中国移动电子渠道体系

中国移动集团客户营销体系从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。

中国电信的经营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，在一些小灵通发展较早的电信公司，在完成“用户规模积累”阶段后，开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成都电信，在小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务与保有；浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。

从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。

以成都电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。

中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站在领先者的肩上”，研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。

基于这一初衷，我们在收集大量相关资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。

中国移动集团客户体系的发展沿革及概况2000年，中国移动从中国电信剥离后，这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。

我们可以看到，中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，并大力打造两大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。

但是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面：集团客户。

与中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系可以说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。

为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集与建立集团客户档案。

2009年进一步推进电子渠道工作的指导意见2019年，各公司积极开展电子渠道推进工作，取得了显著的成绩。

电子渠道业务量稳步增长，全网电子渠道业务办理量平均占比从年初的31%上升到44％。

电子渠道对实体渠道的分流效果明显，承担了95%以上的咨询查询业务，网上交费金额从2019年底的910万元上升到2.2亿元，自助终端交费金额从2019年底的5.4亿元上升到27.4亿元。

在取得成绩的同时，电子渠道推进工作中面临着业务承载能力不强、用户认知度低、营销销售能力不强、深度运营不足等问题。

为了加速推进电子渠道的发展，发挥电子渠道主流渠道作用，现就2009年的电子渠道推进工作提出以下指导意见：一、2009年推进电子渠道发展的工作目标2009年电子渠道推进工作的总体思路是：不断提升电子渠道服务和营销能力，发挥电子渠道主流渠道作用。

具体工作目标包括：全网业务办理平均占比达到55%；电子渠道客户普及率达到70%；，业务办理量较08年上升50%，网站活跃客户占比达到30%（目标解释详见附件2）。

二、2009年推进电子渠道发展的工作重点2009年电子渠道推进工作将围绕以上工作思路和工作目标开展，具体包含如下几项重点工作：（一）加大业务承载——实现电子渠道对全部业务的同步受理各公司应以门户网站为核心，结合短信、WAP渠道对实物交付类、短期营销类、资费套餐类、开通取消类、查询打印类、签订协议类、充值交费类、咨询投诉类、微量业务类等几类业务实现同步受理，具体工作要求见《关于推进电子渠道对全部业务同步受理工作的通知》（市通[2019]756号，以下简称《通知》）。

各公司应针对网站、短信、WAP三大渠道的特性，结合《通知》中的业务分类要求，制定业务承载分类明细表并建立相应的业务承载流程和承载时间计划，分步有序的推进全部业务承载工作。

业务承载应把握全部业务分类承载、重点业务必须承载、新业务优先承载三大原则，特别是针对新推出的家庭业务、3G业务必须实现承载。

中国移动通信服务营销渠道规划指导意见随着移动新业务的发展，移动用户的普及率及个性化、差异化服务需求的不断提高，渠道网络的竞争日益加剧，并逐步成为与通信网络具有同样重要地位的网络资源。

中国移动通信服务营销渠道规划的总目标是充分发挥新形势下移动通信价值链各主要环节参与者的优势，通过对服务营销渠道的整合，构筑以客户满意为目标的功能协调、布局合理、服务完善、稳定可控、互动性强的市场策略实施平台，并使之成为品牌的显形要素，成为企业的核心竞争力之一。

渠道规划遵循“客户导向、重点服务、优势互补、资源控制”四大原则。

“客户导向”指在客户细分的基础上，结合不同客户群的服务需求特点，提供差异化的渠道组合；“重点服务”指集中优势资源为贡献率较高的目标客户提供重点服务；“优势互补”是实现移动通信价值链的优化及各种渠道形式的互动营销；“资源控制”是指通过调配渠道类型及渠道资源，加强核心渠道的建设，全面增强中国移动通信整体营销渠道的控制能力。

一、渠道体系结构(见下图)中国移动通信采取混合营销渠道体系模式，分核心渠道和拓展渠道两大类，其中，核心渠道主要包括直销服务渠道、连锁店渠道和电子渠道等；拓展渠道主要包括普通代理渠道和增值合作渠道等。

核心渠道是中国移动通信的自有主控渠道，是服务与营销的主渠道。

拓展渠道利用合作方在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足覆盖和业务需求，是中国移动通信核心渠道的重要补各渠道形式的定位如下：（一）直销服务渠道直销服务渠道主要分为个人客户直销服务渠道与集团客户直销服务渠道两大类。

1、个人客户直销服务渠道个人客户直销服务渠道包括个人大客户经理、个人客户代表以及个人客户直销员。

其中个人大客户经理主要为个人高端客户（钻石卡、金卡客户）提供“一对一”的全面服务，一般在客户服务部门设置；个人客户代表为其他个人大客户（银卡、贵宾卡客户）提供全面专业服务，一般在连锁店设置；个人客户直销员通常由连锁店招聘组成，针对大众个人客户进行销售，一般在渗透率较低的地区发展新客户或动员竞争对手客户转网。

电子行业中国移动电子渠道体系1. 概述移动电子渠道是指通过移动互联网技术和移动设备，将电子产品的销售、推广、服务等环节进行整合，打造出一个高效、便捷的销售通道。

在中国的电子行业中，移动电子渠道体系的建设不断完善和发展，为消费者提供了更好的购物体验和服务。

2. 移动电子渠道的特点移动电子渠道不同于传统的实体渠道和电子商务平台，具有以下几个特点：•便捷性：消费者可以通过手机或平板电脑等移动设备随时随地浏览和购买电子产品，无需前往实体店面或电脑端。

•个性化推荐：通过移动电子渠道，消费者可以根据自己的兴趣、购买历史和行为等数据，获得个性化的产品推荐和优惠信息。

•全渠道整合：移动电子渠道可以与实体渠道和电子商务平台进行整合，实现多渠道销售和无缝衔接的购物体验。

•售后服务：移动电子渠道提供便捷的售后服务，消费者可以通过移动设备提交问题咨询、维修申请等，获得及时的反馈和解决方案。

3. 中国移动电子渠道体系的构建中国的移动电子渠道体系主要由以下几个方面构成：3.1 移动电商平台移动电商平台是中国移动电子渠道体系中的核心，各大电子产品厂商和电子商务企业都在不断优化和拓展自己的移动电商平台。

目前，中国主要的移动电商平台包括淘宝、京东、天猫等，它们通过手机客户端和移动网页等形式，提供丰富的电子产品种类和便捷的购物体验。

3.2 移动支付移动支付是中国移动电子渠道体系的重要支撑，它使得消费者可以通过手机完成支付，不再需要携带现金或信用卡。

目前，中国的移动支付市场主要由支付宝和微信支付两家巨头独霸，它们通过扫码支付、NFC（近场通讯）等技术，保障了移动电子渠道的支付安全和便捷性。

3.3 移动广告移动广告在中国移动电子渠道体系中起着重要的推广作用。

通过移动设备上的广告投放，电子产品厂商和电商企业可以向消费者展示最新的产品信息和促销活动，吸引消费者的关注和购买欲望。

同时，移动广告还可以根据消费者的兴趣和位置等信息进行定向投放，提高广告效果和转化率。

电子渠道资料搜集2０１1年３月峰终理论1、峰终定律峰终定律诺贝尔奖得主,心理学家DaｎielＫaｈｎeman经过深入研究,发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的)时与结束时的感觉,这就是峰终定律(Pｅaｋ-EndRule）。

这条定律基于潜意识总结体验的特点:对一项事物的体验之后,所能记住的就只是在峰与终时的体验,而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。

而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”,MOＴ（ＭｏmｅntｏｆＴｒuth)是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式。

移动营业厅中的应用分析中国移动新的经营理念要求融体验、销售、服务于一体，重在销售与体验，侧重三效提升,强调高效果。

那么就需要服务环节中抓住客户的核心需求，实现向服务厅要效益的营销目标和为客户创造愉快体验之旅两大目标。

与传统的４P理论相比,新的７Ｐ营销理论中服务营销的要素除传统营销的产品、渠道、价格和促销要素外，增加了服务环境、服务人员、服务过程对客户满意度的影响。

而以往对服务过程环节的关注研究尤为欠缺,形成研究空白。

而为了让客户愉快体验，服务就要由教条、被动的压力式服务向智慧、激情的主动式服务转变，具体可以细化为以下四个方面（1）服务观念：由内向型向外向型转变,即以管理为导向的服务行为规范及管理制度转向以客户为导向,从客户需求路径进行需求研究和服务规范支撑。

（2）服务管理:由压力传递型向激情传递型转变,即由定指标、传达命令、被动执行转向通过研究满足客户核心需求从而减轻压力，变压力为动力。

（3）服务体系：由教条型向路标型转变，即由准则式宽泛、使用面广的服务规范转向将不同核心服务规范体现在不同关键时刻的导向性规范。

（4)服务效果：由勉强搞定到愉悦体验，即被动适应客户的需要转向服务与销售、体验相结合满足客户“峰-终”时刻及其他关键时刻的核心需求。

为了实现以上目标,中国移动将“峰-终定律”(ｐｅak-eｎdrulｅ)引入其经营理念弥补研究空白。