碧桂园集团成就共享计划激励制度 试行

4000万
开发管理部-分配比例1%（40万）
权重聚焦
评分标准
四证完成
其他
奖金比例
20%
80%
评分标准
提前15天以上 提前15天以内（含）
推迟1-15天 推迟16-30天 推迟30天以上
奖金系数
1.5 1.2 0.7 0.5 0
四证完成：8万
➢ 提前5天完成，成就共享奖金增加1.6万元（0.32万元/天） ➢ 提前16天完成，成就共享奖金增加4万元（0.25万元/天） ➢ 推迟5天完成，成就共享奖金减少2.4万元（0.48万元/天） ➢ 推迟16天完成，成就共享奖金减少4万元（0.25万元/天） ➢ 推迟31天完成，成就共享奖金减少8万元（0.26万元/天）
销售政策 资金组合 支付节奏 合作方式
制度解读
价 值 双 享 办 公 室 成 立
价
价
成
值
值
就
双
双
共
享
享
享
运
运
奖
营
营
金
地
管
分
图
控
配
办
模
法
型
双享运营地图
1.项目资金组合 方案； 2.资金投入回笼 计划； 3.项目同心共享 跟投比例；
五位一体会
1.双享策划说明 书； 2.双享责任状；
双享策划会
1.价值双享倒逼 会计划表； 2.开盘后评估PPT （财务简报）；
整体结算：36万
➢ 提前5天完成，成就共享奖金增加7.2万元（1.44万元/天） ➢ 提前61天完成，成就共享奖金增加18万元（0.3万元/天） ➢ 推迟5天完成，成就共享奖金减少10.8万元（2.16万元/天） ➢ 推迟61天完成，成就共享奖金减少18万元（0.3万元/天） ➢ 推迟91天完成，成就共享奖金减少36万元（0.4万元/天）

碧桂园集团房产区域绩效考核制度(试行)时间：2015 年 3 月 28 日目录1目的 (1)2适用范围 (1)3区域绩效奖金的构成及计算公式 (1)4区域绩效奖金的分配 (2)5区域绩效奖金的发放 (3)6区域绩效奖金的使用规则 (3)7区域绩效奖金的审计 (4)8附则 (4)释义 (5)1目的为强化集团战略发展目标的实现，进一步落实区域“做实做强”及区域总“当家作主” 的管理要求，特制定本制度。

2适用范围2.1适用于国内各房产区域（不含营销）绩效奖金计算与发放。

2.2以区域作为考核单位计算绩效奖金。

由碧桂园负责管理的合资公司需纳入该考核范围，按照此制度计算绩效奖金。

不属于碧桂园管理的合资公司，不纳入该考核范围。

2.3营销体系以及海外房产区域绩效奖金制度另行制定发布。

3区域绩效奖金的构成及计算公式区域绩效奖金按季发放，年终清算。

区域绩效奖金=区域季度绩效奖金+区域年底绩效奖金3.1季度绩效奖金的计算公式区域季度绩效奖金=（当年累计签约净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×50%- 当年累计已发奖金3.2年底绩效奖金的计算公式区域年底绩效奖金=（当年累计结算净利润×0.8%+当年累计销售回款×0.3%）×区域绩效系数-当年已发季度绩效奖金首年未有交楼的新成立区域，结算净利润基数调整为 0。

3.3区域绩效系数集团绩效考核小组根据《区域绩效管理指标说明及评定办法》规定的原则和方法，计算出各区域绩效评分，再根据评分结果强制分布。

房产区域绩效考核制度（试行）绩效等级区域比例具体描述S 10% 区域绩效评分排名处于集团前10%（含）A 20% 区域绩效评分排名处于集团前30%（含）与前10%之间B 55% 区域绩效评分排名处于集团前85%（含）与前30%之间C 15% 区域绩效评分排名处于集团后15%（含）集团绩效考核小组根据当年各区域评分情况，设定各绩效等级区间内绩效评分最高及最低区域对应的绩效系数。

碧桂园集团“同心共享”实施办法(试行)第一条为使管理层员工分享集团发展壮大的成果，增强主人翁意识，真正实现当家作主，集团实行“同心共享”制度。

集团管理层员工按本办法参与投资集团开发的项目，共享利益、共担风险。

第二条本办法的制定和运行均遵照中国相关法律、法规的规定，且符合香港上市条例。

第三条适用范围及平台：集团投资开发的所有房地产项目，包括集团国内外的全资项目、合资项目，均采用“同心共享”制度。

运行时，由集团和“管理层员工”合资组建“项目公司”。

第四条“项目公司”的股份构成：集团占股不低于85%，有资格参与的“管理层员工”占股不高于15%。

注册资金额，视情况而定。

集团与第三方合资开发的项目，按集团持有的比例以此推算。

集团海外项目的投资形式及出资比例根据每一项目的实际情况由集团另订。

第五条总部的“管理层员工”共同组建一家国内“共赢投资企业”，形式为有限合伙企业。

组建后，“共赢投资企业”对集团的每一新成立“项目公司”进行投资，持有不高于5%股份。

“共赢投资企业”对每家“项目公司”的占股比例保持一致。

第六条区域的“管理层员工”可共同组建国内“区域投资企业”，组建后对区域的每一新成立“项目公司”进行投资持股，在每家“项目公司”的占股比例保持一致；也可每一新项目组建一对应“区域投资企业”，组建后向该对应新项目的“项目公司”进行投资持股。

区域的“管理层员工”组建的“区域投资企业”均为有限合伙企业，持有区域新项目“项目公司”不高于10%股份。

在总部和区域均任职的“管理层员工”，参与所在区域组建的“区域投资企业”。

第七条集团“同心共享”制度适用的“管理层员工”：（一）总部：董事、副总裁、助理总裁、中心负责人、部门总经理（含副总经理）、“未来领袖计划”人员等；（二）区域：区域总裁及区域投资、营销、财务管理团队等、项目总经理及项目管理团队等。

具体名单由集团确定。

第八条“管理层员工”以自身名义直接投资认缴“共赢投资企业”或“区域投资企业”份额，特殊情况除外。

来源
3
7前3后
4
集团字【2014】122号
8
成就双享 “234”原则
2准：买地准、定位准； 3好：成本控制好、利润总额好、品质口碑好 4快：开发快、去化快、回笼快、周转快 4个月开盘 集团字【2014】439号
9
同心共享456 5个月资金为正 6个月资金周转出去，一年内周转两次 成就共享4568 争取3个月开放，4个月开盘，5个月资金回笼，6个月达到资金平衡，8个月资 金再利用。 第一步，防控无合同施工风险。一要：早签合同；二要：做好备案；三要： 注意撤场。 第二步，防控合同无效风险。四要：妥善保管文件；五要：中标日期在前； 六要：造价工期一致；七要：结算方式一致 第三步：防控预期付款风险。八要：防进度款逾期；九要：按照约定付款； 十要：加强结算款，质保金管控。 第四步：防控工期索赔风险。十一要：在施工过程中提索赔；十二要：及时 严控风险7步28 固定逾期证据；十三要：不轻易放弃索赔权；十四要：放弃索赔须施工方对 等放弃；十五要：及时回复索赔函件；十六要：顺延工期明确具体。 要法 第五步：防控质量索赔风险。十七要：及时提出；十八要：正式通知；十九 要：留足证据；二十要：有付款证据。 第六步：防控停工撤场风险。二十一要：签订撤场协议；二十二要：约定违 约责任；二十三要：防范清场风险。 第七步：防控竣工结算风险。二十四要：按时接收回复；二十五要：及时上 报总部；二十六要：正式发函保存；二十七：提交索赔材料；二十八法：妥 处法律文书。 三级管理。总部是重大决策的平台、服务支撑的后台。过程检查的中心；区 域是总部职能的前伸、创造市场的中心、对接政府的平台，作为管理中心， 负责所辖所有项目资源的配置与整合；项目是完成任务的中心，人才培养的 三级管控123管 主题和企业形象的窗口，项目管理部作为项目实施主题，负责项目现场进度 理 、质量、成本、安全的管理。 “123”管理模式：运营中心每月对区域考核排名；工程管理中心、财务资金 中心与成本管理中心每季度对区域考核排名。 抢临设，保畅通

碧桂园集团成就共享计划激励制度一、什么是成就共享计划激励制度成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

方案特点：激励幅度之大——史无前例方案创新力度——冠绝同行成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。

二、获得奖励的两大前提前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。

说明：1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。

2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30%三、奖金计算方法(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。

四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。

只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。

2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。

3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。

五、警惕五大风险1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。

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团投资企业”），作为新项目的投资主体。 （三）“集团投资企业”的合伙人为 2-50 人，其中： “佛山市顺德区团心投资管理有限公司”以公司的名义参与合伙
企业，公司的发起人亦可以个人的名义参加合伙企业，其投资总额合 并计算。
集团有出资底线要求的员工以个人名义参加合伙企业，如无中国 国籍，则自行指定份额代持人；
各中心（各公司）推荐 1 名员工代表，对中心其他员工的投资 份 额进行代持。
如相加的人数仍超 50 人的，则安排代持。 （四）除“佛山市顺德区团心投资管理有限公司”以普通合伙人 的身份参加合伙企业外，其他投资员工均以有限合伙人的身份参加。 （五）“集团投资企业”的合伙期限为 5 年，期满清算，清算后 根据需要再组合投资。 （六）“集团投资企业”的合伙协议由财务资金中心法务部拟定。 第五条 “区域投资企业”的组建 （一）由区域总裁与区域财务负责人共同发起成立“区域投资 管 理有限公司”。其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注 册资 本即可。公司的发起人亦可以个人的名义参加合伙企业，其投 资总额 合并计算。 （二）“区域投资管理有限公司”可以是一家，也可以是多家， 但要向集团备案。
（二）区域 要求强投资人员：区域总裁、区域投资负责人 、区域营销负 责人、区域财务负责人、项目总经理、项目营销负责人和项目投资跟 进人；
自愿出资人员：鼓励区域广大员工参与。 （三）在总部和区域均任职的员工，参与区域的投资企业。 第四条 总部“集团投资企业”的组建 （一）由集团指派两名高管发起成立“佛山市顺德区团心投资 管 理有限公司”，其注册资金满足注册地投资管理有限公司最低注 册资 本即可。发起人为：吴建斌和伍碧君。 （二）“佛山市顺德区团心投资管理有限公司”与总部的出资员 工共同发起成立“佛山市顺德区共享投资有限公司”（以下简称“集

碧桂园集团成就共享计划激励制度(试行)时间：2019年12月10日1目录第一章总则 (1)第二章考核方式及奖励条件 (3)第三章购股权的管理 (7)第四章奖励结果申诉 (9)第五章释义 (10)第一章总则1.1目的本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。

1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目）案例一：某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。

若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。

若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。

综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例二：案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。

综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例三：案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。

综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。

案例四：案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。

2.1. 施工图纸会审和技术交底 .............................................................. 场地交接验收管理程序 ................................................................................ 11 2.3 工法样板引路管理程序 ................................................................................ 12 2.4 施工重点工序专项验收管理程序 ................................................................ 15 2.5 材料、设备监管管理程序 ............................................................................ 16 2.6 装修交楼样板间质量管理程序 .................................................................... 17 2.7 成品保护管理程序 ........................................................................................ 18 2.8 展示区质量管理程序 .................................................................................... 20 2.9 高层建筑物沉降观测检查管理程序 ............................................................ 22 2.10 项目质量问题整改验收管理程序 .............................................................. 23

数智化浪潮下集团企业财务共享中心建设研究目录一、内容综述 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 国内外研究现状综述 (4)1.3 研究内容与方法 (6)1.4 论文结构安排 (7)二、数智化浪潮及其对集团企业的影响 (8)2.1 数智化的定义与特征 (10)2.2 数智化浪潮的发展趋势 (11)2.3 数智化对集团企业财务管理的影响 (12)2.4 案例分析 (14)三、集团企业财务共享中心建设的理论基础 (15)3.1 财务共享服务的起源与发展 (16)3.2 财务共享中心的基本概念与特点 (18)3.3 财务共享中心的关键成功因素 (19)3.4 财务共享中心与其他财务管理模式的比较 (20)四、集团企业财务共享中心建设的实践探讨 (22)4.1 建设模式的选择与设计 (23)4.2 业务流程优化与重组 (25)4.3 信息化系统的建设与升级 (26)4.4 人力资源管理与培训 (27)4.5 风险管理与内部控制 (29)五、数智化浪潮下集团企业财务共享中心建设的挑战与对策 (30)5.1 技术更新换代的挑战 (31)5.2 人才短缺的挑战 (32)5.3 数据安全与隐私保护的挑战 (34)5.4 组织文化与观念转变的挑战 (35)5.5 对策建议与实施路径 (36)六、案例分析 (38)6.1 企业背景介绍 (39)6.2 财务共享中心建设过程 (40)6.3 成效评估与改进建议 (41)6.4 结论与启示 (43)七、结论与展望 (44)7.1 研究结论总结 (45)7.2 研究不足与局限 (46)7.3 未来发展趋势与展望 (47)7.4 实践意义与应用价值 (48)一、内容综述随着数字化智能化浪潮的推进，财务共享中心建设已成为集团企业财务转型的关键领域。

在当前环境下，财务共享中心不仅能优化财务管理流程，提高工作效率，更能在降低运营成本、提升决策准确性方面发挥巨大作用。

本篇论文针对数智化浪潮背景下集团企业财务共享中心的建设进行了深入研究。

会计论文：地产物业分拆上市案例范文研究——以碧桂园服务为例通过本文对碧桂园服务分拆上市过程的研究，能够发现碧桂园服务分拆上市能够创造价值基于很多因素。

首先，它背靠碧桂园集团发展，对于物业服务这一地产衍生业来说，其发展潜力取决于是否拥有充足的可服务对象，而碧桂园集团作为地产龙头企业，地产开发面积始终位于前列，这一方面使得碧桂园服务在上市之初面临的的抢占市场压力不大；另一方面碧桂园服务的初创资金充足，能够有能力在不融资的前提下通过高质量并购完善已有业态结构。

1 引言1.1 选题背景与研究问题分拆上市的概念源于国外资本市场，它是企业进行资产重组管理的方式之一，也是收缩性资本运营的有效途径之一。

收缩性资本运营，在全球金融危机之后屡被提及，它的具体表现形式为：分拆上市、股份回购以及资产剥离等。

这些资本运作手段的初始目的都是为了将企业从资本困境中剥离出来，进行下一步的发展。

结合我国对收缩性资本运营方式的理论研究现状，本文将研究重点放在分拆上市这一概念上，其他收缩性资本运营方式暂不作为本文的研究范畴。

20 世纪中叶的国外资本市场，市场竞争日益激烈，为了谋求更高的经济利益，企业不再满足于单一经济发展模式，并试图通过并购这一手段来扩大规模，实现多元化发展。

随着多元化发展战略的逐步落实，其负面影响也逐渐显露。

大多企业发现不同类型业务协同发展能在短期内带来经济利益，但由于其经营方式、管理模式的不一致，使得多元化经营又成为了企业实现长期发展新的阻碍。

为了使这一现状得到改善，许多企业开始考虑分拆某些业务进行专业化运营。

这些被分拆的业务走入资本市场进行新一轮融资，为母公司提供了新的发展资本。

与国外资本市场相比，我国对分拆上市的实践较少。

但随着国内外资本市场的日渐紧密，以及2000 年同仁堂成功分拆同仁堂科技于境外上市，我国资本市场开始逐渐关注“分拆上市”这一资本运营方式。

由于分拆上市在我国起步较晚，在监管层面，对于分拆上市的概念以及政策并未实现观念上的统一。

同心共享 投入人数
同
心
共
199人
享
同心共享 投资金额
同心共享 回正周期
平均累计年化自 有资金收益率
1.55亿元
16个月
66%
成
就
2个
共
享
成就共享
达成项目
1.90亿
0.83亿
0.2亿
成就共享 周期奖金
成就共享 实现奖金
成就共享 已发放奖金
6
区 域 概 况 —同心共享
目前共7个项目已参与同心共享，已开盘4个项目平均累计年化自有资金回报率为66%，双享机制在区域已深入人心。区投公司累 计募集资金1.55亿（本金0.87亿，滚投0.68亿），已返本金0.35亿，已发预分红0.12亿。
（单位：亿元）
指标分析
土地投资额：
• 上半年土地投资额共计36.4亿，受限于 区域市场的不确定性，整体完成一般
年度 保底目标
58.6%
年度 激励目标
39.1%
土地投资额 18.2%
权益签约 净利润
50.0%
备注：销售额含合作项目、收购并购业绩
销售 回款
39.4%
销售回款：
• 上半年累计回款30.21亿元，累计签约回 笼率为91.78% （含草签）。
17
管控思路及措施—投资拓展
两种能力
培育商业、办公、酒店、养老等产品的拓展及开发运营能力；培育产城项目 的拓展和经营能力。
商办、酒店、养老多产品类型的拓展及开发 依托苏州区域现有项目，培育发展多业态产品类型的开发运营能力； 在上海及苏州市区拓展非住宅类项目。
凌贤
综合管 理部
胡冬冬
财务资 金部
徐静娜

碧桂园集团成就共享计划激励制度一、什么是成就共享计划激励制度成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。

方案特点：激励幅度之大一一史无前例方案创新力度一一冠绝同行成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。

二、获得奖励的两大前提前提1:一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金〉（自有资金投入+年化自有资金标准收益）以上两大前提必须同时满足。

说明：1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。

2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额X30%三、奖金计算方法⑴区域主导拓展的项目：成就共享股权金额二（净利润-自有资金按年折算后的金额X30%）X20%⑵集团主导拓展的项目：成就共享股权金额二（净利润-自有资金按年折算后的金额X30%）X（10%〜15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。

四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件1、做好市场研究获取优质土地，能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。

只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。

2、与政府建立良好关系，土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。

3、快速开工、快速销售、快速回笼资金做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。

五、警惕五大风险1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。

六、合作方管理制度 1、考察制度 2、黑名单制度 3、优秀合作伙伴奖励制度 4、与施工合作方的沟通机制
一、工程管理的总体框架
七、创优100标杆管理制度
标杆类型 建筑类型 数量控制
议标/扩标奖励
奖金（万）
土建标杆 区域标杆
装修标杆
在建标段 奖励1个标段的优先议标/扩标资格并
5%
上浮1%价格
10.00
阴阳角方正、顺直 河南பைடு நூலகம்乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
墙纸铺贴平整，纹理拼接吻合 河南新乡凤凰湾
墙砖缝隙大小一致，海棠角拼接美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
地砖铺贴排版合理美观 河南新乡凤凰湾
门槛侧面收口美观 河南新乡凤凰湾
二、工程管理的项目实操
完美开放
木地板与地砖收口平整，压条严密 河南新乡凤凰湾
二、验收制度 1、集团：展示区联合验收（新版2016年执行） 、风险交楼标段联合验收 2、区域：展示区联合验收、交楼区联合验收 3、项目：分部分项工程验收、重点工序验收
一、工程管理的总体框架
三、两防体系 六、合作方管理 四、工程质量风险预警及管控制度
五、项目总质量底线管理制度（新版十条红线2016年执行）
“123”管理模式
运营中心每月对区域考核排名 工程管理中心、财务资金中心与成本管理中心每季度对区域考核排名
碧桂园数字密码解析
区域“1212”管理办法
区域对所辖项目进行考核并排名： 每1个月资金预算管理检查 每2周进行计划管理检查 每1个月工程质量检查 每2个月成本管理检查
成就共享4568
主席最新指示：“成就共享4568”：争取3个月开放，4个月开盘，5个月现金回笼，6 个月达到资金平衡，8个月回笼资金再利用。

成就共享奖 励前扣除戒 管理费用中
列支
V3.0 V4.0
2015年7月15日至 成就共享分配奖金（税前奖金）=项目当期发放成就共享奖金× 2015年12月31日 （ 丌低于 5%，区域总裁 可根据投资团队实际贡献调增） 成就共享奖
励分配的一
2016年1月1日至今
成就共享分配奖金（税前奖金）=项目当期发放成就共享奖金× （ 丌低于 20%，区域总裁可根据投资团队实际贡献调增）
50%
80% 由区域总裁确定 50%
50%
由区域总裁确定 100%
-
由区域总裁确定 100%
-
8%
100%
-
100%
100%
-
-
2016年以后获取项目亏损处理： 20%由区域总、项目总和区域投资
团队承担 区域投资团队：20% 区域总：56% 项目总：24%
所有亏损处罚额：从其所管辖的其他项 目的成就共享股权金额中扣除，未能扣 除的，从其工资、奖金中扣除
月份 9 10 11 12 合计 放款率
按揭放 款金额
2.3亿
3.3亿
3.4亿
0.6亿
9.6亿
92%
思考：1、拿地时的政府按揭放款条件有无谈判空间？ 2、合作方丌同意提前回款，能否变更成其他谈判条件？
2、利润无法覆盖年化自有资金成本
1、规费支付高戒土地及规费未能分期/延后支付
例1：湖北区域梓山湖项目：不咸宁项目地处同一市区管理，咸宁项目于2007年进入时不政府沟通，对规费打包按照 45元/㎡进行收取。但梓山湖在进入时未就规费进行打包谈判，各个规费约为120元/㎡，按照已开发面积18.6万㎡计 算，多缴纳1,395万行政规费。
18个月 3×18/12=4.5 (1.6-4.5×30%)×20%=0.05 (1.6-4.5×30%-0.2×50%×100%)×20%=0.03

项目跟投
总部管理层员工组建的集团 投资企业对集团的每一新成 立的“项目公司”进行投资，
持有不高于5%股份；
区域的管理层员工组建的区 域投资企业均为有限合伙企 现奖业金励公，司集持”团有支购权不管区付股高理域于层新1强成0制%立跟股“投份项。目 30% 70%
50% 50%
50% 50%
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案例分析——碧桂园
碧桂园的激励机制解读
年总激励
固薪+ 福利
绩效奖金
成就共享

同心共享
销售奖励
拿地奖励
销售保底 激励
旧项目 激励
目标奖金 区域总裁： 年薪*50% 区域中层：
奖 5个月月薪
区域基层： 3个月月薪
1 奖金总额=（净利润-自有资 金按年折算后的金额*30%）
*20%
2 奖金以“现金+股权” 形式发放，各职级比例
若销售回款达 成100%，且 人均效能高于 区域P50，则 按100%保底。
专项激励
1 小镇
2 森林城市
案例分析——碧桂园
碧桂园的激励机制解读——绩效奖金
职能中心绩效评价体系（平衡计分卡）
维度
指标
计划运营指标 （65%）
年度重点工作项 （65%）
主席、总裁半年度评分（25%） 主席、总裁年度评分（40%
客户满意度 5%
计划节点完成率12% 工程质量综合评分 15% 成本管理能力 15%
人均销售额 5%
加分项
减分项 （不设 下限）
加减分项 工程奖（2分封顶） 跨组织关键人才输出 （2分封顶） 合同交房逾期 重大媒体曝光处理 重大客户群诉 临电交楼 进度款超比例支付及借款 合同外新增成本 生产安全事故 内部控制

碧桂园集团 人力资源管理中心
16
1.3 建立四级管控，推动匙域进一步聚焦深耕、提升市场占有率
• 总部对匙域实行三级管控（总部-区域-城市公司/片区）；匙域在匙域内实行三级管控（区域-城市公司/片区-项目）； • 区域平台为管理监督中心，区域总裁对城市公司/片区进行管理监督及资源协调； • 城市公司/片区为市场拓展中心，区域执行总裁行使区域总裁除重大亊项以外的所有权利。
业
策资部 控资部运 管不 共财财 资不部资 部招造 成 配理 管理 监 链验部 产管管人营部审部管 品监研评 室标部 不秱管部 部部 管责管业収 部 管 中部
税
源
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部
部部 部部 及部 服部部 部展
2017年4月21莞日，在集团“横向分割，纵向裂变” 的戓略指导下，山东省青岛、烟台、威海、潍坊四 市独立划分成立碧桂园鲁东区域，以青岛为中心， 辐射胶东半岛，丌断扩展鲁东市场。鲁东区域将秉 承碧桂园集团戓略，深耕鲁东区域，推行扎根鲁东、 经营鲁东、风险鲁东的经营戓略，积极为当地城镇 化建设作贡献。
① 碧业生収展计划
2016
① 一级区域试点 ② 一体化管控
① 推进一级区域试点
① 推进一级区域
① 区域整合 ② 简政放权 ③ 组织筹建 ④ 同舟计划
① 区域纵向裂变 ② 区域平台做实做强 ③ 特级区域试点
① 海外绩效 ② 国际化人力资源管
理
① 海外管控
① 海外权责 ② 精英50计划 ③ 劳工派遣
① 森林城市激励 ② 森林城市、印尼架
碧栻园集团人力资源管理

论变革型领导力的发展——以碧桂园为例摘要：随着经济的发展，企业为了适应不断变化的环境，其领导力发展模式也在发生着变化。

在高不确定的经济环境中，变革型领导力是企业在竞争中能够取胜且能高绩效成长的关键。

具有适时性和应用性特点的变革型领导力，能够让企业及团队在变化中快速适应。

本文以碧桂园为例，从明道、取势、优术和树人这四个维度对碧桂园变革转型分析，再从组织驱动力、战略驱动力、文化驱动力对碧桂园变革型领导力进行分析，最终得出碧桂园具有责任心、创新、说服力和影响力的领导力特点，进一步论述了变革型领导力发展对企业发展的重要性。

关键词：变革型领导力、碧桂园、转型、发展一、碧桂园变革转型分析跃居全球房地产行业榜首的碧桂园取得迅速的发展得益于其成功的领导力。

在企业发展的不同阶段，碧桂园集团从明道、取势、优术、树人四个维度进行变革转型，以满足集团的需求发展。

生存扩张阶段第一维度：明道——价值取向在生存扩张阶段，企业发展的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。

在这个阶段中，碧桂园通过自我领导、共启愿景、创造学习型组织这三个方面为企业定位价值。

1.自我领导自我领导就是在个体已有经验基础上形成的，个体通过自我指导和自我激励最终实现自我影响的过程。

“给你一个五星级的家”，是碧桂园20年来一贯坚持的开发理念。

作为碧桂园集团创始人，杨国强结合自己的人生经历，设定了为更多人建造最完美的家这一目标。

杨国强多次提及，他和碧桂园能有今天的成绩，要感谢国家，改革开放和经济的发展给碧桂园这样的企业更多的生存空间。

于是他始终怀抱着一颗感恩的心回馈社会，低调的杨国强办了数所免费慈善学校、各种扶贫活动、慈善捐款等。

2019年，碧桂园提出“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”的新定位。

他曾获得"中华慈善奖"个人奖、"中华慈善突出贡献奖"、"中国房地产企业家仁爱奖"及"中国房地产风云人物"等荣誉，一直用自己的行动给人们建造了很多五星级的家，坚持着自己的理想，不断前进，这就是自我领导的过程。