碧桂园集团成就共享计划激励制度 试行

碧桂园集团房产区域绩效考核制度(试行)时间：2015 年 3 月 28 日目录1目的 (1)2适用范围 (1)3区域绩效奖金的构成及计算公式 (1)4区域绩效奖金的分配 (2)5区域绩效奖金的发放 (3)6区域绩效奖金的使用规则 (3)7区域绩效奖金的审计 (4)8附则 (4)释义 (5)1目的为强化集团战略发展目标的实现，进一步落实区域“做实做强”及区域总“当家作主” 的管理要求，特制定本制度。

2适用范围2.1适用于国内各房产区域（不含营销）绩效奖金计算与发放。

2.2以区域作为考核单位计算绩效奖金。

由碧桂园负责管理的合资公司需纳入该考核范围，按照此制度计算绩效奖金。

不属于碧桂园管理的合资公司，不纳入该考核范围。

2.3营销体系以及海外房产区域绩效奖金制度另行制定发布。

3区域绩效奖金的构成及计算公式区域绩效奖金按季发放，年终清算。

区域绩效奖金=区域季度绩效奖金+区域年底绩效奖金3.1季度绩效奖金的计算公式区域季度绩效奖金=（当年累计签约净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×50%- 当年累计已发奖金3.2年底绩效奖金的计算公式区域年底绩效奖金=（当年累计结算净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×区域绩效系数-当年已发季度绩效奖金首年未有交楼的新成立区域，结算净利润基数调整为 0。

3.3区域绩效系数集团绩效考核小组根据《区域绩效管理指标说明及评定办法》规定的原则和方法，计算出各区域绩效评分，再根据评分结果强制分布。

房产区域绩效考核制度（试行）绩效等级区域比例具体描述S 10% 区域绩效评分排名处于集团前10%（含）A 20% 区域绩效评分排名处于集团前30%（含）与前10%之间B 55% 区域绩效评分排名处于集团前85%（含）与前30%之间C 15% 区域绩效评分排名处于集团后15%（含）集团绩效考核小组根据当年各区域评分情况，设定各绩效等级区间内绩效评分最高及最低区域对应的绩效系数。

碧桂园集团“同心共享”实施办法(试行)第一条为使管理层员工分享集团发展壮大的成果，增强主人翁意识，真正实现当家作主，集团实行“同心共享”制度。

集团管理层员工按本办法参与投资集团开发的项目，共享利益、共担风险。

第二条本办法的制定和运行均遵照中国相关法律、法规的规定，且符合香港上市条例。

第三条适用范围及平台：集团投资开发的所有房地产项目，包括集团国内外的全资项目、合资项目，均采用“同心共享”制度。

运行时，由集团和“管理层员工”合资组建“项目公司”。

第四条“项目公司”的股份构成：集团占股不低于85%，有资格参与的“管理层员工”占股不高于15%。

注册资金额，视情况而定。

集团与第三方合资开发的项目，按集团持有的比例以此推算。

集团海外项目的投资形式及出资比例根据每一项目的实际情况由集团另订。

第五条总部的“管理层员工”共同组建一家国内“共赢投资企业”，形式为有限合伙企业。

组建后，“共赢投资企业”对集团的每一新成立“项目公司”进行投资，持有不高于5%股份。

“共赢投资企业”对每家“项目公司”的占股比例保持一致。

第六条区域的“管理层员工”可共同组建国内“区域投资企业”，组建后对区域的每一新成立“项目公司”进行投资持股，在每家“项目公司”的占股比例保持一致；也可每一新项目组建一对应“区域投资企业”，组建后向该对应新项目的“项目公司”进行投资持股。

区域的“管理层员工”组建的“区域投资企业”均为有限合伙企业，持有区域新项目“项目公司”不高于10%股份。

在总部和区域均任职的“管理层员工”，参与所在区域组建的“区域投资企业”。

第七条集团“同心共享”制度适用的“管理层员工”：（一）总部：董事、副总裁、助理总裁、中心负责人、部门总经理（含副总经理）、“未来领袖计划”人员等；（二）区域：区域总裁及区域投资、营销、财务管理团队等、项目总经理及项目管理团队等。

具体名单由集团确定。

第八条“管理层员工”以自身名义直接投资认缴“共赢投资企业”或“区域投资企业”份额，特殊情况除外。

碧桂园集团成就共享计划激励制度一、什么是成就共享计划激励制度成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

方案特点：激励幅度之大——史无前例方案创新力度——冠绝同行成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。

二、获得奖励的两大前提前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。

说明：1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。

2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30%三、奖金计算方法(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。

四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。

只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。

2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。

3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。

五、警惕五大风险1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。

碧桂园集团成就共享计划激励制度(试行)时间：2019年12月10日1目录第一章总则 (1)第二章考核方式及奖励条件 (3)第三章购股权的管理 (7)第四章奖励结果申诉 (9)第五章释义 (10)第一章总则1.1目的本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。

1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目）案例一：某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。

若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。

若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。

综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例二：案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。

综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例三：案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。

综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例四：案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。

数智化浪潮下集团企业财务共享中心建设研究目录一、内容综述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 国内外研究现状综述 (4)1.3 研究内容与方法 (6)1.4 论文结构安排 (7)二、数智化浪潮及其对集团企业的影响 (8)2.1 数智化的定义与特征 (10)2.2 数智化浪潮的发展趋势 (11)2.3 数智化对集团企业财务管理的影响 (12)2.4 案例分析 (14)三、集团企业财务共享中心建设的理论基础 (15)3.1 财务共享服务的起源与发展 (16)3.2 财务共享中心的基本概念与特点 (18)3.3 财务共享中心的关键成功因素 (19)3.4 财务共享中心与其他财务管理模式的比较 (20)四、集团企业财务共享中心建设的实践探讨 (22)4.1 建设模式的选择与设计 (23)4.2 业务流程优化与重组 (25)4.3 信息化系统的建设与升级 (26)4.4 人力资源管理与培训 (27)4.5 风险管理与内部控制 (29)五、数智化浪潮下集团企业财务共享中心建设的挑战与对策 (30)5.1 技术更新换代的挑战 (31)5.2 人才短缺的挑战 (32)5.3 数据安全与隐私保护的挑战 (34)5.4 组织文化与观念转变的挑战 (35)5.5 对策建议与实施路径 (36)六、案例分析 (38)6.1 企业背景介绍 (39)6.2 财务共享中心建设过程 (40)6.3 成效评估与改进建议 (41)6.4 结论与启示 (43)七、结论与展望 (44)7.1 研究结论总结 (45)7.2 研究不足与局限 (46)7.3 未来发展趋势与展望 (47)7.4 实践意义与应用价值 (48)一、内容综述随着数字化智能化浪潮的推进，财务共享中心建设已成为集团企业财务转型的关键领域。

在当前环境下，财务共享中心不仅能优化财务管理流程，提高工作效率，更能在降低运营成本、提升决策准确性方面发挥巨大作用。

本篇论文针对数智化浪潮背景下集团企业财务共享中心的建设进行了深入研究。

会计论文：地产物业分拆上市案例范文研究——以碧桂园服务为例通过本文对碧桂园服务分拆上市过程的研究，能够发现碧桂园服务分拆上市能够创造价值基于很多因素。

首先，它背靠碧桂园集团发展，对于物业服务这一地产衍生业来说，其发展潜力取决于是否拥有充足的可服务对象，而碧桂园集团作为地产龙头企业，地产开发面积始终位于前列，这一方面使得碧桂园服务在上市之初面临的的抢占市场压力不大；另一方面碧桂园服务的初创资金充足，能够有能力在不融资的前提下通过高质量并购完善已有业态结构。

1 引言1.1 选题背景与研究问题分拆上市的概念源于国外资本市场，它是企业进行资产重组管理的方式之一，也是收缩性资本运营的有效途径之一。

收缩性资本运营，在全球金融危机之后屡被提及，它的具体表现形式为：分拆上市、股份回购以及资产剥离等。

这些资本运作手段的初始目的都是为了将企业从资本困境中剥离出来，进行下一步的发展。

结合我国对收缩性资本运营方式的理论研究现状，本文将研究重点放在分拆上市这一概念上，其他收缩性资本运营方式暂不作为本文的研究范畴。

20 世纪中叶的国外资本市场，市场竞争日益激烈，为了谋求更高的经济利益，企业不再满足于单一经济发展模式，并试图通过并购这一手段来扩大规模，实现多元化发展。

随着多元化发展战略的逐步落实，其负面影响也逐渐显露。

大多企业发现不同类型业务协同发展能在短期内带来经济利益，但由于其经营方式、管理模式的不一致，使得多元化经营又成为了企业实现长期发展新的阻碍。

为了使这一现状得到改善，许多企业开始考虑分拆某些业务进行专业化运营。

这些被分拆的业务走入资本市场进行新一轮融资，为母公司提供了新的发展资本。

与国外资本市场相比，我国对分拆上市的实践较少。

但随着国内外资本市场的日渐紧密，以及2000 年同仁堂成功分拆同仁堂科技于境外上市，我国资本市场开始逐渐关注“分拆上市”这一资本运营方式。

由于分拆上市在我国起步较晚，在监管层面，对于分拆上市的概念以及政策并未实现观念上的统一。

碧桂园集团成就共享计划激励制度一、什么是成就共享计划激励制度成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

方案特点：激励幅度之大一一史无前例方案创新力度一一冠绝同行成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。

二、获得奖励的两大前提前提1:一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金〉（自有资金投入+年化自有资金标准收益）以上两大前提必须同时满足。

说明：1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。

2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额X30%三、奖金计算方法⑴区域主导拓展的项目：成就共享股权金额二（净利润-自有资金按年折算后的金额X30%）X20%⑵集团主导拓展的项目：成就共享股权金额二（净利润-自有资金按年折算后的金额X30%）X（10%〜15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。

四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件1、做好市场研究获取优质土地，能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。

只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。

2、与政府建立良好关系，土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。

3、快速开工、快速销售、快速回笼资金做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。

五、警惕五大风险1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。

论变革型领导力的发展——以碧桂园为例摘要：随着经济的发展，企业为了适应不断变化的环境，其领导力发展模式也在发生着变化。

在高不确定的经济环境中，变革型领导力是企业在竞争中能够取胜且能高绩效成长的关键。

具有适时性和应用性特点的变革型领导力，能够让企业及团队在变化中快速适应。

本文以碧桂园为例，从明道、取势、优术和树人这四个维度对碧桂园变革转型分析，再从组织驱动力、战略驱动力、文化驱动力对碧桂园变革型领导力进行分析，最终得出碧桂园具有责任心、创新、说服力和影响力的领导力特点，进一步论述了变革型领导力发展对企业发展的重要性。

关键词：变革型领导力、碧桂园、转型、发展一、碧桂园变革转型分析跃居全球房地产行业榜首的碧桂园取得迅速的发展得益于其成功的领导力。

在企业发展的不同阶段，碧桂园集团从明道、取势、优术、树人四个维度进行变革转型，以满足集团的需求发展。

生存扩张阶段第一维度：明道——价值取向在生存扩张阶段，企业发展的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。

在这个阶段中，碧桂园通过自我领导、共启愿景、创造学习型组织这三个方面为企业定位价值。

1.自我领导自我领导就是在个体已有经验基础上形成的，个体通过自我指导和自我激励最终实现自我影响的过程。

“给你一个五星级的家”，是碧桂园20年来一贯坚持的开发理念。

作为碧桂园集团创始人，杨国强结合自己的人生经历，设定了为更多人建造最完美的家这一目标。

杨国强多次提及，他和碧桂园能有今天的成绩，要感谢国家，改革开放和经济的发展给碧桂园这样的企业更多的生存空间。

于是他始终怀抱着一颗感恩的心回馈社会，低调的杨国强办了数所免费慈善学校、各种扶贫活动、慈善捐款等。

2019年，碧桂园提出“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”的新定位。

他曾获得"中华慈善奖"个人奖、"中华慈善突出贡献奖"、"中国房地产企业家仁爱奖"及"中国房地产风云人物"等荣誉，一直用自己的行动给人们建造了很多五星级的家，坚持着自己的理想，不断前进，这就是自我领导的过程。

碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！碧桂园背后的真实，看了真恐怖！！！6年，从400亿到3000亿两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。

10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。

杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。

我这有很多年薪千万的人。

”回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。

”在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。

2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。

2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。

2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。

到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。

同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。

2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。

而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。

那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。

变化是翻天覆地式的。

6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。

2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。

此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。

市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。

这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。

碧桂园集团项目履约付款管理规定一、目的为树立碧桂园合同严谨、重视诚信、有责任感的品牌形象，保障公司权益，落实“与合作单位是一家人，一起追求阳光下的利润”，降低并消除因未及时履约付款造成的风险，制定本规定。

二、适用范围适用于碧桂园集团所有项目工程及材料款项的支付。

三、管理规定1、依法签订的合同具有法律约束力，集团各级组织、人员必须本着“重合同、守信誉”的原则，严格执行合同中关于款项支付的所有条款，按照合同约定条件及时向施工单位及材料供应商支付已审批通过的款项。

2、任何组织或个人不得擅自违反合同条款约定，以各种理由恶意克扣、延付施工单位工程款或供应商材料款，理由包括但不限于：（1）因未充分理解“三收三支”意义，以“三收三支”为借口的；（2）因财务资金计划、付款计划不合理，无资金额度支付的；（3）因申报成就共享奖金，将施工单位工程款、供应商材料款纳入财务指标的；（4）其他不合理理由。

3、项目应熟悉合同关于付款节点、付款条件的各项规定，及时办理符合合同条款的款项申请，各级组织按照合同付款管理流程进行资料上报及审批，对已经审批通过的款项申请应及时付款。

4、区域大运营工作组需将项目履约付款纳入区域巡检内容，负责指导区域各级组织依照合同条款及时付款，并对区域内应付未付款项进行风险识别。

区域大运营工作组评估不予支付即存在工程风险的应付未付款，区域须优先支付。

5、区域总裁根据各项目开发进度的需要以及风险点，负责对款项支付的单位和支付节奏做好统筹安排。

6、若因区域已无资金额度原因无法支付的，区域大运营工作组需及时上报至集团大运营工作组，由集团大运营工作组协同财务资金中心予以解决。

未做上报的，集团大运营工作组知悉后将对该区域予以通报批评，造成工程风险损害公司利益的，追究相关人员责任。

7、应付未付款不得纳入成就共享评估的财务指标中。

财务资金中心进行奖金测算时将扣除应付未付款对项目财务指标的利好影响。

成就共享审批前，申报项目需以工作联系单形式将项目材料款付款情况知会采购中心，采购中心据此进行评估项目是否通过成就共享审批。