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碧桂园没落的悲剧样本快速下滑背后的问题在哪?如果你用谷歌搜索“碧桂园总部”，排在第一的搜索结果居然是新买了某处碧桂园的业主因为严重的建筑质量问题投诉无门，无奈上网询问碧桂园总部联系方式的网页。
这只是近一年多来，各地碧桂园爆发质量问题投诉的一个小小的侧面。
碧桂园，无疑缔造了一个中国房地产商暴富的经典神话。
杨国强1992年创立这家公司的时候，还只是一位小包工头。
到2007年碧桂园在香港上市，其市值已达2000亿港元。
杨国强的女儿，碧桂园26岁的继承人杨惠妍身家高达1200亿元人民币，成为亚洲最富有的女人，直逼李嘉诚。
但是，富起来快得惊人，下滑得更惊人。
不到一年时间，杨惠妍身家跌至不到100亿人民币，缩水幅度超过了90%。
标准普尔的报告也给予了碧桂园“垃圾股”的评级，不建议继续投资。
直至近期，碧桂园股价也还在2折左右徘徊。
这里面固然有金融海啸的因素，但与其他地产商相比，碧桂园似乎下滑得更为迅速，根据国务院等机构发布的《2009中国房地产百强研究报告》，碧桂园已经跌出了前十名。
如此之快的下滑，一定是哪方面出了大问题。
与外国消费者相反，中国的消费者很多都认为企业生产的头几批产品是最好的。
这种看法实乃经验结晶，从以往的无数经验我们看到，很多中国企业生产的产品质量都呈一种山峰型的由盛而衰的曲线：企业发展的初期，在一个魅力型的优秀带头人的领导下，生产出头几批价廉物美的产品，再借助该行业需求井喷式的增长而迅速崛起。
接下来的，往往是超出自身管理能力的疯狂扩张，借助早期积累起来的名牌口碑，日进斗金。
然而随着企业的飞速扩张，又缺乏现代管理经验的积淀，内部管理迅速恶化。
继而导致各种短期行为泛滥，产品质量逐渐下滑，此时大规模出产的产品，实际上都是在吃以前的信誉红利，有名牌之名，但质量已无名牌之实。
接下来当然是光环不再，企业迅速衰落。
这也是为什么中国的集团企业的寿命只有七到八年的原因。
不幸的是，碧桂园也似乎在重复这样的悲剧性路径。
碧桂园业主真实感受近年来，碧桂园地产公司在房地产市场上持续发展壮大，并成为许多购房者的首选之一。
作为业主，他们对于碧桂园的印象和真实感受值得探讨和分享。
本文将聚焦于碧桂园业主们的真实感受，以帮助更多人了解并做出理性的购房决策。
首先，绝大部分碧桂园业主对于小区环境的评价十分积极。
碧桂园地产以其高品质的社区规划而著称，业主们普遍称赞其绿化环境和园林景观。
许多业主分享了他们与家人在小区中漫步的愉悦经历，同时也提到了小区内设施的完善性，如游泳池、健身房和花园等，这些设施为业主们提供了便利和休闲娱乐的选择。
其次，碧桂园地产所提供的住房质量备受称赞。
许多业主表示，他们在购房过程中充分意识到了碧桂园对于房屋建造和材料选择的严格要求。
这些购房者提到了碧桂园所采用的高品质建筑材料、科学合理的空间布局和优质的装修工艺。
一名业主分享了他购买碧桂园的新房后，两年多来没有出现任何质量问题，这使得他对碧桂园的可靠性和信誉产生了更深的认识。
与此同时，碧桂园业主还很满意公司所提供的售后服务。
在购房后，许多业主提到碧桂园地产依然保持了对业主的关怀和支持。
他们赞扬了碧桂园团队对于问题的及时回应和处理能力。
例如，一名业主提到他们提出的报修申请得到了迅速的响应，并且问题在短时间内得到了解决。
这些良好的售后服务为业主们提供了安心和信任感，使他们对于碧桂园地产的满意度进一步提高。
另外，碧桂园业主们也纷纷赞扬了社区管理团队的专业和高效。
许多业主表示，小区保安的工作态度友好而严谨，使他们感到安心和安全。
业主们还提到社区设施的维护和管理非常到位，例如，公共区域的清洁和绿化的维护等。
这些细致入微的服务为业主们提供了舒适和便捷的居住环境。
总结起来，碧桂园业主们的真实感受表明，碧桂园地产以其优质的社区规划、高品质的住房质量、良好的售后服务和专业高效的社区管理而受到广大购房者的称赞。
这些业主们对于碧桂园地产的满意度和认可度再次证明了碧桂园在房地产行业中的领先地位。
碧桂园暴雷媒体议程设置（原创实用版）目录1.碧桂园背景介绍2.碧桂园遭遇的困境3.媒体对碧桂园暴雷事件的报道4.社会对碧桂园暴雷事件的反应5.碧桂园应对措施6.结论正文碧桂园是中国最大的房地产开发商之一，自 1992 年成立以来，一直致力于打造高品质的生活环境。
然而，在 2023 年上半年，碧桂园公布盈利警告，预计出现较大亏损，亏损额度大约介乎约 450 亿元至 550 亿元。
这一消息引发了舆论的广泛关注，媒体纷纷报道碧桂园暴雷事件。
碧桂园的困境主要源于房地产行业销售下行的影响，业务结转毛利率下降，以及物业项目减少等因素。
这些因素导致碧桂园的净利润在 2022 年出现了下滑，与 2019 年、2020 年和 2021 年相比，净利润分别减少了 19 亿、301 亿和 279 亿。
媒体对碧桂园暴雷事件的报道主要集中在以下几个方面：首先，媒体关注碧桂园的亏损原因，探讨其背后的业务模式和盈利策略；其次，媒体关注碧桂园的应对措施，如优化资产配置、降低负债率、提高利润率等；最后，媒体关注碧桂园暴雷事件对房地产行业的影响，以及可能引发的社会问题。
社会对碧桂园暴雷事件的反应较为复杂，一方面，购房者和投资者对碧桂园的信心受到影响，担心其交付能力和资金安全；另一方面，有人认为碧桂园的暴雷事件反映了整个房地产行业的困境，可能会引发更多的类似事件。
面对舆论压力，碧桂园采取了一系列应对措施。
首先，碧桂园否认了工作组入驻的传闻，并表示正在积极优化资金安排，努力保障债权人的合法权益。
其次，碧桂园通过提高产品的附加值、优化产品结构等方式，试图提高客户满意度和忠诚度。
最后，碧桂园积极开拓国际市场，扩大业务范围和市场份额。
总的来说，碧桂园暴雷事件引发了舆论的广泛关注，对房地产行业产生了深远的影响。
解密碧桂园发布时间：2005-4-21 11:07:37 作者：碧桂园奇迹的创造有广告集中投放的作用，但其真正的成功依靠的是其价廉物美的品质及准确的目标市场策略，将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。
但碧桂园这种模式也值得我们探讨和反思。
脱颖而出并非“从天而降”碧桂园是一个善于制造神话的企业。
10年前，著名策划人王志纲参与策划了顺德碧桂园，学校先行的运作成功使碧桂园从原来的寂寂无名到一飞冲天。
碧桂圆从此一发不可收拾：华南碧桂园、广州碧桂园、均安碧桂园、花城碧桂园、顺德碧桂园、荔城碧桂园，几乎一年一个，让同行看得目瞪口呆，让消费者大开眼界。
碧桂园从一种现象提升为一种模式，1999年，广州碧桂园的运作堪称碧桂园模式的经典之作。
1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。
2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。
王志纲对此有一句很形象的比喻：“就像是一头大象闯进了瓷器店。
”这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。
凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。
首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。
5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。
虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。
王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。
应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。
碧桂园的“五星级”噩梦作者：袁文兴来源：《中国质量万里行》2009年第03期“五伤级的家”，“无星级的家”，“五心级(伤心,烦心,气心,闹心,恨心)的家”，这就是部分消费者对碧桂园集团炒作的“五星级的家”的广告主题词的嘲讽与声讨。
“五星级的家”，是碧桂园集团的宣传主题，碧桂园的业主更是把这个广告语看作是对自己的承诺。
他们万万没有料到，开发商这种美好的承诺会化为乌有，并幻变为一场噩梦。
广州凤凰城：货不对版换概念“给你一个五星级的家”是碧桂园集团早在1994年就策划的宣传主题。
这在当时房地产概念中是一个崭新的提法，从此确定了碧桂园提供五星级生活的品牌方向，把碧桂园的物业上升到了五星级服务的高度。
“五星级的家”，并不只是一个广告语，更是一种超前的房地产开发策略，带来了全新的消费观念，也带热了楼盘销售。
这使碧桂园楼盘一度成了最抢手的楼盘，也使碧桂园品牌从顺德走出广东，成为在全国具有高知名度和重大影响力的大型房地产企业。
许多碧桂园广州凤凰城凤馨苑的业主在购楼时都听到过销售顾问这样的承诺：“样板间就是交楼的标准”，“五星级的家”已经被物化为眼前的样板间。
而临近收楼时，他们却惊讶地发现，所购买的房屋与样板间出入甚远。
该小区二街北向、三街南、北两向的房子，顶楼那几层的主卧、儿童房的飘窗都被改掉了，变成了一堵墙。
原飘台那约75cm的宽度的空间被封在了墙外，却又用铁栏杆围起来。
这样一来，房间面积缩小了，外面栏杆围着的部分，既不能出去，也无法使用。
而这个空间却又算在了房屋的计价面积里。
业主回家看了当初售房时该楼层的户型图，图上并无标明该处是无飘窗的，亦没有标明该处是墙体。
原来看好的飘窗无缘无故就没有了，取代的却是75cm的无用死空间。
业主们反映，碧桂园广州凤凰城的房子与“样板间就是交楼的标准”存在货不对版的问题：客厅、卧室、厕所、厨房的装修都与当初的样板间相去甚远。
且不说质量好坏，连很多该有的东西竟然都没有：原本两个的洗手盆只剩下了很小的一个；原来装满的吊橱柜只剩下了一半；原来有的消毒柜的内嵌位置和微波炉位置的预留空间没有预留；原来有幻彩油漆的天花板和电视背景墙，现在不但射灯没有连花纹一概没有了；原来样板房有的洗手间的沐浴门在部分住户的房中也不见了；二街北向生活阳台门如果打开就开不了公共卫生间的窗户；南向住户的门和地板与样板房的颜色不一样……业主们感觉受骗了，《商品房销售管理办法》第三十一条规定，“房地产开发企业销售商品房时设置样板房的，应当说明实际交付的商品房质量、设备及装修与样板房是否一致，未做说明的，实际交付的商品房应当与样板房一致。
碧桂园的困局，其实在这点上，他们和拼多多“同病
相邻”！
过去的一年，碧桂园的业绩可以说是一路飞奔。
曾有预测到了2020年，碧桂园杨惠妍的个人财富将超过阿里巴巴的马云和腾讯的马化腾，登顶中国首富。
碧桂园说过：对地产来说，快速回笼资金永远是最好的策略。
但是“高送转”在送碧桂园上神坛的是，没想到，也在背后“捅”了他们一刀。
直达根基的就是“安全隐患”。
从上海售楼处倒塌、杭州项目地基近日直接坍塌再到碧桂园江苏启东大名府一在建别墅起火，工地刚刚整改复工，安徽六安项目就没那么幸运了，坍塌事故导致6人死亡。
不到一年，碧桂园在全国各地项目中，已发生致人死亡安全事故5起，至少10人丧命。
对于房企来说安全是根本也是致命问题，尤其越大的企业这
种问题就越会被放大。
这让我不禁想起了之前的拼多多，虽然两家企业基本没啥能联系的到的地方。
但是都是因为质量问题引发的舆论问题，导致股价狂跌。
不管你什么企业，舆论问题才是真正的“洪荒猛兽”！
杨国强曾说，每天都在思考倒闭、做不下去会有什么结果？现在回味起来，也是有一定深思熟虑在里面的。
资本运营经典案例-——-——-解密碧桂园碧桂园公司概况1992年发家于广东顺德的碧桂园以开发超级大盘见长，且近年来扩张迅速，截至2008年4月,已有主要分布在珠三角区域，以及在湖南、内蒙古、江苏、辽宁、安徽等地的45个处于不同发展阶段的项目。
1992年起家于广东顺德的房地产企业碧桂园,于2007年4月3日确定以上限5。
38港元定价，发售24亿股，当中21.6亿股(90％）为国际配售，2。
4亿股(10%)作公开认购，集资超过129亿港元。
每股招股价4。
18至5。
38港元，4月20日正式挂牌.碧桂园上市后,总市值即突破了千亿港元，成为来自内地在港上市的房地产第一股.报道显示，碧桂园近年的收益主要来自房地产开发、建筑及装饰、物业管理和酒店营运四方面业务，其中房地产开发是获利最丰厚的一块。
截至去年年底，碧桂园在内地共拥有23个房地产开发项目，大部分位于广东省内，此外还开发有10家四至五星级的酒店.碧桂园上市重组过程翻开碧桂园招股说明书中的“历史、重组及集团架构”部分，可能谁都想不到，一向以低调务实示人的碧桂园,在资本化之路上能够使出如此眼花缭乱的手段。
令观者叹服.4月20日,碧桂园控股有限公司（碧桂园,2007。
HK）在香港联交所挂牌，一大早开盘报7。
01港元,全天最高价达到7.350港元，收市报7。
270 港元，较其招股价5.38港元高出 35.130％，全日成交额为72.26亿港元，成交量10。
04亿股。
碧桂园的股价果如之前市场预期,远超每股净资产。
可能很多人都不知道，比起上市后公司股价在二级市场上的精彩表现，碧桂园在上市重组过程中的一系列资本运作同样令人眩目.从2005年下半年开始，碧桂园的重组就开始，动作不大，神神秘秘,因为是典型的乡镇企业发展而来，有典型的民营家族企业的特性，更多的是内部瓜葛不清的资本结构，这个重组计划似乎不太容易。
典型的内地民营家族企业海外上市重组，一般要做三件事：第一步,企业转制，把原来结构不清楚的转成外资企业，这是为境外上市做准备.第二步，就是重组复杂的结构,让公司成为业绩漂亮、业务特色明显、发展有前途、财务状况良好的企业。
碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！6年，从400亿到3000亿两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。
10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。
杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。
我这有很多年薪千万的人。
”回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。
”在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。
2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。
2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。
2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。
到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。
同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。
而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。
那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。
变化是翻天覆地式的。
6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。
2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。
此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。
市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。
这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。
“我有时靠直觉做决策。
”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。
我是一个农民他同时是一个集矛盾于一身的人。
一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。
多年来，杨国强延续着中国农民式的低姿态，这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。
据董小姐了解，在与王石、任正非等企业家私下交流时，他言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但就是这么想的。
熟悉杨的人称，这些开场白之后才是他的真实想法。
接近他的人说，杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。
杨国强深谙在中国经商的政治语境。
在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。
在追昔抚今的反差中，一再感恩机遇，感谢国家。
在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。
但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。
“我们要的都是‘奇葩’”在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。
接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。
碧桂园之变起步于2010年。
那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。
当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。
他是一个风趣而健谈的人，带着人力资源从业者惯有的随和笑容。
彭志斌的任务是从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。
此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。
杨国强对人才的渴求，也到了迫不及待的顶点。
他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。
美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。
2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。
这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。
到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。
但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。
这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。
过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。
最近两年，博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。
比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。
曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。
碧桂园内部目标是，到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。
通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。
同时，资深职业经理人继续受到重用。
最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。
杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。
到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。
绝招：合伙人制度挖角与留人截然不同。
想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。
为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。
这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。
这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。
一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。
杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。
它们分别在2012年和2014年正式亮相。
后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。
这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。
碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。
外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。
2012年，碧桂园销售额476亿元。
这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。
到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。
杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。
这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。
”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。
2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。
这最终在人员收入上反映出来。
到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。
拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。
我们整个区域都像打了鸡血一样。
”刘森峰说。
管理11万员工的办法：把碧桂园装进口袋一个不断膨胀的碧桂园被制造出来。
当前，碧桂园旗下拥有700多个项目和接近11万名员工。
杨国强如何去管理如此庞大的碧桂园，如何保证对公司的风险控制除了给予信任和激励，杨国强还有个秘密武器，信息化。
2014年底，陈立艳接受杨惠妍的邀请，来到碧桂园任职集团副总裁兼信息管理中心总经理。
此前，她供职于用友软件集团18年，是个性格爽朗又雷厉风行的人，善于处理复杂事务。
她给杨国强的承诺是，“我要把碧桂园装进你的口袋里，让你想怎么看，就怎么看，想怎么管，就怎么管。
”这也是她来碧桂园的使命。
在那之前，碧桂园只有信息流程部，42人，70%是大专生，内部叫这个部门为“修电脑的”。
这个部门里有许多是广东顺德本地人，家业殷实，把生活当主业，视工作为副业，下午5点半以后就几乎不见踪影，并不认为杨国强的数千亿规模梦想与自己有何关联。
陈立艳组建新的信息管理中心，招兵买马，一个人也没有开除。
但改变正在发生。
这个部门花近10个月时间，清理了碧桂园近400个项目数据，统一了项目名称等各类数据。
现在每天早晨，杨国强、莫斌可以通过手机系统看见前一天碧桂园产生的所有数据，如各地投资、售房、收款情况等等，700多名地方项目总经理乃至垂直条线人员，可以根据实时数据，知道自己与考核指标还差多远。
这些数据是对碧桂园全产业链的梳理与净化。
在系统中，碧桂园4000多种业务都实现了流程管理，每一个业务的进度都被设计了红绿灯的预警时间。
当出现3个红灯，业务相关人员会被职能中心负责人约谈，一旦出现4个红灯，等待你的是总裁莫斌的约谈。
在系统试运行期间，许多人不适应这样的流程管理，一个职能中心常常爆出100多个红灯。
“我们每天早上的习惯就是摸手机，看看业务进度变色了没有，有变色了的就赶紧抓紧。
”一位碧桂园员工说。
在碧桂园，节点管理正变得越来越严苛，这保证了高执行力。
它最终成为碧桂园业绩跃进的助推器，也是规模导向的重要支撑。
“碧桂园必须这样，太人文，太柔弱，是行不通的。
”彭志斌告诉董小姐。
过去，碧桂园练就了开盘最快的功夫，一切以快周转为导向。
2011年，碧桂园开盘周期为11个月。
到2016年，项目从拿地到开盘的平均周期已经提升到6个月以内，短于业界平均开盘周期8个月。
对信息与产品的掌控，增加了杨国强对三千亿元碧桂园的统治感与安全感。
