实施低成本战略-走集约精细之路实施低成本战略，走集约精细之路2010年3月10日摘要：集约型经营是现代企业集团提高效率与效益的基本取向，而精细化管理是保证低成本运营的过程控制、细节管理。
本文通过分析中国航油在集约型经营、精细化管理方面的发展状况，旨在实现公司低成本战略，提高核心竞争力，对中国航油“亚洲排头，世界一流”的国际航油专业化公司目标的实现而有所借鉴。
正文：集约（1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词）是一种经营理念，相对粗放而言，集约化经营是以效益为根本对经营诸要素重组，实现最小的成本获得最大的回报。
精细化管理（最早由日本的企业在20世纪50年代提出，时称“精益生产”，也叫“丰田生产方式”）是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
集约和精细在企业的经营管理中相辅相成，不断提高公司的经营管理水平，是公司实施低成本领先战略的关键因素。
在中国航油的发展战略中，低成本战略处于极其重要的地位。
因为采购成本受国家航煤定价机制约束，毛利空间仅为9%，远低于其它成品油毛利空间，所以对于航油公司来说，规模扩大不等于利润就一定提高，除非成本得到有效的控制。
以2009年为例，在中国航油的整个成本构成中，采购成本占94%，进货费用占3%，三项费用占3%。
由此可见，实施低成本战略，扩大利润空间，走集约精细之路，是中国航油的必然选择。
一、中国航油集约型精细化现状集约和精细作为中国航油企业文化内容中的经营理念和管理理念，为低成本领先战略实施奠定了基础。
2006年，集团公司提出资源、市场、国际化三大战略，航油公司结合自身情况，适时提出低成本战略作为航油公司战略体系的有益补充，并得到集团公司的肯定。
可以说，航油公司的战略定位，为公司未来的经营发展指明了方向，找到了核心竞争力。
中国航油几代人用几十年的时间积累了极其宝贵的物质基础和经营管理经验，在全国范围内构建了他人无法在短时间内能够建设起来的航油供油体系，包括储、供、运、检测、加注设备设施和庞大的销售网络。
以现有集约规模，精细化程度，相对于新的竞争对手，成本低、渠道完善是一个明显的优势。
1、大宗商品集中采购，发挥价格优势大宗商品集中采购在大多数企业集团已经是一个成熟的经营手段。
由于航油公司分、子公司众多，采购商品相对单一，而供应商又比较集中，集中采购的优势不言而喻，主要体现在价格优惠、质量更优、程序简化、遏制腐败等方面。
目前航油公司已经实现了航油采购、大部分进货费用和部分高价配件耗材的集中采购、集中结算。
航油采购通过与供应商积极沟通争取优惠采购价格、采取集中招标采购和固定价格采购等多种形式降低采购成本；进货费用中的管道运输费、中转存储费实现了从量从价政策、支线机场采用公路运输实行配送中心集中配送有效降低了运输成本；滤芯和加油配件等高价易耗品实现了指定供应商，统一采购、统一结算。
集约化经营在大宗商品集中采购方面，发挥了价格优势，有效降低了采购成本、进货成本和三项费用，为低成本战略迈出了至关重要的一步。
2、以信息化建设促进集约型精细化管理航油公司在实现集约化管理的过程中，将先进的管理理念搭建在先进的信息化平台上，通过信息集约化来实现管理集约化。
公司经过近10年的信息化建设沉淀，建立了以ERP系统为主，办公信息平台、资金管理系统、全面预算管理系统等一系列信息管理系统为辅的信息化集约模式，将工作流、价值流、信息流、资金流、物流有机的结合起来，实现了资源的高效配置，管理的高度集约，突破了地域限制、时间限制和管理水平不齐的限制，达到了管理的标准统一，信息的共享对称，基础管理工作细化到业务过程的每个环节，大大提高了决策效率，减少了公司的运营成本，低成本战略大步向前。
3、资金集中管理，降低融资成本在欧美国家，特别是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分。
近年来，航油公司在资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，加之管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为航油公司经营管理的必然要求。
2009年中国航油资金管理系统上线，实行“两级资金池、收支两条线”的资金集权管理模式，其作用体现在以下四方面：一是通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用；二是从企业集团的高度融通资金，发挥集团的资源配置优势；三是加速资金周转，提高资金使用效率；四是实现资金使用效益最大化，增强集团公司的融资和偿债能力。
资金集中管理使公司集约精细成功的一大步。
二、对中国航油未来集约精细的思考航油市场开放已成必然，在此之前，航油公司要把顺境当逆境对待，不断集约精细，加强内部管理，把低成本领先战略引向深入，取得持续性的成本优势。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
获取成本优势应该从整体出发，大处着手，长远着眼。
为此，巩固和突破集中采购优势，整合信息资源，实施财务集中精细管理，精简机构，优化业务流程，建立长期有效的低成本战略成为今后一段时期内的主要工作。
1、巩固、突破集中采购优势，大处着眼采购成本和进货成本两者占到航油成本的97%，他们能否降低直接关系到整个低成本战略能否成功。
要充分利用中国石油、中国石化作为中国航油的股东身份，深化合作，取得成本优势。
一是在国家政策的前提下，积极探索向上游石化产业拓展的可能；二是不断拓展合作空间，积极寻求采购成本的多种形式的下调，如从量从价原则使用范围进一步扩大；三是加快建设石油储运基地，建立内部分销渠道，优化资源配置，减少进货费用，突破传统的资源配置方式受控于供应商的瓶颈。
四是从制度上降低成本，包括认真研究国内、国际航油价格走势，准确把握航油采购时机，合理配置国际国内航油资源，适时调控库存，最大程度地降低采购成本，提升毛利空间。
2、整合信息化建设成果，提升集约精细水平中国航油的信息化建设已经进入了一个全新的发展阶段，即加强信息资源整合和根据流程设定组织阶段。
一是信息资源整合，为经营决策提供服务。
中国航油的各类信息系统覆盖了公司经营的方方面面。
但由于各个信息系统独立运行，信息化集成度不够，造成信息不能共享、系统资源浪费和大量的局部“信息孤岛”，决策效率不高。
目前公司的信息化发展处在职能管理阶段，不能直接提供决策支持。
集约化管理的信息支撑平台(见下图，蓝色为已实现阶段)——信息平台为各级航油公司信息交换提供了物质基础，各种信息化系统的集成可以促进航油公司内部流程的优化，强化过程控制，实现人财物的集中、为公司提供管理平台，最终实现为领导提供数据和决策支持。
二是根据优化后的业务流程调整组织单元。
组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
随着公司集约化程度的提高，精细化管理的延伸，机构单位的设置要符合集约精细，要加快对组织机构的调整，如果需要被集约的组织单元就要精简，需要精细组织单元的就要扩张，真正适应公司的集约精细化，提供工作效率也是低成本战略的重要内容之一。
因此，航油公司只有从业务流程着手，通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合、外包的改革，把各部门的生产要素按自然的方式加以重新组合，才能从根本上消除多余的成本支出，有助于公司取得最佳的集约化经营效果。
如车辆维修外包，油库提高自动化程度，库、站、中心的各类计量检验统一管理等。
3、实施财务集中管理，促进财务管理精细化一是实施财务集中管理，即由上级财务“统一领导、垂直管理、统收统支、分级核算”，达到集约精细的目的，实现以下的四统一。
统一核算标准，对同类支出采用统一的核算科目进行账务处理，从而提高财务核算的准确性和财务信息的可比性；统一资金支付，扩大统支范围，除日常零星小额支出，如职工差旅费、餐费等，由报账单位先支付后向上级财务报账并补充财务备付金外，其余如工资性支出、集中采购支出、大额转账支出等均由上级财务直接向收款人支付；统一操作规程，按照上级财务集中业务操作规程，实现了财务管理要求、标准的制度化、信息化。
二是精细化财务管理。
1998年底，厦航提出并推行“精细化财务管理”，通过优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域，将财务管理融合到企业生产经营的各个方面，以财务管理为核心带动企业总体管理水平提高，促进企业效益稳步增长，实现了厦航的低成本战略。
财务管理精细化是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
要实现财务精细化管理，当前航油公司最重要地就是细化以下几点：一是建立库站、班组成本核算员，财务核算与管理向最小单元延伸。
二是精细化预算编制，比如将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。
三是精细化核算，依据精细化预算做到精细化核算，将成本核算到部门，基层每一位员工；四是精细化考核，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。
“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化财务管理并不复杂，只是细中求精。
航油公司运营成本较高,在航空公司总成本中航油成本也占有较大比重,所以推行成本领先战略应算是一个双赢的选择。
一方面航油企业因为自身成本领先可以获得较强的竞争能力和盈利能力；另一方面可以向航空公司提供相对低价的航油,帮助其降低运营成本、增强扩张能力,进而实现其满意度的不断提高和航油需求的不断增长。
中国航油在竞争到来之前，居安思危，未雨绸缪，集约导航，精细护驾，低成本领先战略稳步推进，核心竞争力不断加强。
一个冲击“亚洲排头，世界一流”的国际航油专业化公司已经具备了实力。
