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碧桂园薪酬管理制度1. 引言本文档旨在介绍碧桂园公司的薪酬管理制度。
薪酬管理制度是公司管理人员和员工之间关于薪酬分配和管理的指导方针和规定。
一个合理而公正的薪酬管理制度对于公司的稳定运营和员工的积极性非常重要。
通过建立透明、公平和激励性的薪酬管理制度，碧桂园公司旨在吸引和留住优秀人才，并激发他们的工作热情和创造力。
2. 目标与原则2.1 目标碧桂园公司薪酬管理制度的目标是确保薪酬的合理、公正和透明，以激励员工的工作积极性和提高公司的绩效。
具体目标包括：•吸引和留住有才华的员工；•激发员工的工作热情和创造力；•与员工的工作表现相匹配，确保薪酬的公平性；•支持公司长期业务目标的实现。
2.2 原则碧桂园公司薪酬管理制度遵循以下原则：•公平：薪酬应该合理地反映员工的工作表现和贡献，不论性别、种族、宗教信仰等因素；•公正：薪酬制度应该透明、公开和可靠，使员工对薪酬分配有清晰的了解；•竞争力：薪酬应该具有竞争力，能够吸引和留住有才华的员工；•激励性：薪酬制度应该激励员工努力工作，提高绩效；•可持续性：薪酬制度应该与公司的财务情况和长期业务目标相一致。
3. 薪酬管理流程薪酬管理流程包括以下步骤：3.1 工作评估工作评估是确定员工工作价值的过程。
碧桂园公司将通过分析工作职责、技能要求和工作条件等因素来评估岗位的价值。
评估结果将作为确定薪酬水平的依据。
3.2 绩效评估绩效评估是评估员工工作表现的过程。
碧桂园公司将根据员工的工作目标和业绩来评估其绩效水平。
绩效评估结果将作为确定薪酬调整的依据。
3.3 薪酬调整薪酬调整是根据工作评估和绩效评估结果对员工薪酬进行调整的过程。
碧桂园公司将根据评估结果和公司财务情况，合理地调整员工薪酬，以确保薪酬的合理性和公平性。
3.4 薪酬福利薪酬福利是指除了基本薪酬之外，公司为员工提供的其他福利待遇，例如奖金、福利金、股权激励计划等。
碧桂园公司将根据员工的工作表现和贡献，合理地提供薪酬福利，以激励员工的工作积极性。
撰写人：销售部Word File地产销售项目绩效竞争制度碧桂园地产销售项目绩效竞争激励制度1. 目的通过客观的绩效数据管控，采用高效竞争方式，提升销售个人及团队的工作积极性，提高项目整体销售业绩，并与日常管理、薪酬、变动等机制联动，优化销售体系人力结构。
2. 总则2.1 绩效管控原则团队及个人根据业绩目标设定的考核指标进行绩效考核，考核结果及排名情况将作为销售团队与个人激励与优化的依据。
2.2 公开、公平竞争原则严格遵循相应规则、程序实施绩效竞争，以绩效排名作为衡量工作成效的唯一准绳，确保绩效竞争过程公开透明，绩效竞争结果客观有效。
2.3 优化人才结构原则通过团队与个人间的绩效竞争，激励优秀销售团队及个人提升销售业绩，对于业绩落后的销售人员则严格进行优化。
3. 职责3.1 区域第一负责人根据区域内部各项目销售节点安排及销售目标达成情况，计划性的推进并组织实施销售板块绩效竞争制度，明晰工作目标及相关职责，监督及管控绩效竞争全过程；3.2 项目第一负责人具体统筹及实施绩效竞争制度，负责制定项目绩效竞争细则，明确各岗位人员的工作职责并建立监控反馈渠道，在全项目范围内公示相关规则；3.3 销售主管销售主管作为小组的带队组长，严格按照绩效竞争规则对所管辖销售小组的营销工作进行整体管控，制定相应细则明确组内竞争机制，积极整合组内客户资源促进团队整体业绩成交及提升，组长须定期向项目第一负责人反馈工作现状及管理成效。
3.4 销售人员全面加强自身业务技能，严格遵守绩效竞争制度中的条款开展销售工作，努力提升个人及团队销售业绩，履行分配的工作职能同时须监督及反馈违反规定的人员及行为。
3.5销售事务人员项目人事明确绩效竞争规则，销售事务人员统计并核算绩效考核数据，定期对考核情况进行公示。
3.6标准化监控负责监督销售板块绩效竞争制度的实施及过程监控，记录、举报并向项目管理人员反馈相关违规情况。
4. 薪酬结构4.1根据各项目销售目标进行分级设置销售团队人数及薪酬标准，销售人员及销售团队通过绩效竞争实现业绩。
集团股权激励设计方案一、背景介绍随着集团快速发展，为了激励核心管理团队的积极性和创造性，促进企业长期稳定发展，提高公司整体竞争力，我们制定了一套针对集团管理层的股权激励设计方案。
二、目标设定1. 激励核心管理团队的积极性和创造性，提高管理团队的稳定性；2. 集团的整体价值增长与管理团队的绩效挂钩，促进管理团队为集团创造更大的价值；3. 对优秀的管理人才进行留任激励，降低流失风险；4. 建立集团内部队伍层次分明、激励机制合理的管理团队。
三、设计方案1. 股票期权激励计划：选择集团核心管理团队成员作为激励对象，按照职位等级和绩效考核结果分配相应的股票期权。
股票期权行权价格为当前市场价格，并设定一定的行权期限，以确保管理团队的稳定性和长期发展。
2. 绩效相关股权激励：通过设立管理层可获得集团股权的绩效阶梯，促使管理团队为提高集团整体绩效而努力工作。
根据团队及个人绩效评估结果，将给予不同层次不同比例的股权激励，从而增强核心管理团队的工作积极性。
3. 股份购买计划：设立股份购买计划，旨在激励管理层主动购买公司股份并长期持有，与公司利益紧密相连。
管理层可根据预设规则以优先购买的方式购买公司股份，并设定一定的持有期限来满足长期激励的目的。
4. 优先分红权激励：分红是股权的重要组成部分，为激励管理团队维系利益互补，我们设立了优先分红权激励机制。
通过设定管理层的固定分红权，使他们在优先享受集团利润分配的同时，也倒逼他们更加努力工作，为集团创造更多的利润。
四、实施措施1. 激励方案设置包括股票期权激励、绩效相关股权激励、股份购买计划和优先分红权激励四个方面；2. 设立激励机构，负责激励方案的实施和管理，以确保激励方案的公平、公正和透明；3. 细化激励方案的实施细则和相关流程，确保方案的有效运作；4. 加强激励方案与公司业绩目标的衔接，将激励与业绩挂钩，确保激励的有效性；5. 定期评估激励方案的实施效果，根据评估结果进行相关调整和改进。
关注""（碧桂园总部大楼）碧桂园到今日为止为大众所熟知的项目股权激励制度有两个，一个是2012年碧桂园开始推行的‘’成就共享“制度，及2014年底开始施行的升级版”同心共享“制度。
01“成就共享“与”同心共享““成就共享”计划曾为碧桂园的扩张提供强劲动力，但这套激励机制的短板也逐渐显现：（1）按照规定，新项目无论何种原因在考核期内出现亏损，亏损额的20%将由区域总裁及项目总经理承担；（2）若一年内现金流不能回正，则该考核单元将失去继续参加成就共享计划的资格；（3）如参加此计划项目最终未能获得奖励，将视情况对区域及项目管理层进行处罚。
而后推出的“同心共享”，强化：（1）强制投资：集团董事、副总裁、中心负责人及区域总裁、项目经理需要对项目强制跟投；（2）限额投资：除以上强制跟投人员之外，其他员工在不超过投资上限的前提下也可自愿参与项目跟投，其中区域总裁、项目经理等仅需投资自己区域的项目，占比不高于10%，集团员工可投资所有项目，但占比不高于5%；（3）回报机制：当项目获得正现金流后，利润就可分配；项目有盈利时，可进行分红；但如果项目出现亏损，参与者不可退出；（4）进出机制：在项目投资期间（未判定为盈利或亏损之前），参与者可自由进出。
02万科与碧桂园（网传万科与碧桂园股权激励对比图）整体比较可以发现，碧桂园“同心共享”计划与的万科“合伙人制度”无论在参与项目、信息公示、参投人员、跟投方式及限额、回购机制、分红及本金返还条件、退出机制方面均存在较大差异。
自碧桂园、万科之后，“跟投”（项目股权激励，即超额利润激励）在房地产行业蔚然成风。
根据调查显示：截至2016年7月，中国房地产企业前50强中，有45%的企业实施了项目跟投；前100强的企业中，有35%的企业已实施了项目跟投。
当各企业都相继设计、实施了自己的跟投机制后，我们会发现，效果不一，反响各异。
03“跟投”还香不香？由于经济周期也好，产业转型也好，总之地产行业正在面临又一次转型。
碧桂园集团成就共享计划激励制度一、什么是成就共享计划激励制度成就共享计划是主席首创的、革命性的激励制度；该制度的实质是“合伙人制度”；秉承“利益共享、风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。
方案特点：激励幅度之大——史无前例方案创新力度——冠绝同行成就共享计划将极大激发区域项目“当家作主、用心研究”的意识，促进公司持续高速增长。
二、获得奖励的两大前提前提1：一年内实现集团自有资金投入全部回笼前提2：项目累计回笼资金＞(自有资金投入+年化自有资金标准收益) 以上两大前提必须同时满足。
说明：1、自有资金投入，指集团以任何形式向项目投入的资金，以资金到位之日起计。
2、年化自有资金标准收益=自有资金按年折算后的金额×30%三、奖金计算方法(1)区域主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×20%(2)集团主导拓展的项目：成就共享股权金额=（净利润–自有资金按年折算后的金额×30%）×（10%~15%）净利润：指考核项目所实现的净利润，一般为预估净利润。
四、策略和建议:如何尽快达到成就共享条件1、做好市场研究获取优质土地 , 能否实现成就共享，拿地是关键，必须在拿地期间认真分析当地市场，确保财务测算的真实性、准确性，提前做好现金流规划。
只获取预期可获得成就共享计划超额收益的地块。
2、与政府建立良好关系, 土地款延期、分期支付或其他减免政策；建立行政审批的绿色通道，提高报批报建速度，或报建规费的减免；降低预售门槛，尽快销售回款；取消或放宽预售款监管政策。
3、快速开工、快速销售、快速回笼资金,做好项目前期策划和前置工作，做好项目的定位和规划设计，尽可能缩短开盘周期；项目部与营销紧密配合，合理安排营销推广节奏，项目部按时按质按量提供展示区和充足货量，把握好销售窗口期；争取尽快开盘，给销售与回款预留充裕时间。
五、警惕五大风险1、国家政策、当地支柱产业、当地房地产市场出现较大变动甚至逆转，产品定位不适合当地情况所带来的市场风险。
碧桂园集团成就共享计划激励制度(试行)时间：2019年12月10日1目录第一章总则 (1)第二章考核方式及奖励条件 (3)第三章购股权的管理 (7)第四章奖励结果申诉 (9)第五章释义 (10)第一章总则1.1目的本激励制度是为长期忠诚服务碧桂园集团，同时创造较好效益，做出巨大贡献的经营管理人员制定。
1.2案例分析（均为区域主导拓展的项目）案例一：某项目，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款1亿元，土地综合单价为30万元/亩，地块共333亩，容积率2.0。
若通过项目融资（开发贷款、供应商垫资等）支付其他开发费用集团不再投入，并于2011年6月1日开盘销售，6月30日回笼自有资金（可用于购置土地的非受限资金）1亿元（1亿元占用6个月，相当于5000万元占用一年），12月31日前再次回笼自有资金1500万元（集团要求自有资金占用的年化收益30%）。
若此后项目可利用融资和销售回款滚动开发，无需集团再投入资金，则本项目净利润的20%可作为股权激励。
综上，楼面地价为225元/平方米，预期利润达到33.8元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。
案例二：案例一项目，其他条件不变，于2011年12月1日开盘销售，12月31日回笼自有资金1.3亿元。
综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到67元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。
案例三：案例一项目，其他条件不变，但无法获取项目融资，开盘前土地外的开发费用需集团投入共计2亿元（假设年化投入为0.7亿元），6月30日回笼自有资金3亿元，12月31日前再次回笼自有资金3600万元。
综上，楼面地价为225元/平方米，回笼预期利润达到81元/平方米后超额的部分，可按照回笼节奏提取20%作为股权激励。
案例四：案例一项目，其他条件不变，2011年1月1日集团投入自有资金一次性支付地款2亿元，土地综合单价变为60万元/亩，6月30日回笼自有资金2亿元，12月31日前再次回笼自有资金3000万元。
碧桂园活动激励方案
为能成功举办2019年最后一场碧桂园交房活动项目，打响和提升公司的知名度、美誉度；并为推进碧桂园项目开发和年底合同产值转化，以及项目团队激励，特制定本激励方案。
活动目标值：
一、团队方面奖励：
设计一部——沈晓勇组 80万合同产值
设计二部——牟欢小组80万合同产值
吴华新小组——成功邀约40户到活动现场
以上完成相应部门目标值的奖励1000元，没完成相应部门目标值的负激励500元。
二、设计师个人方面奖励：
设计师收预估合同款10%奖励300元，
收预估合同款30%奖励500元，
收预估合同款60%奖励1000元
厦门桔家云整装
2019、12、27。
碧桂园员工分类管理制度一、总则为了更好地管理和激励公司员工，提高员工素质和工作绩效，公司制定了员工分类管理制度，以便更好地发挥员工的潜能，实现公司的战略目标。
该制度适用于所有公司的员工，包括全职员工、兼职员工、临时员工等。
公司将按照员工的工作性质、层级、工作表现等进行分类管理，采取不同的管理措施和激励政策。
二、分类标准1.工作性质根据员工的工作性质和职能划分为管理岗、技术岗、行政岗、销售岗、生产岗等不同种类。
不同种类的员工将有不同的管理政策和激励机制。
2.层级员工根据所在的层级划分为高层管理人员、中层管理人员、普通员工等不同层级。
不同的层级将有不同的管理政策和激励机制。
3.工作表现员工根据工作表现划分为优秀员工、良好员工、普通员工、表现不佳员工等不同等级。
不同的等级将有不同的管理政策和激励机制。
三、管理政策1.高层管理人员高层管理人员是公司的决策者和领导者，他们对公司的发展和战略起着至关重要的作用。
公司将对高层管理人员进行全面的管理和激励，包括薪酬激励、股权激励、培训发展等方面的支持。
公司将对高层管理人员进行严格的考核和评价，鼓励他们发挥自己的才能和能力，为公司的发展做出更大的贡献。
2.中层管理人员中层管理人员是公司的中坚力量，他们对部门的管理和运营起着至关重要的作用。
公司将对中层管理人员进行全面的管理和激励，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的支持。
公司将对中层管理人员进行严格的考核和评价，鼓励他们发挥自己的才能和能力，为公司的发展做出更大的贡献。
3.普通员工普通员工是公司的主力军，他们对公司的日常运营和业务开展起着至关重要的作用。
公司将对普通员工进行全面的管理和激励，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的支持。
公司将对普通员工进行严格的考核和评价，鼓励他们发挥自己的才能和能力，为公司的发展做出更大的贡献。
4.表现不佳员工对于表现不佳的员工，公司将采取相应的管理措施，包括警告、降职、培训等。
碧桂园集团“同心共享”实施办法V2.0(试行)第一条宗旨(一)为增强“管理层员工”主人翁意识，实现“当家作主”的目标，集团决定实行本办法，定名为“同心共享”。
(二)“管理层员工”组成投资企业后，参股每一个房地产项目，和碧桂园集团一起，按股份比例大小，共同投资、共同管理、共享利益、共担风险。
第二条适用范围及平台：集团投资开发的所有房地产项目，包括集团国内的全资项目、合资项目，均采用“同心共享”制度。
运行时，由集团和“管理层员工”合资组建“项目公司”。
凡海外项目和国内北京、上海、深圳、广州市区项目，均采取“一事一议”办法审议；国内省会城市项目，可参照本办法制定针对性较强的激励措施。
第三条“项目公司”的股份构成：集团占股不低于85%，有资格参与的“管理层员工”占股不高于15%。
注册资金额，视情况而定。
集团与第三方合资开发的项目，按集团持有的比例以此推算。
集团海外项目的投资形式及出资比例根据每一项目的实际情况由集团另定。
第四条总部的“管理层员工”共同组建一家国内“佛山市顺德区共享投资有限公司”（下称“集团投资企业”）。
组建后，“集团投资企业”对集团的每一新成立“项目公司”进行投资，持有不高于5%股份。
“集团投资企业”对每家“项目公司”的占股比例保持一致。
第五条区域的“管理层员工”可共同组建国内“区域投资企业”，组建后对区域的每一新成立“项目公司”进行投资持股，在每家“项目公司”的占股比例保持一致；也可每一新项目组建对应的“区域投资企业”，组建后向该对应新项目的“项目公司”进行投资持股。
区域的“管理层员工”组建的“区域投资企业”均为有限合伙企业，持有区域新成立“项目公司”不高于10%股份。
在总部和区域均任职的“管理层员工”，参与所在区域组建的“区域投资企业”。
第六条集团“同心共享”制度适用的“管理层员工”：（一）总部：总裁、董事、副总裁、助理总裁、中心负责人（含中心副总经理）、部门总经理（含副总经理）、“未来领袖计划”和“涅槃计划”人员、项目总经理培训班毕业生等；（二）区域：区域总裁、区域投资负责人、区域营销负责人、区域财务负责人、项目总经理及项目管理团队等。
（三）除（一）和（二）外，集团和区域经中心负责人和区域总裁批准参与投资的其他员工。
第七条“管理层员工”以自身名义直接投资认缴“集团投资企业”或“区域投资企业”份额，特殊情况除外。
第八条“管理层员工”每人认缴的投资企业份额由集团分配，其中：在集团及子公司任董事职务的“管理层员工”（及其等关联人士）合计认缴的总份额，不超过所有“管理层员工”总份额的29%（含本数）。
（一）集团分配的总部强制跟投员工认缴份额：1、集团总裁、联席总裁出资不低于1,500万元；2、集团董事出资不低于1,000万元；3、集团副总裁出资不低于500万元；4、集团总裁助理、职能中心负责人出资不低于300万元；5、集团职能中心副总经理出资不低于100万元；6、集团部门总经理出资不低于50万元；7、集团部门副总经理、“涅槃计划”人员，按万元为单位自愿出资，出资额不高于50万元；8、“未来领袖计划”人员及项目总经理培训班毕业生出资额不高于100万元；9、身兼多职的，按职务中最高级别要求的最低出资额出资。
上述1-9之外的总部其他员工，根据自身经济条件，经所在中心负责人批准后以自有资金、按万元为单位自愿出资，出资额不高于20万元。
总部各员工认缴的资金，按财务资金中心的通知分批募集。
后续如需再投入的，则向员工继续募集。
募集的资金已足以投资时，则停止募集。
（二）集团分配的区域项目强制跟投员工认缴份额：1、区域总裁对辖下的每一项目出资不低于80万元；2、区域营销负责人对辖下的每一项目出资不低于20万元；3、区域投资负责人对辖下的每一项目出资不低于20万元；4、区域财务负责人对辖下的每一项目出资不低于5万元；5、项目总经理对自身管理的项目出资不低于50万元；6、项目营销负责人对自身管理的项目出资不低于20万元；7、项目投资跟进人对自身跟进的项目出资不低于10万元；8、区域其他管理层员工是否强制跟投，由各区域总裁自行决定；9、身兼多职的，按职务中最高级别要求的最低出资额出资。
上述1-9之外的区域和项目的其他员工，根据自身经济条件，经所在区域总裁批准后以自有资金、按万元为单位自愿出资，不设出资最低限额。
第九条“管理层员工”按其认缴的份额分享收益、承担风险，并以其出资额为限对参与组建的投资企业承担责任。
第十条“管理层员工”组建的“集团投资企业”或“区域投资企业”由承担债务无限责任的合伙管理人（即“投资管理公司”，下同）管理，不由碧桂园集团管理。
“集团投资企业”及“区域投资企业”后续所需资金，由企业合伙人按份额通过融资或自筹方式注入。
合伙人后续资金投入困难的，通过稀释股份解决。
集团不向其出借款项及提供担保。
第十一条“集团投资企业”及“区域投资企业”持股的“项目公司”由集团管理。
项目开发所需的资金，可由股东按比例注入，也可对外融资。
“项目公司”对外融资的，集团和投资企业按各自持股比例提供担保；集团全部担保的，投资企业应按持股比例向集团出具有效的反担保。
第十二条“项目公司”富余资金安排(一)“项目公司”若有富余资金，在保证项目后续开发中现金流持续为正，可将富余资金按各股东持股比例借给各股东；(二)“集团投资企业”在收到“项目公司”借出资金后，可以继续投入到集团内其他“项目公司”；(三)“区域投资企业”在收到“项目公司”借出资金后，可以继续投入到区域内其他“项目公司”，或借给集团（参照集团最近一期公布的半年度平均融资成本计算），或由区域财务统一做理财；(四)贷款和理财收益归属对应个人股东所有，每年底分配至个人；(五)在“项目公司”未清算，或者未达到本文第十四条关于“项目可售商品房销售超过95%……”相关规定之前，“集团投资企业”和“区域投资企业”不得将收到任一“项目公司”的往来资金分配或借给其个人股东和实际投资人。
第十三条“项目公司”预分红（一）“项目公司”预测有盈利，且有现金盈余的，可预分红给各股东。
（二）“集团投资企业”的做法1、“集团投资企业”每年预分红一次。
预分红金额为以下两种方案中的较小者。
方案一：其所投资的所有“项目公司”当年度签约预计净利润中归属于“集团投资企业”的50%；方案二：“集团投资企业”当年度年化自有资金收益率ד集团投资企业”年化自有资金投入×50%。
注：当年度年化自有资金收益率=（当年度签约销售产品预计净利润×集团投资公司持股比例）/当年度集团投资公司年化自有资金投入2、个人可选择将预分红继续跟投至其他“项目公司”。
若“集团投资企业”前期已预分红大于最终累计实际可分红数额，则各股东应退回多分配的资金；未能退回的，先从本人在集团的收入及其投资本金中扣回；未能扣回的部分由中心负责人承担；仍有差额，由集团总裁和首席财务官按6：4补足。
3、“集团投资企业”预分红前，需与员工个人签署《退回多分配资金的承诺书》。
（三）“区域投资企业”的做法1、“项目公司”满足按货值（含所有可售物业和长租物业）计算的去化率达到80%，和经营性净现金流为正（不含贷款资金，但含利息支出），且预估经营性净现金流会持续为正的情况下，方可预分红；若“项目公司”属于分期开发，按照分期来单独计算去化率和经营性净现金流。
分期由集团运营中心在前期策划阶段予以界定。
一经界定，不得因后期经营不善等原因更改分期范围。
2、预分红金额为“项目公司”已签约并已回笼销售楼款所对应的预计净利润中归属于区域投资企业的50%。
区域可在不高于50%的前提下，由区域总裁自行决定预分红比例。
3、在首次预分红之后，可每半年申请一次预分红。
个人可以选择将预分红金额继续跟投至其他“项目公司”。
若项目开发后期净利润发生重大减少，导致“区域投资企业”前期已预分红大于最终累计实际可分红数额，由各股东退回。
若存在不退回的，需区域总裁和项目总经理各承担50%。
4、计算预计净利润时，应充分考虑未售资产未来销售时的亏损。
需把未售车位和综合楼等成本的一定比例（10%-60%）分摊到所有可售商品房；未售货量若预计会亏损，也需要合理预估亏损额，并调减已签约的预计净利润；同时应充分考虑交楼和工程维修所带来的成本增加。
具体比例视项目不同由区域总裁决定，然后上报集团总裁批准，并最终由区域总裁承责。
第十四条“集团投资企业”及“区域投资企业”持股的“项目公司”在达到以下条件时进行利润分配：项目所有建设工程已竣工、已结算完毕，且可售商品房已销售95%、已销售的商品房交楼率达95%时，分配总利润的95%；项目清算时，分配总利润的100%。
“项目公司”的可售商品房销售95%后，公司的小股东（“集团投资企业”或“区域投资企业”）可向大股东（集团出资母公司）提出退出申请，将股权转让给大股东，退出“项目公司”。
折算原则为：未售的5%存货中，车位、车库、销售中心或综合楼按成本价的五成、其他商品房以成本价的八成折算，有争议部分交“同心共享制度管理委员会”决策。
第十五条人员工作关系变动相关规定（一）员工离职1、员工个人在与集团任一公司劳动关系终止时，必须退出其参与的投资企业。
2、退出时，若“项目公司”预测有盈利，则可退还其投资本金，及按已投入本金的8%年化收益率计算退出收益（含个人所得税）；3、若已享受预分红，且预分红小于按已投入本金和8%年化收益率计算的收益，按差额补给员工个人；4、若预分红大于按已投入本金和8%年化收益率计算的收益，则多出部分员工个人不再退回，由各投资公司承担；5、退出时，若“项目公司”预测有亏损，该员工应按其投入的资金占股东总投入的比例来承担亏损份额。
退回给员工的本金需扣减其承担的亏损份额。
（二）区域员工工作调动安排1、区域员工在与集团任一公司存在劳动关系的期间，因集团内正常工作调动，可以选择保留或退出股份；2、选择保留股份的，则可继续享有跟投项目的股东权益并承担股东义务；3、选择退出股份的，退出时可退还本金，并按其投资期间整个项目已去化比例等方式确定截止时间段预计净利润，并享有该期间相应的分红；4、具体方式，由各“区域投资企业”自行决定，并报集团备案。
涉及到重大决策的，需报集团总裁决定。
（三）“项目公司”主要管理团队发生变更1、若在建“项目公司”发生区域总裁和项目总经理变更的，只要“项目公司”未结算，继任区域总裁和项目总经理均需按集团相应岗位最低投资额的要求跟投；2、若原有区域团队已用足“区域投资企业”10%的持股比例上限，则由集团额外批准一个投资比例给继任区域总裁和项目总经理。
继任区域总裁和项目总经理可享有其在职期间销售所对应净利润的收益权和分配权；3、若在建项目为亏损，则由集团重新核定项目净资产，继任区域总裁和项目总按照核定净资产入股。
