范性文件，并规定了详细
的工作流程，这种管理方式不是理所当然的吗？
一些企业在成立初期，组织结构较为简单、人员较少，简单的流程管理便可取得不错的
绩效。但是，随着企业规模扩大，组织和人员复杂，企业开始开设各类部门，于是科层化现
象逐渐凸显，再加上“职能本位”意识，就大大降低了企业管理的效能。
有一家公司已有十多年发展历史，在公司发展初期，公司人员只有二十多多
人，专业人员只有十多位。在整个项目开发的过程中，公司总经理亲自主持了项
目例会和几个主要的专题会议，而各部门负责人也都参加总经理主持的各种会议，
并且在会议上迅速协调各部门之间的项目衔接，所有流程信息都可以及时、直接
地被汇总到流程负责人——总经理，并且由总经理当即协调决策，项目进程和绩
效均得到有效的保障。 经过十多年发展，公司人员和组织架构逐渐扩大，管理层次增多，形成了多
层的垂直职能部门管理架构。此时，企业总裁（昔日的总经理）已无可能亲自参
与项目，公司同时进行多个项目开发，虽然从形式上每个项目都设立项目组，但
实际上采取了所有部门各司其职的职能管理模式。在这种职能管理模式下，通常
会在沟通、协调以及信息传递方面出现一定的问题，更重要的是由于缺少能够对
整个流程和结果负责的责任人，而由于从‚部门本位‛出发，处理问题时只负责
问题发生的某一方面，而不会对问题的发生进行系统和全面的考虑。因此，问题
处理的效率和有效性大打折扣，导致最后结果不理想，客户不满意。
其实，这是职能管理制的一个典型弊端。同时，这也反应了企业管理过程中最为常见的
问题——过于关注职能管理，而忽视了作业线（流程）。这种对作业线的忽视，可以归为部
门本位主义和缺乏责任人两个方面。
“部门本位”意识造成流程迟缓、协调困难
在职能部门的各个环节中，沟通不畅、信息失真、信息被忽略、信息丢失等情况时有发
生，这就造成了管理者决策形成的拖延和准确度欠缺。在一个项目中，任何一个职能部门的
决策问题时常都会牵扯到其他部门，需要有关部门共同及时、准确地处理解决问题。而以“职
能管理”为核心的制度和文化容易造成部门之间的推诿心态，其结果是可想而知的。项目经
理无法掌控和协调项目开发过程，也就对项目的品质、进度和绩效无法进行有效的目标管理。
待个别问题造成很大的不良影响和后果时，才得到大家的重视，那已为时晚矣。
流程缺乏责任人、缺乏协调平衡机制
在职能管理模式下，项目团队及项目经理的作用局限在对员工的管理和作业情况的汇
总，但凡涉及项目本身的各类决策问题，均需汇报至相关职能部门。但是，由于职能部门的
主管或经理通常不会始终在一线与其他部门随时协商沟通，沟通环节与决策环节处于分离状
态，某些时候又针对个别问题反复沟通多次，管理流程迂回，耗费了大量的时间，直接影响
着项目的进度计划和品质控制。
对于部门职能的过度关注，部门职责的互相推诿，可以说是“大企业病”的基本特征。
这类问题的最直接结果就是导致作业效率降低，问题不能得到及时解决，作业效果更无法达
到预期水平。为了解决职能管理的弊端，大型企业开始引入流程管理模式，尝试以流程管理
为出发点，提高作业效率。不过，即便是实施流程管理，各家企业也会因流程方式的选择偏
重，而得到不同的流程管理效果。这个问题我们将在下一节中加以阐述。
