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关于健力宝集团第五季的市场营销诊断一、企业的营销现状2002年２月６日经过股权转让、体制改革、业务重组等一系列重大变革后，健力宝集团重新建立了以张海总裁为核心的领导团队，明确规划了健力宝集团的未来发展方向，力把健力宝集团打造成为中国健康产业的航空母舰。
100“第5季”1.5视“标王”外在其他硬广告上更投入１亿元，倾情打造新品牌，这可谓几乎集中了健力宝公司所有的资源。
但第五季刚刚上市就遭到了来自可口可乐、百事可乐、娃哈哈、统一、康师傅、农夫山、汇源等国内饮料巨头的顽强狙击。
???尽管第五季的上市面临着较为紧张的市场环境，但是依靠强势的广告宣传，在新品牌推出后，张海总裁曾对记者表示，在健力宝公司股权转让之后的４个多月里，健力宝依靠“第五季”完成产量5万多吨，实现销售收入3.7亿元，销售回款1.8亿元，税后利润达６７００万元，超额18％完成任务健力宝的营业额、销售量和市场占有率都有了增长。
2003年第一季度，实现产量16．24万吨，销售收入9.46亿元，税后利润总额6439.7万元，缴纳增值税5870万元，其中利润和增值税两项分别比2001年同期增长157.79％和37.5％，这是三年来的最好成绩，健力宝各品项的市场占有率一度达到10％。
但是自进入2003年入夏以来，在“非典”的冲击下，在康师傅茶饮饮料、统一茶饮料、、等饮品中的夹击包围中，在“第五季”推出不到一年，第五季的所有品项的市场占有率急剧下降，甚至跌至2％，平均水平在4％左右。
2003年8月，健力宝公司开始全面主打一种全新的饮料——“爆果汽”，并宣称是对“第五季”的扬弃，第五季终究寿终正寝，没能“流行”多久。
2004年8月，随着“第五季”的缔造者——健力宝公司董事长兼总裁张海的下课而最终宣告“第五季”二、费群体。
这一群人踏着父辈的创业辛劳正享受着中国改革开放所带来的生活水平提高和物质越来越丰富的阳光环境。
他们是追求丰富多彩生活的一群，也正是以这一群人为主体的消费者在引导着饮料消费行为的变化，同时也要求饮料企业作出适应性的变化。
营销走进整合时代——第五季广告轰炸受挫-管理资料今天的中国市场和3年前的中国市场有什么样的差异?这种差异到底有多大?要认识这一点，无疑非常困难，。
笔者认为，要认识这种差异，必须从中国市场上最近发生的营销案例上去寻找答案。
换言之，如果我们直到现在中国市场上，市场营销具有什么样的特性，那么市场的特点也就清晰了。
根据铂策划过去两年里对中国市场大量营销案例的研究，笔者确信，今天的中国市场已经进入了整合营销时代。
如果过去能依靠普天盖地的广告轰炸、能够依靠雄厚的资金投入获取营销胜利，而今天的营销，则除了实力因素，还必须在渠道网络、产品研发、营销策划等方面均具备强大实力。
2002年海王生物和健力宝“第五季”的遭遇，无疑能够清晰的反映出上述中国市场对于营销的要求。
资本运作高手张海在入主健力宝之初，就利用媒体大肆宣传，号要用10亿元为健力宝打造一个具有“神秘配方”的全新饮料品牌。
巨额推广费神秘配方，这个新产品着实吊足媒体的胃口。
2002年6月世界杯开战，新品牌“第五季”终于揭开了神秘的面纱，为了推广第五季，健力宝聘请某4A广告公司策划了上市方案;还以 3100万元天价获得了中央电视台世界杯足球赛“赛事直播独家特约播出”权。
伴随着“第五季”的巨额广告轰炸，很短时间内，第五季的广告语“现在流行第五季”就广为人知。
张海给第五季投入的巨额推广费用、制造的媒体话题和高密度的电视广告轰炸等，无不显示新产品已经有了一个美好的开局。
然而遗憾的是，良好的开局并没有给第五季带来预期的销售效果。
1.上市策划，第五季犯下常识错误也许凯地系实力太过雄厚，也许是目标太过远大，第五季在市场启动之初，就一股脑儿推出第五季的众多延伸产品，包括6大系列、15种口味、5种包装、21个规格、30多个品种，产品类别横跨茶饮料、碳酸饮料、果汁、纯净水四大类，可谓一问世就是子孙满堂。
传统的快速消费品(特别是饮料)在上市之初，一般均采用先推广单一类别产品，待该类产品拥有良好销量后，才会考虑进行品牌延伸。
健力宝“第五季”突破5亿元最近健力宝和中国建设银行、法国兴业亚洲有限公司、福建兴业银行和中国农业银行的银团贷款签约仪式上，张海公开表示自己在健力宝已占50％以上的股份，若再加上另外3位董事会成员张金富、祝维沙和叶红汉可能掌握的股权，在“张海系”手上的健力宝股权已经达到了90％。
至此，健力宝的产权终告落幕。
从银行追着放贷到追着银行贷款，从前可以上市却不上，再到想上市又赶不上，旧健力宝在资本运营上不堪回首。
当以张海为代表的资本运营高手入主后，逐一解决了困扰了健力宝多年的产权、资金和营销网络建设等问题。
经过与多家银行签订的协议，包括兴建健力宝大厦时的4亿元短期贷款在内，7亿元的资金错配得以全部调整。
在目前健力宝10亿元左右的银行负债中，7亿元为中长期贷款，剩下的3亿元为短期流动资金贷款，而“张海”系的现金流每年保持在30亿元以上，雄厚的资本为健力宝的发展解开了一个死结，也使健力宝焕发了第二春。
其实，在资本市场长袖善舞的张海早就为健力宝的出路在操心了。
张海浮出水面后，健力宝开始了改革之旅。
去年年初，营销公司宣告成立，在“张海系”的精心策划下，全新的营销策略也火速上马。
与此同时，健力宝重新构建了营销队伍，向社会上的营销精英发出了橄榄枝，并发动了浩浩荡荡的招聘运动。
为了使健力宝走向正轨，在整个销售网络几乎瘫痪的情况下，张海年底在新加坡的豪华邮轮上召开了全国经销商大会，开始了与经销商重修旧好的过程。
第五季是“张海”系入主健力宝的厚积薄发之作。
为了迎合“第五季”的新鲜出炉，健力宝去年世界杯的黄金广告位上，一掷3000万。
在“第五季”的广告中，人们再也看不到健力宝的影子。
一群酷酷的跳着街舞的各种肤色的动感青年，似乎在模糊健力宝的“体育饮料”的概念。
事实也证明了健力宝在体育诉求上的片面。
虽然健力宝的体育诉求在90年代的中国着实火了一把，但也潜伏了巨大的危机。
体育诉求的片面性，使健力宝丧失了一大部分的消费群体――女性消费者和非体育运动者。
1984年健力宝在洛杉矶奥运会后一炮走红，被荣为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
1988至1997年连续10年产销量均在全国软饮料行业中排名第一。
但1997年后就逐渐衰落，战略的迷失注定了今天健力宝的没落。
20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，健力宝也是其中之一。
健力宝诞生于1984年，在当年洛杉矶奥运会后一炮走红，被誉为“中国魔水”。
作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念。
最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。
从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝出现一次次权利更迭，五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着不为人知的因果。
从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营管理的覆辙中，有太多值得后人警醒的前车之鉴。
一、健力宝的战略分析（一）环境分析环境分析是一个组织的管理人员制定战略的第一环节。
但是环境对组织的影响是多方面，复杂多变的，这就增加了管理人员的判断难度。
因此，借助一些模型可以比较有效地帮助管理人员确定关键性的环境因素，并在此基础上分析出企业的战略地位，为企业的战略制定打下基础。
根据M.波特的理论，决定一个企业盈利能力的首要、根本因素是全行业的盈利能力，而全行业的盈利能力是由以下五要素决定的:潜在的进入者(Potential entrants)、替代者(Substitutes)、买方的讨价还价能力(Powerof buyer)、供方的讨价还价能力(Power of suppliers) 以及竞争者(Rivalry)。
这五要素影响了一个行业的价格、成本和企业所需的投资，决定了行业的竞争强度和盈利能力。
（二）饮料行业状况分析中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。
过了“冬季” 是“第五季”－－健力宝市场营销案例冬季在我们的日历上是第四季，但在健力宝的市场营销里，它是第五季。
健力宝通过创新的市场策略，成功地将冬季打造成了一个独特的品牌形象和市场机会。
健力宝是一家知名的运动能量饮料品牌，它的市场营销一直以来都非常出色。
虽然其他竞争品牌也有类似的运动能量饮料，但健力宝始终保持着独特的市场地位和品牌形象。
这个独特之处就在于它将冬季视为第五季，并积极推广冬季运动和健康理念。
首先，健力宝在产品包装上用色调和图案来强调冬季元素。
它的瓶身以白色为底色，并搭配着蓝色和紫色的图案和文字，轻松地传递出冬季元素和运动理念。
这样的包装设计，无疑会吸引那些喜欢冬季运动的年轻人，他们会觉得这个饮料是专门为他们打造的。
其次，健力宝在冬季运动赛事中积极推广品牌形象。
在冬季，有很多的户外运动赛事，比如滑雪、滑冰、雪车、雪橇等等。
这些赛事吸引了大量的运动爱好者和观众，健力宝看到了这样的商机，开始联合冬季运动赛事进行品牌推广。
在这样的赛事里，健力宝会提供运动员的补给，还会在打印上添加自己的标志和广告，这些都能有效地扩大品牌知名度。
最后，健力宝在社交媒体上不遗余力地推广冬季和健康理念。
健力宝的社交媒体上，每年冬季都会发起不同主题的活动，比如“冬季闯关”，“滑雪大会”，“雪景自拍”等等。
这些活动都很有趣，吸引了数以万计的年轻人参与进来，同时也将健力宝作为品牌形象渐渐地植入到他们的潜意识里。
以上就是健力宝市场营销中如何将冬季打造成第五季的案例展示。
通过契合用户的生活场景，打造品牌与用户的差异化，做好品牌口碑，提高用户体验等方面，成功地让冬季成为自己的营销亮点。
健力宝的这个策略不仅提高了市场地位，同时也推动着社会对于健康生活的关注。
对于其他品牌，也可借鉴其中的经验，以提高自己的市场竞争力。
2009全国高校市场营销大赛营销案例题目：等待的重生——健力宝营销案例参赛学校吉林大学珠海学院参赛选手张媛媛梁建豪熊文哲指导教师联系方式摘要本文就健力宝当前存在的问题和它重生的策略展开论述，针对它实施的方案进行研究，指出它在实施方案中的成效，并且针对方案中的不足而提出改良策略，通过包装设计、终端渠道建设、手机网络营销推广等方面来进一步改进方案的不足，使健力宝实现第二次创业。
目录一、企业简介 (1)二、市场竞争环境分析 (1)三、健力宝存在的问题 (2)四、健力宝实施的方案与效果 (2)（一）健力宝实施的方案 (2)1、重新定位 (2)2、再借亚运会重塑品牌形象 (3)3、借糖酒会布局全国经销渠道 (4)4、借健力宝亚运会拉拉队全国选拔赛增加消费者认同感 (4)（二）对方案实施的分析 (4)1、定位 (4)2、品牌重生认可，恢复消费者认知度 (4)3、渠道 (5)4、亚运会 (5)（三）方案实施效果 (5)五、健力宝营销新方案 (5)（一）手机网络营销 (5)1、手机网络NBA直播赞助：建立“健力宝NBA地带” (6)2、手机门户合作 (6)（二）包装重新设计：全新包装打造力量与个性 (7)1、瓶身设计：用凹陷的手掌纹路传达力量 (7)2、七彩瓶盖：打造个性文化 (7)（三）全国高校乒乓球争霸赛 (8)1、赞助体育活动 (8)2、更接近消费群体：举行全国高校乒乓球争霸赛 (9)(四)渠道重建：自动售货机抢占终端渠道 (9)1、自动售货机 (10)2、抢占校园运动市场：将自动售货机集中设点在运动场馆……………10六、总结 (10)等待的重生——健力宝营销案例1984年，被称为是中国公司的元年。
在这一年里，后来成为“中国标杆性企业”的联想、海尔、万科等公司相继创立。
在璀璨群星之中，诞生于广东三水县的健力宝是最耀眼的一个。
随着健力宝的高速膨胀，股权问题、人事问题、营销问题接踵而至,最终将这个美丽的传说打破,使健力宝渐渐从人们的视线中销声匿迹，而且使得健力宝的辉煌成为明日黄花。
健力宝案例分析一．健力宝的创始人、时代背景及规模：健力宝要获得“下一春”,很大程度上在于能否卸下包袱“轻装上阵”,迈过历史的坎。
对于一代中国人来说，“健力宝”三个字的含义，早已超越了一家企业的名称或是单纯一罐饮料的界线，而是一部传奇，一段关于中国历史和一代人共同亲历、互相交错的复杂记忆。
回顾健力宝历史，依然具有现实的警醒意义。
1.李经纬时代：极盛到极衰的警醒上世纪八十年代末到九十年代初，“健力宝”风靡中国城乡，谱写出中国饮料之王的传奇。
而李经纬，则是这传奇的缔造者，开启了健力宝的崛起时代。
1983年，时任三水酒厂厂长的李经纬，无意中得知广东体育科学研究所研发出一种能消运动疲劳的饮品，但由于滋味如同药水难以下咽，没有厂家愿意生产，便主动找上门去要求合作。
当年8月，李经纬和研究员欧阳孝“风云际会”.在欧阳孝配方的基础上，历经128次反复试验，酒厂终于成功“做”出了饮料。
“健力宝”--中国首罐含碱性电解质的运动饮料由此诞生。
1984年的三水酒厂，一年利润不过几万元，李经纬却把目光直接盯向了8月在美国洛杉矶举办的第23届奥运会。
8月7日的女排决赛上，被誉为“东方魔女”的中国女排姑娘直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”.这原本与健力宝毫不相关的幸事，却戏剧般地成就了“魔水”传奇的开始。
健力宝一夜成名，企业发展也迎来爆发期。
1984年，健力宝的年销售额为345万元，第二年就飞蹿到1650万元，再一年达到1.3亿元，此后15年间，它一直是“民族饮料第一品牌”.1990年的北京亚运会，是健力宝发展史上的另一个转折点。
李经纬掷出了令人震惊的1600万元高额赞助费，却一转身在当年10月的秋季糖酒会上捧回了7.5亿元订单。
这一年，健力宝完成了原始积累期，开始迎来腾飞的7年黄金时段。
1994年，健力宝销售额超过18亿元，到1997年，健力宝集团的年销售额一举突破了50 亿元，举目国内，无人可及。
同年4月，健力宝获得国家第一批“中国驰名商标”称号。
“第五季”———健力宝市场营销案例据中国饮料工业协会统计资料，2000年中国饮料工业的饮料总产量1491万吨，比上年增长25.7%，饮料业连续保持了21年快速增长的势头。
健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣富强等联系在一起。
提起健力宝这个品牌，不少中国人都对它有着很深的感情———这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。
但是，在潮流和时尚不断变换的今天，健力宝渐渐被遗忘了，在两乐(编者注：可口可乐、百事可乐简称两乐)文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严。
关心健力宝的人们无不叹息：健力宝怎么了？?健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。
在认真分析了存在的诸多问题后，健力宝又重返市场。
2002年5月，健力宝集团推出了“第五季”果汁饮料，之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC碳酸饮料等四大系列三十多种产品。
显然，此次健力宝入市，动作之大绝对非同寻常，本期案例归纳分析了健力宝新的营销攻略。
请看本期健力宝市场营销案例。
背景★九十年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商(俗称大户)以其灵活多变的机制优势把国营糖酒系统和供销社二三级批发系统原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了大变局，大户成为各个厂商相互争夺的重要资源。
据说，那时山东滕州一个健力宝的大户一年就可以做到上亿元的销售额，“大户”的威力可见一斑。
但到了九十年代后期，通路竞争日趋激烈，零售业态不断变化。
“坐批衰落，行批崛起”，厂家主动服务于商场和小店，尤其是城市通路开始向终端掌控型转变，大户制宣告衰落。
健力宝也正是在这个时期，无论从产品组合还是通路维新方面都停滞不前，变成了迟钝的“恐龙”，最终走向市场衰竭。
★2002年初，张海入主健力宝，并随即开展了体制改革。
体制的转变给一直受到体制和观念制约的健力宝带来了新的发展机遇。
第五季的推出，健力宝品牌的重塑，都是健力宝新生的佐证。
但是，新时代面临新问题，随着中国加入世贸组织，竞争将更加严酷，面对以两乐为代表的国际饮料企业在品牌和渠道速度极快的更新。
健力宝必须开始重新打造品牌文化和建立更加具有竞争力的渠道通路，实现利润的最大化。
策略★健力宝认为，两乐是健力宝的主要竞争对手，他们根据专家综合市场情况分析，由于两乐品牌实力强大和多年市场经验的积累，目前的发展趋势是“企图直接掌控终端，缩短渠道，进行渠道扁平化进程”，虽然目前在一些地区还不能完全摒除经销商，但经销商的利润已经很薄。
“两乐”在全国设置了铺天盖地的营业所，目的是为今后直接掌控终端作准备，虽然营业所营业成本很高，但两乐似乎并不在意。
营业所同经销商的合作，似乎也是暂时“利用”性的，很多区域经销商都很清楚，“两乐”最后终将把他们踢出去。
这样的结果就是经销商与“两乐”的对立情绪。
“两乐”无法利用当地大经销商的整合性资源，经销商们普遍认为，“两乐”在他们的经营中仅仅是必须性产品，但不是获利性产品，完全属于一种被动式经营，一旦出现替代品，追逐利润的经销商们就会迅速改换产品品牌。
★尤其是在1995、1996年，两乐的终端市场基本上占据60%到80%的总销售额，经销商的份额急剧萎缩，很多业内人士包括两乐的高管，都推断营销渠道扁平化将是中国饮料营销的必由之路。
但是，将近二十年的营销经验证明，中国经销商、批发商的通路在目前短时间内不可能被取消，他们拥有很多的自身优势，而且，中国市场的“净化”也是需要一个漫长的过程的。
★自从去年健力宝领导团队重建以后，曾经效力可口可乐的蒋兴洲入主健力宝担任营销总监，他采取了与“两乐”完全两样的营销思路：扩大经销商的力量，发力于渠道建设。
健力宝出台的合作伙伴制是在两乐、包括康师傅、统一甚至还有宝洁等快速消费品的营销模式基础上建立起来的，它整合了现有的经销商的资源，也正视了这个资源的存在价值。
健力宝从去年开始，从合作规模，合作态度，渠道控制，资金实力，甚至配合能力等方面综合考核了健力宝原有的通路经销商，同时发展了一批新的通路经销商，在一年时间内，健力宝已经从300多家发展到现在将近1000家的合作伙伴商。
★2002年3月，上任仅仅两个月的张海便启动了他的第一个冒险行动，一举炒掉了原有的80%以上的销售人员，同时新招募了两千多名销售员，进行封闭培训，开始全新的通路建设和营销模式；4月，不惜舍掉五六个亿的营业额，把所有健力宝下面的非健力宝品牌产品全部停产；5月，推出定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。
8月，为了解决健力宝主品牌形象保守、老化的问题，健力宝主品牌进行了品牌重塑，推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象。
渠道★对饮料行业略有研究的人都知道，健力宝的衰败，一个重要原因是其老化的营销网络，自恃家大业大的健力宝似乎对终端建设一直没有放在心上，而与他们的漠视形成鲜明对比的是可口可乐、百事可乐、统一、康师傅、娃哈哈、农夫山泉等南将北帅们的东征西战，最终的战果就是健力宝在多个战场频频告急，丢失阵地。
★健力宝集团原旗下针对不同产品系列拥有不同品牌，如水有天浪，碳酸饮料有欢腾、欢廷，功能性饮料有超得能等，各自都占据一定市场份额，但多品牌经营带来的必然结果就是投资重叠和市场推广浪费。
张海出手了，抓住健力宝渠道建设这个重要环节，开始运用资本玩家的气魄，大刀阔斧进行改革。
健力宝新品牌“第五季”成为他手中的一个绝好的棋子，把玩着这个可能掌控上万人生意经的一颗重要棋子，在通路上左右手同时出招：一是将重点由批发环节转移至零售环节，一是将扩张国际市场的精力部分地移至国内市场。
★2002年，健力宝一改以往所注重的大批发、大流通渠道，全面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，这被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”。
本来计划一年内仅仅建立起5000家品牌旗舰店，实施深度覆盖，迅速树立“健力宝”“第五季”的品牌形象，但是出乎人们的意料，良好的效果让健力宝一发不可收拾，如今早就投入使用10000家。
这10000家旗舰店虽说投资成本很高，每一家旗舰店光装修费就是3000元，每个月还要给店主100～300元的工资。
但是善玩资本的张海绝不计较小钱，他看中的是其后续发展中无穷的潜力，我们不妨细细考察其中的任何一家小店，无一不是在校园、家属区、繁华路段、旅游网点中最好的小店，要么位置最好，要么影响力最强。
健力宝将目光瞄准所有具备条件的综合小店，不管是可乐的、康师傅的、统一的，都被健力宝撬来做旗舰店，从店头设计到产品陈列甚至影响了周围的零售小店，这一笔不小的金钱投入绝对是花在了刀刃上。
A8运动饮料是健力宝最近新推出的一种功能饮料，如果说喝可乐是因为喜欢美国的流行文化；喝第五季是因为喜欢滨崎步这个青春少女；健力宝人说，喝A8是身体的一种必须。
为了配合A8运动饮料在校园的推广，健力宝建立5000家校园加油站，1000家“A8旅游风情区”，专门锁定校园和旅游区。
★今年3月在糖酒会上刚刚推出的“爆果汽”，被行业专家称为第三代果汁饮品，与以往的果汁型饮料相比最大的特点是，它是一种加汽型果汁，新鲜果汁含量达到8%～12%，比汽水更健康，又比果汁来得痛快。
健力宝着力在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”，在这个区域，整个都是黑白相间的氛围，从桌椅到空间到壁灯全部铺上爆果汽的LOGO，结合蹦极、滑板等大型游乐设施，制造一个与娱乐区结合的动感广场，体验爆果汽所主张的热烈、张扬、奔放，通过文化的传播铸造永久的品牌。
★在国际市场，健力宝可谓是国际扩张中国饮料第一家，在过去18年内，健力宝总共投资了8000万美元，先后在美国、加拿大、澳洲等二十多个国家建立了分部，但基本处于瘫痪状态，营销状况不甚理想，目前，仅有中国香港公司、中国澳门公司、新西兰公司有专人在管理。
一定还有人记得，1997年健力宝处于鼎盛时期的时候，老掌门人李经纬曾经在人民大会堂开订货会时说过：“健力宝一定要在2004年以前达到产量100万吨，营业额100个亿。
”这个“双百方针”如今已经成了健力宝人心中的痛，从1997年李经纬讲完这句话后，两个指标就一直在连续下滑，没人敢再提，也没人敢再想。
直到去年，营业额达到22亿，这才止住了连续5年的下滑。
蒋兴洲称“健力宝的海外战略就是何时达到双百，何时全面涉足国外市场”。
如今，健力宝仅仅是暂时设法稳住海外市场，力争先实现新西兰等市场的赢利，至于其他海外市场，要到外面打仗，先得打理好家事，他们必须等国内市场全面铺开并出现稳定增长之后再行举措。
经销商★时至今日，企业规模的大小早已不取决于生产规模，也不取决于批发规模，而是取决于零售规模的大小，即在零售这个环节能卖出去多少产品。
零售终端已经成为企业竞争抢占的桥头堡，最终导致零售货架成为经济社会最为紧俏的资源，谁控制它，谁就有了竞争的“核武器”。
★去年9月，健力宝出台深度覆盖基金计划，即根据经销商在当地的月营业额确定一个指数，一般是1%或者2%，比如成都经销商这个月销售达到1000万，其中20万就会给经销商作为深度覆盖基金，这个基金就是为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分分销员就是健力宝出工资，为经销商干活。
分销员们补充健力宝销售团队难以覆盖到的零售小店和社区等低端市场，经销商用这部分资金养活了一大部分人员，这部分人员不需要业务代表们较高的专业素质，而是由公司业务代表处的分销主管进行管理。
分销员团队目前在全国已经达到5000多人，加上健力宝的业务代表3000多人，目前已有8000多人。
健力宝巧妙地借力发力，通过这种方法，销售公司的人员从2002年4月仅百人左右迅速扩张到8000多人，但是销售费用和销售成本却与原来基本持平。
★合理利用经销商资源是健力宝的一个基本方法，他们迅速在全国建立了144个业务代表处，27个分公司，6个大型销售区域和一个专业KA销售区域(编者注：KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”对于企业来说KA卖场的重要衡量标准包括营业面积、客流量和发展潜力等三方面。
国际着名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者区域性零售商，如上海华联、深圳万佳等，都会成为企业的KA卖场)组建了公司营销体系的强大脉络。
在经销商的管理过程中，通过电脑联网，可以让当地的经销商对自己当地的零售直营小店、大型KA卖场、校园便利店的销售状况了如指掌，从而根据公司的各种指数来衡量自己的经营状况，某种程度上讲，经销商的管理更加科学化了。
