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海底捞服务营销的营销策略海底捞是一家中国火锅连锁餐厅品牌，以其优质的服务和独特的营销策略而在市场上赢得了良好的声誉。
下面将介绍海底捞服务营销的七个策略。
首先，海底捞服务注重细节。
他们提供温馨舒适的用餐环境，服务员接待客户时会主动帮助他们点菜，解答问题，并为客户带来一份注重细节的美食体验。
其次，海底捞给予顾客高度关注。
他们以“顾客至上”为宗旨，对每一位顾客都给予高度关注和重视。
无论是接待、用餐还是离店，他们都会用真诚的微笑和热情的服务，营造出愉悦的用餐体验。
第三，海底捞通过个性化服务来吸引顾客。
他们不仅提供标准的菜单选择，还为顾客提供个性化的烹饪方式、调味品和调料选择，以满足不同顾客口味和需求的定制化要求。
第四，海底捞以提供独特的服务体验而脱颖而出。
他们经常组织晚宴，在餐厅中安排舞蹈和音乐表演，以及专业厨师的现场表演，为顾客献上一场美味与娱乐的结合，营造出身临其境的氛围。
此外，海底捞推行会员制度来增加顾客的忠诚度。
他们会赠送会员优惠券、提前了解优惠信息以及参与抽奖活动等特权，鼓励顾客成为会员并享受更多的优惠和福利。
另外，海底捞还注重口碑营销。
他们定期举行评选活动，让顾客对他们的服务进行评价，通过积极回应和改进来提高服务质量，并一直保持较高的评价分数和口碑声誉。
最后，海底捞积极运用社交媒体平台进行推广。
他们在微博、微信等平台上定期发布美食图片、优惠活动等信息，吸引更多的人关注并参与他们的品牌推广活动。
总之，海底捞通过注重细节、给予顾客高度关注、个性化服务、提供独特的服务体验、会员制度、口碑营销和社交媒体推广等七种营销策略，成功吸引了众多顾客，并在市场上获得了良好的口碑和竞争优势。
海底捞私域案例拆解总结一、引流。
1. 线下门店引流超厉害。
你想啊，当你在海底捞门口排队的时候，那服务员就像小天使一样，告诉你扫个码就能参加排队抽奖，或者提前点菜啥的。
这就很机智啊，你在那干等着也是等，扫个码还能有点小乐趣，顺便就进了人家的私域了。
而且店里的Wi Fi密码也藏在公众号或者小程序里，这就逼得咱不得不关注一波，这引流手段真的是“悄咪咪”又很有效。
2. 线上平台也不示弱。
海底捞在各大美食平台上，像大众点评、美团啥的，也一直在引导用户关注自己的官方账号或者加入会员体系。
比如说好评送小礼物，但是得通过官方渠道领取，这就把线上流量往自己的私域里导呢。
二、留存与活跃。
1. 会员体系是个“大杀器”海底捞的会员等级分得可细致了，从普通会员到黑海会员。
每个等级都有不同的权益，像黑海会员有优先排队、专属赠品啥的。
这就刺激大家不断地消费升级会员等级。
而且会员生日啊、会员日啊都会有特别的优惠或者活动通知。
你就想啊，为了那点小优惠，为了升级会员，咱肯定就得多去海底捞吃几顿，然后会员体系就把咱牢牢地留在他们的私域里了。
2. 社群运营很贴心。
海底捞的社群可不是那种死气沉沉的群。
管理员会经常在群里发一些新品推荐、限时优惠、门店活动啥的。
而且还会解答顾客的一些问题，比如有人问某个菜品辣不辣，马上就有人回复。
还会搞一些群内互动，像猜菜品赢优惠券之类的。
这就把群里的氛围搞得热热闹闹的，大家就愿意在群里待着，活跃得很。
三、转化与复购。
1. 个性化营销促转化。
他们会根据你的消费记录给你推荐菜品。
比如说你上次点了很多牛肉类的菜品，下次就给你推一些新的牛肉菜品或者牛肉套餐的优惠券。
这种个性化的营销真的很容易打动顾客的心，让你觉得“海底捞好懂我”，然后就心甘情愿地下单了。
2. 优质服务带动复购。
咱都知道海底捞的服务好得没话说。
在私域里也是一样，他们会跟进你的用餐体验，如果你有啥不满意的，马上给你解决。
这种优质的服务就会让你觉得下次还得去海底捞，复购率就这么上去了。
海底捞的商业模式海底捞是中国连锁火锅餐厅品牌，由张勇于1994年在重庆创立。
海底捞的商业模式可归纳为“运营+经营”的双赢模式。
下面将详细介绍海底捞的商业模式。
1.品牌建设：海底捞在初期通过优质的服务、卫生环境和美味的火锅品质打造了良好的品牌形象。
随着业务的扩展，海底捞聚焦于“乐趣火锅”的特色，并提出了“世间有味，我思故我在”的品牌主张，形成了风靡全国的品牌效应。
2.服务体验：3.线上线下融合：海底捞通过线下店铺与线上平台的融合，实现了线上线下的互通。
顾客可以通过手机APP预约排队、点餐、参与互动等。
而线下店铺则是提供实体消费和体验的场所。
线上线下融合推动了线上线下销售的良性循环。
4.产品创新：海底捞通过不断推出新的菜品和特色配料，保持餐厅的新鲜感和创新性，满足顾客需求。
海底捞还利用技术手段提高了加工和供应效率，包括引入自动化生产设备、厨房管理系统等，提高了产品品质和服务速度。
5.品牌扩张：海底捞通过加盟的方式进行品牌开展，通过对加盟商的培训和管理，确保了新开店铺的产品质量和服务水平。
同时，通过快速扩张店面数量来提高品牌的知名度和市场占有率。
6.海外扩张：海底捞在国内市场享有很高的知名度和美誉度，因此也开始将目标转向海外市场。
海底捞在海外开设分店，为海外消费者提供中国火锅文化的体验。
同时，海外分店也为中国游客提供了熟悉的用餐场所。
通过以上的商业模式，海底捞成功打造了全国知名的餐饮品牌。
其注重顾客体验、创新产品、线上线下融合、品牌扩张以及海外市场拓展等战略举措使得海底捞成为中国餐饮行业的领军企业之一。
目录摘要 (1)关键词 (1)1 盈利能力的概述 (2)2 海底捞国际控股有限公司基本情况 (2)2.1 海底捞简介 (2)2.2 海底捞盈利能力现状 (3)3 海底捞盈利能力分析 (4)3.1 净资产收益率 (5)3.2 销售净利率 (5)3.3 每股收益 (5)3.4 综合分析 (6)4 海底捞盈利能力存在的不足 (7)4.1 成本支出过高 (7)4.1.1 人工成本高 (7)4.1.2 原材料成本高 (7)4.2 投资方式单一，业务不够多元化 (7)4.3 闲置资金使用效率低 (8)4.4 内部控制体系不完善 (8)5 提高海底捞盈利能力的建议 (9)5.1 强化成本管理，减少成本开支 (9)5.1.1 加强成本控制意识 (9)5.1.2 控制人工成本 (9)5.1.3 原材料的成本控制 (9)5.2 开发新产品，进行多元化投资 (10)5.3 优化公司的资本结构 (10)5.4 加强内部控制，降低风险 (11)6 结论 (11)参考文献 (12)餐饮业上市公司的盈利能力分析——以海底捞国际控股有限公司为例摘要：海底捞国际控股有限公司（本文简称“海底捞”）于2018年5月在香港成功上市。
我国餐饮企业上市较为不易，海底捞在我国餐饮业尤其是火锅行业处于领先地位，顾客对海底捞的满意度及评价比同行业其他竞争对手都要高。
本文在梳理盈利能力相关理论的基础上，对海底捞的经营状况进行研究，通过对多个财务指标如资产周转率、存货周转率、净资产收益率、销售利润率、流动比率、资产负债率等，对海底捞的盈利能力进行分析与评价。
以此，对海底捞在盈利中存在问题进行分析并提出建议，以期提供借鉴。
关键词：海底捞；盈利能力；问题；建议Analysis on the Profitability of Listed Companies in the CateringIndustry —— A Case Study of Haidilao Restaurant Co. , Ltd.Abstract:Sichuan Haidilao catering co., LTD. (hereinafter referred to as "Haidilao") was successfully listed in Hong Kong in May 2018. It is not easy for Chinese catering enterprises to go public. Haidilao is in the leading position in China's catering industry, especially the hotpot industry. Customers' satisfaction and evaluation on Haidilao are higher than other competitors in the same industry. Based on the relevant theories of profitability, this paper studies the operating conditions of Haidilao, and analyzes and evaluates the profitability of Haidilao through multiple financial indicators, such as asset turnover rate, inventory turnover rate, return on equity, sales margin, current ratio and asset-liability ratio. This paper analyzes the problems existing in haidilao's profitability and puts forward some suggestions for reference.Key words:Haidilao; Profitability; Problems; Suggestions引言盈利能力是企业必须关注的内容，也是财务分析的重点，更是所有者、经营者和债权人都关注的内容。
海底捞薪酬管理制度01薪酬管理制度1、海底捞总体工资结构总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他-员工基金级别工资：一级员工+60元，二级员工+40元，普通员工不变奖金：先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月工龄工资：每月40元，逐年增递加分红：一级员工以上才可以分红，分红金额为当月分店存利润的3.5%其他：包括父母补贴（200、400或600，帮助寄回老家父母处）、话费（10-500元/月）员工基金：在每月工资中扣除20元，扣满一年为止2、普通员工资结构①新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金②二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资③一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红④劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红3、管理层员工资结构大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资在这里我们看到的是员工的工资结构，一名员工的月收入结构居然被切分成至少八块，是海底捞喜欢复杂的工资架构吗？当然不是！这八个部分都是海底捞拉动员工做事的心思。
基本工资—>鼓励员工全勤级别工资—>鼓励员工做更多或更高难度的工作奖金—>鼓励员工做更高的工作标准工龄工资—>鼓励员工持续留在企业工作分红—>公司整体业绩和员工个人收入挂钩加班工资—>鼓励员工多做事父母补贴—>让员工的父母鼓励自己子女好好工作。
话费—>鼓励员工多和客户沟通多劳多得不应该停留在思维上，还要看企业让员工劳什么，得什么，设计好劳的内容和得的机制，才会看到机制的成效。
多劳多得不应仅停留在底薪和提成结构上，需要更精细的分工和分配。
企业的工资体系并不能解决企业所有问题，但是，很多企业在招人，留人，激励员工做事的分配机制上，确实犯了非常严重的错误，如果你的企业给公司员工收入切分上非常的简单，那么员工的工作状态必然是不理想的！实际上每一条机制背后都是员工努力或是不努力的心思，企业用对了机制才能完全发挥一个人的能力！02福利制度1、员工家庭给每个店长的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。
海底捞的“骗局”，年赚265亿，靠的不是服务！海底捞三大发展阶段1994年3月，4个年轻人在四川简阳开了一家火锅店。
转眼2019年，这家火锅店扩张成了768家店，10万员工遍布全球，营收超250亿。
这就是海底捞。
海底捞的发展可以分成三大阶段：阶段一：四川简阳期。
这个时候它只有两家店，四个合伙人，张勇本人又是总经理又是服务员又是厨师，总体来看像个个体户。
阶段二：从西安开始连锁扩张期。
这时候张勇不是服务员了，是来西安开店的外地人。
阶段三：上中下游产业链集团期。
这时海底捞从单纯的火锅品牌开始裂变，在上下游产业链建立各个分公司，形成了一个集团。
这三个阶段的划分中，我想就第二个阶段的划分作一点解释。
我发现我辅导的很多企业在走出原来的地方的时候会出问题，这说明从本地到外地对企业而言是一个质变；后续的扩张，例如海底捞从西安再往郑州、上海乃至全国扩张，都只是发展的量变。
划分一个品牌的发展阶段时，不要只看它门店的数量，关键在于它是否还是一个区域个体户，因此我把海底捞走出简阳作为第一和第二阶段的划分点。
海底捞后来做外卖，做全球扩张，这些都只是衍生的服务，只是把已有的服务和产品的配送范围延长了，没有本质上的改变。
再介绍一下，今天用来分析海底捞的工具——战略杠杆。
战略杠杆的基本模型可以被可视化为上图，图中的横杆、圆圈、三角和箭头分别代表着战略杠杆四要素：1. 横杆是杠杆本身，它的基础是创新红利，即能否抓住红利让杠杆产生10倍速的变化，为我所用；2. 向下压的箭头代表核心能力，即能否舍九取一，打造最关键的压杠杆的力；3. 圆圈代表着增长飞轮，即能否设计出一个合适的正反馈指标；4. 三角代表着战略支点，它是不变的一。
创新红利、核心能力、增长飞轮、战略支点，就是战略杠杆的四个基本要素。
企业在不同发展阶段的战略杠杆不一样，脱离发展谈杠杆是伪命题。
下面，我们具体分析海底捞三个阶段分别做对了什么。
四川简阳期被尊重的需求和极致的服务张勇24岁的时候，用4张桌子开始做麻辣烫，这家麻辣烫店就是海底捞的前身。
全案解析海底捞、呷哺、小龙坎..揭秘火锅行业的暴利与亏损真相5月中旬，我们做了一个关于“你最想让蛋解创业编辑部做哪个行业深度测评”的调研，结果“火锅”以16％的绝对优势胜出，总结起来有两点原因：第一，大部分人想到创业就想开个餐馆，毕竟民以食为天，无论在什么市场背景下，吃饭的需求永远排第一；第二，相比炒菜来说，火锅的产业链较短，没有对厨师的依赖也让口味容易标准化，在更多“小白”创业者看来，火锅最容易上手。
所以，蛋解创业编辑部蹲点了十多个品牌的十几家门店，采访了多位业内人士，我们将逐层为你揭秘火锅行业真实竞争状态以及各大品牌胜出和失败的底层逻辑。
接下来就如下问题，蛋解创业将会给你答案：1、什么让海底捞单店盈利能力无可匹敌？2、为什么呷哺的单店流水只有海底捞的1/8左右，却能成为唯一与海底捞抗衡的小火锅？3、为什么海底捞核心竞争力并不是服务？4、小肥羊失败的原因到底是什么？5、火锅行业能加盟吗？网红小龙坎为什么日渐式微？6、特色火锅还能不能做？应该怎么做？7、20年来火锅行业到底发生了怎样的转变？下面内容可能要用你30分钟，但看完后，你将成朋友圈里最懂火锅行业的大神。
一、海底捞到底有多赚钱？火锅行业是一个极度分散的市场，火锅餐厅市场CR5 （前五名品牌市场占有率）仅为5.5%，其中海底捞占2.2%，呷哺呷哺仅占0.8%。
另外，海底捞也是中国和全球中式餐饮市场份额第一，分别为0.3%和0.2%。
目前，海底捞在全国开出430家店，全球466家。
另外，海底捞还有两个最关键的经营数据绝对胜出：一是它每年服务的客户超过1亿人次；二是它一线城市同店单店的月营业额能够做到500万，年营业额能做到6千万，这两个数字在行业内绝无仅有且大幅度领先。
今天，蛋解创业编辑部就通过分析和拆解海底捞单店的具体情况来深度分析海底捞的核心竞争力到底是什么，有哪些我们学得会，又有哪些是我们学不会？1、探店海底捞海底捞在北京有很多店，此次我们测评的是海底捞大屯北路店，该店位于金泉美食宫4层，整一层，附近紧挨着多个小区，朝阳区核心住宅区，房价7.5万/平米，旁边还有金泉广场购物中心。
海底捞供应链管理与餐饮业价值创造王秋帆摘要：餐饮企业是一个由员工创造服务，服务于顾客的企业，出发点和落脚点都在“人”上，因此企业的价值也必须以顾客价值为中心，相应的供应链管理也应围绕其进行展开。
本文通过对海底捞供应链管理的研究，分析供应链管理是如何促进企业自身发展和创造企业价值，进而为餐饮企业实现自身价值提出几点建议。
关键词：海底捞；供应链管理；餐饮业；企业价值；顾客价值1994 年3 月20 日，海底捞诞生于四川简阳市简阳镇，其主营业务是川味火锅。
1997 年成为简阳市知名的火锅店。
经过20 年的努力，海底捞公司规模不断扩大，现拥有员工近2 万人，公司在简阳、北京、上海、西安、郑州、天津、武汉、广州等全国24 个城市拥有91 家直营餐厅，并在新加坡、美国拥有海外直营店。
一、海底捞公司的供应链管理方法（一）食材供应链作为火锅店，食材和底料是最重要的原材料，为了保证原材料的供应，海底捞先后建立了6 个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，并下设品控部对整个食品安全体系进行监管，从源头上保证火锅底料的品质。
海底捞的蔬菜类来源主要有两种途径，一是建立种植基地，二是直接从协议农户那里购买，没有中间商的参与，这样既减少了菜品的市场滞留期，保证了新鲜度，又减少了采购的成本。
其他食材的采购，由配送基地进行集中采购。
各门店报送订单需求后，由计划部通过供应量管理系统查询到实时库存，根据需求和库存来确定合理的采购及生产计划，再由配送中心根据计划执行。
海底捞的食材极为复杂，蔬菜、海鲜、肉类、副食等种类繁多、价格多变，而且都是个体供货，如何买到质量好、价格适中的原材料是最难解决的问题。
海底捞的作法是由经理严格把关，首先，只有公司的优秀员工才有资格做采购员，并且采购员的工资相对较高；另一方面，设有相应的惩罚措施，一旦发现采购员吃回扣，立即辞退并且没有任何补偿。
鲜明对比的奖惩措施，使经理很好的控制了采购员选择对公司最优的采购方案。
海底捞的服务利润链爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过3亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。
在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～200 0元不等的奖励。
海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。
海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。
海底捞的“服务利润链”自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。
2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。
为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。
张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。
此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。
1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。
在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞名声鹊起，扭亏为盈了。
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。
”用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
图1：服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
人性化和标准化的结合海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。
1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。
早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。
值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。
公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。
每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：刚去不满一个月的每天33块。
满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。
领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。
店经理5000～7000看当月利润。
不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。
4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。
5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。
融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。
6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。
店经理会随时出现在任何岗位帮忙(作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。
员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。
更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运”吗？回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。
毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。
海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。
海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
“海底捞模式“能复制吗毋庸置疑的是，海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。
那么，同行们又是如何做的呢？业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象。
那么，在麦当劳、肯德基有人性化管理吗？答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。
当然，相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。
