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浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈建筑工程施工项目管理及成本控制摘要：成本是建筑工程项目管理不可回避的一个话题，建筑工程项目建设过程中的任何一个环节都会产生相应的费用成本，而成本控制效果也直接影响着建筑工程项目管理的效果以及施工进度，成本控制是贯穿于建筑工程项目建设始终的。
但当前建筑工程项目管理中的成本控制仍存在一些问题有待改进。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制1建筑工程项目管理中成本控制存在的问题1.1建筑工程项目管理工作人员专业化水平不足受到当前我国社会高速发展的影响，我国建筑工程领域也取得了突破性发展，在这种发展的大环境下，相关建筑企业需要大量的人才储备，但是有部分建筑工程企业为了满足自己的利益最大化要求，会在企业发展中大量削减经费支出，不仅降低人员应聘要求，而且削减人员应聘薪资，而最终的结果就是导致建筑施工人员的能力水平参差不齐，甚至缺乏专业知识。
不少管理人员也对项目控制理论知识较为缺乏，在施工过程会出现控制成本问题，但是由于相关管理者专业知识缺乏，不具备足够的工作经验，凭借经验来处理，导致管理过程问题不断，难以起到控制成本的效果。
1.2成本控制技术有待提升我国的建筑施工企业规模、大小、发展背景各不相同，因企业的资源配置、施工技术、施工要求也不相同。
由于不同建筑企业的资金、人员配置等条件不同，导致各个企业在管理技术方面存在较大的差距，一些较小的企业为了生存，不得不削减技术成本来以低价赢得市场，而这样的企业往往在制度建设、人员管理、施工设备以及施工技术等方面比较落后。
此外，部分企业存在一些员工资历深、缺乏现代化的施工经验的情况，在工作中按照传统施工标准来执行施工要求，与当前新型的施工技术相违背，或者缺乏先进的技术眼光，而这也会导致在实际施工中出现施工效率低，或者资源利用率不足等问题，导致施工成本加大或工期延迟。
1.3成本的控制制度不健全问题在实际管理工作中，许多相关监督人员和管理人员未能尽职尽责，企业没有完善的规章制度来约束各个部门的人。
浅谈公路施工中项目成本管理一、当前公路施工项目成本管理中存在的问题1.成本管理得不到足够的重视在当前的项目工程管理层中，成本管理意识不强，高层领导对于成本管理工作的重视程度不高。
在成本决策时缺乏理性，在成本费用上的考虑也相对较少。
由于管理人员对成本管理不够重视，基层员工也不会关心成本。
因此，在施工过程中资源浪费较为就严重，导致成本费用加大。
在外部环境上，行政干预较多，市场秩序不够规范，导致许多企业用成本固定的思维方式进行成本管理。
反映到项目工程方面，就是项目管理人员思维模式僵化、成本固定理论横行、不注重工程细节的成本控制。
在管理系统方面，很多企业依旧处于初步发展阶段，没有形成完整的理论体系，致使工程项目的成本管理缺乏体系化、系统化。
2.成本管理内容片面许多建筑企业在成本管理方面，只注意单个项目的成本管理，忽视整个项目的成本管理。
在成本核算的内容上，只在乎成本的本身的大小，忽略成本效益的高低。
在外部管理和维权上，单纯的依靠工程本身的节约，却忽略在工程索赔问题的管理。
企业在成本管理内容上认识不足，认为成本管理就是对于项目本身的管理，在项目前期和成本预算方面缺乏必要的成本控制意识。
在成本管理的具体内容上，只认为成本控制就是降低消耗、开源节流，却忽视了在成本控制的背后效益的提高。
3.成本管理手段落后在具体的项目工程成本管理上，管理手段较为落后，现代化手段不足，依旧处于手工操作的阶段，成本管理电算化程度低。
此外，成本管理缺乏规范性操作，缺乏必要的内部控制制度和约束机制，极容易造成成本核算内容不健全、记录不规范的情况。
管理手段的落后，极大地削弱了成本管理的重要性，使得成本控制脱离实际项目的需要。
4.成本管理执行困难在公路建设中，企业在自身实践中很难将理论联系于工程项目管理。
因为公路施工具有其复杂性，且各自有自身的特点。
因此，在工程成本管理上也各具特色。
当前，我国在项目成本管理上缺乏灵活性。
往往是照本宣科，很难理论联系实际。
等优点。
得益于此，盾构法现已被广泛应用于城际轨道的隧道施工中。
在本文主要讨论在城际轨道施工中，如何控制盾构施工成本。
关键词：盾构施工 施工成本 设备管理盾构施工通常由盾构掘进、管片施工和竖井施工三部分组成，因此盾构施工成本也主要包括上述施工项目产生的费用，以设计院概算清单做对比，盾构机组装、拆卸占1.51%、盾构机掘进（含出碴）占29.12%、衬砌压浆占20.33%、衬砌结构（管片安装）占9.08%、防水、火涂料占2.66%、盾构机摊销占36.77%、盾构机运输占0.25%，其他占0.09%；而本项目施工中成本大概是：盾构机掘进（含出碴）占46.81%，衬砌压浆占6.09%，衬砌结构（管片安装）占4.29%，防水、火涂料占4.5%，盾构机摊销占38.32%（含组装）。
在本文结合珠海城际轨道的施工要求，浅析土压盾构掘进施工成本的控制。
1．机械设备管理盾构施工中，机械设备难免会在环境条件、工作规范、使用方法和外力作用等因素的影响下，自身的综合性能发生变化并所有下降。
据此，机械设备管理应根据相关的影响因素，对其综合性能的变化过程进行控制，使之处在最佳的运行状态，以降低机械设备的费用。
因本项目为公司第一个以盾构施工为主的项目，公司相关部门专门制定出盾构机管理办法。
此外，盾构施工通常在地下作业，因此存在不可预见性，且一旦盾构设备发生故障，只能原地维修。
如此一来，不仅会延长施工的工期，同时也会增加施工成本。
对此，应从以下方面强化机械设备的管理，以免机械设备故障产生不必要的费用：（1）机械设备的检察人员与维修人员实行跟班作业，及时发现和修复机械设备存在的安全和质量隐患，从而改变以往“重设备使用、轻保养维护”的做法，严格执行盾构机日常检查和维修保养制度。
（2）采用强制手段调整机械设备的掘进时间，即从原来的每班12h调至11h，而剩余的1h则用来维护和保养机械设备，使之存在最佳的运行状态。
总之，施工工期取决于机械设备的综合性能，而施工成本在一定程度上又取决于施工工期，因此通过机械设备管理来改善其综合性能是降低施工成本的必然要求，理应加以重视。
浅谈道路工程项目施工成本控制措施道路工程项目施工成本控制是指通过采取一系列措施，合理控制道路工程项目施工过程中的各种费用，从而达到控制成本、提高工程质量的目的。
以下是一些常用的道路工程项目施工成本控制措施。
首先，严格控制项目的招投标过程。
在项目招投标中，应严格按照相关法规和规定进行操作，确保公平竞争的原则。
在招投标文件中，应明确规定施工单位需要提供的资金和设备条件，并对合理投标进行评估，以确保中标单位具备必要的条件和资质。
其次，采取合理的施工技术和工艺。
合理的施工技术和工艺能够降低施工成本，提高施工效率。
在进行道路施工时，应根据具体情况选择适当的机械设备和施工方法，提高施工效率和质量。
同时，还要加强工程管理，严格执行施工规范和工艺要求，防止施工过程中出现问题，导致成本增加。
第三，加强材料和设备管理。
材料和设备是道路施工项目中重要的成本组成部分。
为了降低成本，需要合理安排材料和设备的供应和使用，减少浪费和损耗。
可以通过建立完善的物资管理制度，加强采购与库存管理，降低成本，并对材料和设备使用情况进行监控和管理，及时发现和解决问题。
第四，强化施工现场管理。
施工现场是成本控制的重要环节。
加强施工现场管理，能够及时发现问题，采取相应措施，避免施工进度延误和成本增加。
可以通过严格监督施工单位的施工质量和进度、加强人员培训和安全管理，以及进行定期巡视和检查等措施来加强施工现场管理。
第五，加强成本信息管理。
成本信息管理是成本控制的重要手段。
通过建立成本预算和成本核算系统，及时准确地了解项目的成本状况，以便及时调整和控制成本。
可以通过建立成本核算制度、收集和分析各个阶段的成本信息，并进行成本预测和比较，为项目负责人提供科学的决策依据。
最后，加强与相关部门的协作和沟通。
道路工程项目涉及的部门和单位众多，需要加强与其的协作与沟通。
建立起良好的沟通机制和工作合作关系，能够及时解决问题，避免不必要的误解和纠纷，保证项目顺利进行。
项目成本分析总结汇报
在项目管理中，成本分析是非常重要的一部分，它能够帮助我
们了解项目的实际成本，并且为未来的决策提供重要的依据。
在本
次项目成本分析总结汇报中，我们将对项目的成本进行详细的分析，并提出一些改进建议，以期能够更好地控制项目成本，提高项目的
效益。
首先，我们对项目的预算和实际成本进行了比较分析。
通过对
比预算和实际成本的差异，我们发现了一些成本超支的情况，这些
超支主要集中在人力成本和材料成本上。
这些超支的原因主要是由
于项目进度延误和需求变更所导致的，因此我们需要在项目执行过
程中更加严格地控制项目进度，并且加强与客户的沟通，以减少需
求变更对成本的影响。
其次，我们对项目的成本结构进行了分析。
我们发现了项目的
固定成本和变动成本的比例并不合理，导致了项目在成本控制方面
存在一定的困难。
因此，我们建议在项目立项阶段就对成本结构进
行合理规划，以保证项目在后期成本控制方面更加灵活。
最后，我们对项目的成本效益进行了评估。
通过对项目的成本
效益进行分析，我们发现了一些成本效益不高的项目活动，这些活
动需要进行调整或者取消，以节约成本并提高项目的效益。
同时，
我们也发现了一些项目活动的成本效益非常高，这些活动需要得到
更多的资源支持，以提高项目的整体效益。
总的来说，通过本次项目成本分析总结汇报，我们发现了一些
存在的问题，并提出了一些改进建议。
我们将会在未来的项目管理中，更加重视成本分析，并且加强成本控制，以确保项目的顺利实
施和良好效益。
希望我们的努力能够为公司带来更多的价值和利润。
浅谈施工项目成本分析
项目成本管理和控制到底应该怎样做？施工企业和项目也都在殚精竭虑地想办法，各种理论和文章都在谈论。
国内的施工项目的成本管理理论，将成本管理分为六大过程：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
一提到控制，可能大家会想到PDCA循环，也就是常说的“计划、实施、检查、调整”，这也是管理学一个基本共识，与项目成本管理的六大过程也形成对应，比如成本控制相当于实施环节，成本核算、分析和考核相当于检查环节等等，其中成本分析偏重对业务的分析，成本考核偏重于对人员的考核。
基于成本分析和成本考核的结果，及时对业务过程进行纠偏，对人员进行管理，从而实现成本的有效控制。
本文重点探讨施工项目成本分析环节的工作。
一、施工项目成本分析
施工项目的成本分析，就是根据成本核算资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，找出发生的问题以及原因，分析就要确立这个环节遵循的原则。
■实事求是
■用数据说话，定量分析
■注意实效性，要求是发现问题及时、分析及时、解决问题及时
■为生产经营服务
只有按照成本分析的原则切实进行成本分析工作，才能真正获得及时、准确的结果，才能够支持管理的持续改进，顺利推进到管理的下个过程。
二、施工中常用的成本分析模式
1. 按照时间间隔进行分析
首先是月度成本分析、年度成本分析，这是施工企业或项目最常见的成本分析模式，尤其是在大型施工企业，基本上都要求施工项目按月或者按季度进行成本分析，这种方式需要建立一整套的业务核算和项目成本核算制度，比如核算周期要求、业务报表、成本分析报表等，有些项目还会在每月的固定时间召开项目成本分析会，大家集中一起进行成本分析。
这种方式如果采用传统的手工统计，依然工作量比较大，因此往往在每月的核算期限过了很长时间才得出结果，不能及时发现问题。
日子到了每月的20号，又到了每月编制材料报表的时间了，广东**公司A项目的材料主管将28日之前的工作做了调整--李师傅这几天主要负责材料验收，董师傅在五天内做出本月的材料报表。
但是董师傅提出了一个问题，租赁材料供应商本月不来项目结算费用，本月的租赁费用出不来。
材料主管考虑了一下--本月做报表的工作量比较大，没有时间统计租赁费用了。
他告诉董师傅下个月再报，28号之前必须把其它材料的报表做出来上报财务部门。
经过董师傅夜以继日的工作，28号终于将报表做出来了。
31日，财务会计收到了材料部门、预算部门、机械部门上报的本月的人工、材料、机械、分包的实际费用以及预算收入的报表，在经过简单检查和确认后开始记账，到了次月5日，本月的成本报表终于出来了。
经过项目领导审核签字和上报公司等一系列工作后，项目部的侯会计长长地出了一口气--呼……这月的成本统计工作终于完成了，等项目经理确定时间就可以召集进行成本分析会了。
次月8日，项目部成本分析会在项目经理的主持下召开了，项目部的业务主管全部参加。
首先通过报表数据发首先通过报表数据发现，本月的盾构机的液压油耗量大大超过预算成本，项目经理请设备主管对此做出解释--原来在上月23号在给盾构机更换液压油时，专业维修队因为操作失误导致油料严重泄露，因此比正常多用了12桶，价值8万元。
听完设备经理解释后，项目经理决定，按照与维修队签订的协议，浪费的8万元的油料费用由他们负责，设备主管负责办理相应的扣款手续，财务部直接在拨付价款时扣回该项费用……除了液压油泄露事件外，分析会还对本月的水电费的超出等其它事项一一做了分析和处理。
到了晚上的8点半，本月的成本分析全部完成了。
虽然特别疲惫，但是项目经理感觉还是很有价值的。
还有就是竣工成本分析，工程竣工后，一般都要进行竣工成本分析，总结整个项目的成本情况，这种方式数据更为滞后，往往是工程结束一段时间才能得出结果。
分析结果往往用来对项目工作进行考核。
2. 按分部分项工程进行分析
这种成本分析方式很精细，能够及时发现问题和分析原因，并且基于分部分项工程的成本分析数据，施工企业能够迅速、准确地形成新的成本基准，为以后的工程投标和成本分析服务。
但是这种方式对原始单据记录的内容以及统计核算的要求都很高，在传统
的手工单据和报表模式下真正有效的应用起来很困难。
笔者只是见到少数公司在用这种方式，并且数据结果的真实性并没有达到原来的要求。
3. 按成本项目进行分析
这种分析方式大多是基于财务核算的制度进行的，所设的科目也是按照财务部门的要求进行，另外有些项目为了更加清晰的进行成本分析，会在上级科目下增加更细化的科目。
序号成本项目二级科目
1 人工费分析
2 材料费分析钢材、木材、水泥、周转材料等
3 机械使用费分析大型机械费、临时机械费、维修费、配件费等
4 分包工程费用分析比如土方、防水等
5 其它直接费分析临时设施费、安全文明施工费、工程水电费等
6 间接成本分析管理人员工作、劳保费、招待费、三险一金、办公费等
4. 专项分析
专项分析包括质量成本分析、安全文明施工成本分析、变更和索赔成本分析、工期成本分析等等，以满足不同管理的需要。
北京**集团第二十二项目部的高经理最近有点烦--甲方最近的设计变更太多，原来的工作安排全都打乱了，而且活干了，变更费用却迟迟签不下来，高经理心里有些忐忑不安，找到负责商务的刘经理，商量是不是将最近发生的这些变更专门核算一下，看看到底盈亏情况如何。
商务经理觉得很有必要，立即通知项目的工长、材料设备管理部门、水电、劳务队等相关部门开会，要求变更产生的人工、材料、机械、水电费等各项费用在2天之内统计上报到商务部。
负责现场水电的王工说：现场水电的使用都是走的一个表，很难将变更部分的耗用统计上来；材料主管孙工说：过去材料发放时没有区分正常施工与变更施工的领料，现在很难统计出来；商务经理也感到很头痛，在与主任工程师商量后，同意由技术部门根据设计变更和施工方案计算出变更所需的材料，按照一定的损耗率计算实际成本。
一周后，商务经理终于拿到了变更部分的成本分析表，表中显示变更总费用已经占到了合同造价的9%,工期影响24天。
如果甲方的批复出了问题，将会造成项目的亏损。
项目经理得知这个情况后，将变更费用的追索作为项目首要的工作，一定想方设法尽快让甲方批复变更费用。
通过这次事件，商务经理刘经理发现各部门的各项记录都比较粗放，很难满足单独核算的要求，因此召集项目的管理层从新制定了项目的变更管理流程和有关各部门的岗位职责。
三、成本分析的现状
施工企业的成本管理的现状是怎样的呢？通过接触多家企业，得出的结论不容乐观。
前面已经说过，如果想要形成有效成本管理机制，必须将成本管理的六大过程运行起来，但是实际上只有很少的企业能够做到，大家普遍感到困难的其中一个环节是成本分析。
可以这么说，如果项目的成本分析能够及时准确地提供出管理中的问题以及原因分析，相信绝大多是的管理者都能够很好的处理掉。
成本分析困难的原因来自于以下几个方面：
施工项目没有明确统一的模式和方法，特别是新兴的小的施工企业，由于没有历史积累，在成本分析的模式、规则上没有形成自己固定统一的制度。
有些企业有制度，但是没有执行下去；比如成本分析会制度，很多企业都有规定，但是只有很少的项目认真在做。
单据记录、业务报表不规范，无法为成本分析提供准确依据。
传统的手工的统计分析效率比较低，无法为管理提供及时的数据支持。
四、信息化工具对成本分析的帮助
首先，优秀的信息化系统就是成本核算体系的平台，施工企业可根据自己的实际情况进行调整，再由制度辅助落实，这样就能快速形成一套适合自己需求的成本管理体系。
其次，在信息化的系统中，将所有单据和报表按照管理的要求进行设置，然后通过系统的单据的登记，完成基础工作的标准化、规范化。
最后，系统依据成本分析的规则和制度，实时统计形成各种精细化的成本分析数据，比如进行分部分项工程成本分析，并且依据信息系统的层层分析工具，给管理层提供及时、准确的决策数据支持。
综合来说，成本管理就是在保证工程质量、工期等方面满足公司要求的前提下，在项目成本的形成过程中，按一定的管理标准对项目实际发生的各种费用进行事前成本预测计划，实施过程管理和监督，并及时采用有效措施消除不正常的消耗，纠正各种偏差，使各种费用的实际支出控制在预定的目标范围内，达到预期的效果。
成本分析为整个成本管理的运行提供准确的数据支持，是至关重要的环节。
但是只有将成本管理的六大过程运行起来，形成环环相扣的管理系统，才能真正实现施工项目的成本管理和控制。
工程规模的庞大和内部组织和外部环境的多变，需要借助先进工具的支持和帮助，形成完善的成本管理体系，实现及时有效的成本控制。
