移动电子渠道运营思路及规划交流

移动渠道建设思路标签：移动渠道竞争市场农村2009-12-01 17:53目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。

主要表现在以下几个方面：一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。

新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。

目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。

如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。

因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。

移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。

二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。

分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。

三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。

虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。

针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。

我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。

1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

中移动营销渠道规划建设简析作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。

2009年进一步推进电子渠道工作的指导意见2019年，各公司积极开展电子渠道推进工作，取得了显著的成绩。

电子渠道业务量稳步增长，全网电子渠道业务办理量平均占比从年初的31%上升到44％。

电子渠道对实体渠道的分流效果明显，承担了95%以上的咨询查询业务，网上交费金额从2019年底的910万元上升到2.2亿元，自助终端交费金额从2019年底的5.4亿元上升到27.4亿元。

在取得成绩的同时，电子渠道推进工作中面临着业务承载能力不强、用户认知度低、营销销售能力不强、深度运营不足等问题。

为了加速推进电子渠道的发展，发挥电子渠道主流渠道作用，现就2009年的电子渠道推进工作提出以下指导意见：一、2009年推进电子渠道发展的工作目标2009年电子渠道推进工作的总体思路是：不断提升电子渠道服务和营销能力，发挥电子渠道主流渠道作用。

具体工作目标包括：全网业务办理平均占比达到55%；电子渠道客户普及率达到70%；，业务办理量较08年上升50%，网站活跃客户占比达到30%（目标解释详见附件2）。

二、2009年推进电子渠道发展的工作重点2009年电子渠道推进工作将围绕以上工作思路和工作目标开展，具体包含如下几项重点工作：（一）加大业务承载——实现电子渠道对全部业务的同步受理各公司应以门户网站为核心，结合短信、WAP渠道对实物交付类、短期营销类、资费套餐类、开通取消类、查询打印类、签订协议类、充值交费类、咨询投诉类、微量业务类等几类业务实现同步受理，具体工作要求见《关于推进电子渠道对全部业务同步受理工作的通知》（市通[2019]756号，以下简称《通知》）。

各公司应针对网站、短信、WAP三大渠道的特性，结合《通知》中的业务分类要求，制定业务承载分类明细表并建立相应的业务承载流程和承载时间计划，分步有序的推进全部业务承载工作。

业务承载应把握全部业务分类承载、重点业务必须承载、新业务优先承载三大原则，特别是针对新推出的家庭业务、3G业务必须实现承载。

电子渠道运营策划方案第一部分：背景和目标随着互联网的普及和移动端的兴起，电子渠道已成为企业运营的重要组成部分。

电子渠道包括网站、APP、社交媒体等，通过这些渠道，企业可以与消费者直接互动，进行营销推广、产品销售、服务提供等。

因此，有效运营电子渠道对企业的发展至关重要。

本文将就电子渠道运营的目标、策略、实施计划及效果评估等方面进行详细的分析和规划。

目标：1. 提高品牌知名度和美誉度。

通过电子渠道提供优质的内容和服务，提升品牌形象，树立良好的企业口碑。

2. 增加用户粘性和活跃度。

通过不断更新丰富的内容、互动式推广活动等，吸引用户并帮助用户保持在电子渠道的活跃度。

3. 提升销售业绩。

通过电子渠道直接为消费者提供产品信息、预订、销售等服务，提高销售业绩。

第二部分：策略1. 内容策略内容是电子渠道的核心，优质的内容能够吸引用户、提高用户活跃度和忠诚度。

因此，需要针对用户需求和品牌理念，策划并制作丰富多样的内容，包括文章、图片、视频等。

具体措施：- 确定内容主题。

根据品牌定位和产品特点，确定内容的主题方向，如新品介绍、品牌故事、用户故事分享等。

- 制作优质内容。

投资于专业的内容团队，确保内容的制作质量和独特性。

- 定期更新。

根据数据分析结果，制定内容更新计划，确保用户在电子渠道上能够持续获取新鲜信息。

2. 互动策略互动是电子渠道的魅力所在，能够拉近用户与品牌的距离，增加用户黏性。

因此，需要设计各种互动式内容和活动吸引用户参与。

具体措施：- 举办线上互动活动。

如问答竞赛、投票活动、线上直播等。

- 引导用户分享。

推出分享有奖活动，鼓励用户分享品牌内容到社交媒体平台，增加品牌曝光度。

3. 数据分析策略数据分析是电子渠道运营的重要保障，通过数据分析，可以了解用户行为、消费习惯、喜好等，从而优化运营策略、提高营销效果。

具体措施：- 安装数据分析工具。

如Google Analytics、百度统计等，进行网站和APP数据分析。

电子商务渠道拓展计划一、市场分析：电子商务的发展随着互联网技术的飞速发展，电子商务在过去几年中取得了巨大的成功。

不仅个人消费者开始接受在线购物的方式，企业也开始意识到电子商务的潜力。

根据数据显示，全球电子商务市场价值已超过2.2万亿美元，预计年均增长率将保持在15%以上。

电子商务已成为企业借助互联网创造商机的重要渠道。

二、渠道拓展的原因1. 扩大市场份额：通过拓展电子商务渠道可以迅速进军新的地域市场，扩大市场份额，提高企业盈利能力。

2. 降低成本：与传统实体店相比，电子商务渠道的开设和运营成本更低，可以有效节约开支。

3. 提升品牌形象：通过电子商务渠道，企业可以直接与消费者建立联系，提供良好的购物体验，有助于提升品牌形象。

三、目标市场定位在制定电子商务渠道拓展计划时，首先需要明确目标市场定位。

只有明确目标市场，才能有针对性地开展市场推广工作。

1. 细分目标群体：根据产品特性和目标市场需求，将目标群体细分为不同的消费人群，以便进行精准的市场推广。

2. 竞争对手分析：仔细研究竞争对手的市场份额、产品特性和消费者需求，以便更好地为消费者提供差异化的产品和服务。

四、电子商务渠道拓展策略1. 多渠道销售：同时开设自营平台和第三方电商平台，以扩大销售渠道，提高销售额。

2. 移动端布局：随着智能手机的普及，移动端已成为重要的销售渠道。

开发手机APP和移动网站，以提供便捷的移动购物体验。

3. 内容营销：通过精准的定位和有价值的内容，吸引目标消费者，建立品牌知名度并促进销售。

4. 社交媒体推广：利用社交媒体平台，与消费者互动交流，提高品牌曝光量和用户粘性。

五、供应链管理在电子商务渠道拓展计划中，供应链管理起着重要的作用。

1. 供应链整合：与供应商建立紧密的合作关系，确保产品的及时供应和质量可靠。

2. 仓储物流优化：建立高效的仓储物流系统，提高订单处理速度和配送效率，为客户提供便捷的购物体验。

六、客户关系管理拓展电子商务渠道离不开良好的客户关系管理。

中国移动通信服务营销渠道规划指导意见随着移动新业务的发展，移动用户的普及率及个性化、差异化服务需求的不断提高，渠道网络的竞争日益加剧，并逐步成为与通信网络具有同样重要地位的网络资源。

中国移动通信服务营销渠道规划的总目标是充分发挥新形势下移动通信价值链各主要环节参与者的优势，通过对服务营销渠道的整合，构筑以客户满意为目标的功能协调、布局合理、服务完善、稳定可控、互动性强的市场策略实施平台，并使之成为品牌的显形要素，成为企业的核心竞争力之一。

渠道规划遵循“客户导向、重点服务、优势互补、资源控制”四大原则。

“客户导向”指在客户细分的基础上，结合不同客户群的服务需求特点，提供差异化的渠道组合；“重点服务”指集中优势资源为贡献率较高的目标客户提供重点服务；“优势互补”是实现移动通信价值链的优化及各种渠道形式的互动营销；“资源控制”是指通过调配渠道类型及渠道资源，加强核心渠道的建设，全面增强中国移动通信整体营销渠道的控制能力。

一、渠道体系结构(见下图)中国移动通信采取混合营销渠道体系模式，分核心渠道和拓展渠道两大类，其中，核心渠道主要包括直销服务渠道、连锁店渠道和电子渠道等；拓展渠道主要包括普通代理渠道和增值合作渠道等。

核心渠道是中国移动通信的自有主控渠道，是服务与营销的主渠道。

拓展渠道利用合作方在资源性、便捷性及行业专注性方面的优势，更好地满足覆盖和业务需求，是中国移动通信核心渠道的重要补各渠道形式的定位如下：（一）直销服务渠道直销服务渠道主要分为个人客户直销服务渠道与集团客户直销服务渠道两大类。

1、个人客户直销服务渠道个人客户直销服务渠道包括个人大客户经理、个人客户代表以及个人客户直销员。

其中个人大客户经理主要为个人高端客户（钻石卡、金卡客户）提供“一对一”的全面服务，一般在客户服务部门设置；个人客户代表为其他个人大客户（银卡、贵宾卡客户）提供全面专业服务，一般在连锁店设置；个人客户直销员通常由连锁店招聘组成，针对大众个人客户进行销售，一般在渗透率较低的地区发展新客户或动员竞争对手客户转网。

【最新】中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路中国移动如何解决渠道间的矛盾冲突的总结与思路全业务开展以来,中国移动全国各地根据全业务产品的特点,大力开展社区渠道,全力营销家庭产品.全国各地移动公司为大力开拓社区市场,组织起社区经理队伍来进行区域社区营销.但在直销渠道〔社区经理队伍渠道〕的推进和管理中,往往遇到直销渠道与营业厅渠道.社会代理商渠道及电子渠道存在明显的矛盾与冲突.如何让直销渠道与其它渠道形成有效的协同,解决渠道间的矛盾与冲突呢? 直销渠道与其它渠道存在明显的冲突原因在于:一方面是网格化管理核心战略模糊的问题,各个渠道间的战略定位并不清晰,都是以指标KPI完成为导向;另一方面是渠道利益冲突明显,因为各个渠道面对的市场.客户和推广的产品都是根本一致的,渠道间的利益分配和业绩压力都会形成矛盾.笔者基于对三大电信运营商网格和社区的培训和咨询经验,尝试提出解决渠道冲突的十大设想来和同行进行交流.〔注:以下的方法思路其实可以应用于其它渠道间冲突的问题解决〕.一.明确社区网格化运营的战略方向,确定网格化精细化管理的步骤,以及每一个阶段网格化开展的阶段,让直销渠道管理者和一线操作者明确运营的方向和工作的重心.管理者和一线员工共同制定社区网格的营销目标,营销目标不仅仅停留在业绩指标上,更应关注的是以下五个方面的指标:一是社区网格客户关系的建立;二是社区网格家庭品牌产品和公司形象确实立;三是社区网格驻点营销人员的认同指数;四是社区经理的能力提升指标;五是社区经理的开展指标.二.制定社区网格化管理的战术举措,特别是有别于其它运营商的战术举措,明确网格化管理的战术方法.一方面借签电信和联通在社区网格化管理的经验,毕竟电信和原来的网通在社区的网格化管理和营销方面有很多值得借签的方法,要踏着前人走过的成功之路走下去,这样会少走弯路.另一方面,电信和联通都将花大力气布局社区营销,移动要从中找出优胜之招数并不容易,因而在战术管理上一定要有别于两大运营商,这样才能真正打赢这场实力不均等的大仗.三.社区网格重新划分,对网格的客户群进行细化,明确社区经理的目标群体和主推的产品〔有另于营业厅和社会渠道的客户〕,这样才能真正让社区经理明确自己的工作重心,也能防止与其它渠道在客户和主推产品中存在明显的类同,改变共同争夺市场的为难局面.四.以绩效作为杠杆,进行有效的利益分配与协同,从而确保渠道利益的最大化,以解决因为渠道利益冲突共争市场的局面.比方对共同确定的客户,明确分工,明确证据,再以绩效为导向,引导渠道利益最大化.五.专责市场的副总,渠道主管等成立专门的〝渠道专项协同〞小组,独立于各个渠道来进行渠道的协同和渠道问题的解决,以解决直销渠道在运营时存在的问题,以确保直销渠道的健康开展.六.成立〝渠道协同问题解决小组〞,以工程制的形式,对渠道的问题一个个进行解决.渠道协同问题小组根据渠道的实际情况,列举所有渠道冲突和渠道协同的难题,针对所有的问题以轻重缓急来进行解决之.七.改变社区网格经理的市场营销模式,由过去关注〞室内营销〞转变为〝走出去.走进去.走上去〞的驻点营销,由过去的〝一对一〞的个人营销到〝多对一〞的团队营销,从而确保社区网格是以精细化管理为重点的〞堡垒战〞,而非只关短期战利品的〞游击战〞.八.社区网格工作标准化管理:明确社区网格经理遇到的难题,制定针对性的社区经理工作标准.工作流程.工作工具箱,并形成明确的指引性手册和案例手册.九.提升网格经理的综合营销和管理能力:一方面转变网格经理的网格管理理念和网格营销意识;另一方面提升网格经理的营销能力和自我管理的能力,分别从心态.知识.技能上进行改变.十.成立直销渠道督导工程组,对网格经理的工作标准和工作技能进行督导,确保网格经理行为的转变,促成业绩的真正提升.扩展阅读:网络渠道与传统渠道矛盾冲突网络渠道与传统渠道矛盾冲突随着互联网络的的开展,特别是随着基于Web的电子商务技术的突飞猛进,跨组织信息系统.电子数据交换网络(EDI).共享数据库的日益开展普及,企业电子商务网站.新的网上信息中介(Cybermediaries)和创新商业模式〔ASP〕纷纷涌现,使得信息系统和信息网络能迅速延伸到单个消费者,生产者企业与消费者的直接交互沟通成为可能,于是越来越多的领域.行业的分销渠道受到网络的巨大冲击,传统渠道商正日益式微.当两个渠道覆盖有共同的客户资源时,必然产生冲突,作为传统渠道所覆盖的消费者,在互联网上同时也会显示身份的存在,当企业网店把它直接开展为用户,成为互联网渠道的客户〔顾客〕资源时,就和传统渠道发生了资源争夺,势必引发诸多问题.矛盾.举一简单实例,比方在企业网上销售与传统渠道分销商门店均有纽曼MP4影音王968的出售.一位消费者有意愿购置此型号的MP4,因此,他便会先去电子城分销商门店详细了解这款MP4的优点与功能,并亲手操作与感受实物,然后在这之后便下购置决定.但他可能不会直接在此分销商处购置,而是选择回家,在纽曼生产商的网店直接获得更低的价格购置.因为网购往往价格更低.业界分析指出,在这种情况下,传统分销商提供了除卖出商品外的所有其他效劳,但是却没有取得任何的收益.很显然,网络渠道免费搭乘了全方位效劳的传统分销商的便车,传统渠道分销商自然会受损而怨言不已.此景引发一个需要业界共同注意的现象--〝跨渠道消费者〞的出现,它指消费者在购物时不再拘泥于某个单一渠道,而是同时利用多个渠道来完成.例如,传统的产品企业设有网上零售店,此时消费者往往先通过互联网了解产品,然后在不同渠道商零售店比拟同类产品的售价,形成初步的购置意向,由于企业网上商店和实际销售门点之间可能存在着较大的本钱差异,可能导致的价格差异,然后此个消费者就到价格更优惠的企业网店〔也有可能到其它经销商〕邮寄选购,或据此〝要挟〞传统渠道商或零售商以更低价格销售,又引发厂商之间的矛盾与冲突.在我国许多产品市场,如果剔除批发商和零售商附加本钱,零售价格都可以再降50%以一.为获取更大竞争优势,摆脱渠道经销商的束缚,管控渠道经销商,许多企业常利用NII〔网上信息高速公路〕绕过他们直接销售,使传统经销商将面临NII 能直达消费者进行直接交易所带来的威胁.目前海尔集团建立了海尔电子商务网站,直接在网上经销本集团的冰箱.空调.彩电.洗衣机.电脑等二十几种产品,有些产品价格还比国美.苏宁廉价,据说也引起它们的不满.因此以网络直销.网络中介.ASP等模式为代表的新信息渠道势必对传统渠道产生重大冲击,将深远地危胁传统渠道商的生存,同时也将引发网络渠道与传统渠道的矛盾与冲突,影响企业营销链的稳定与开展壮大.分析企业开展网络营销中,引发了网络渠道与传统渠道的矛盾.冲突,可总结3个主要原因:原因一:企业在启动网络营销,布局网络渠道的同时,因区域市场运作中存在渠道规划不尽合理,没有及时理正网络渠道与传统渠道的各自地位.作用,合理区域布局,导致两个渠道为争夺终端消费者而造成产品一样却价格不一,引发了价格战和促销战,产生矛盾冲突,遭至渠道商的抵抗,甚者引发渠道链的〝内讧倒戈〞,有可能动摇企业整个市场渠道链的根底.原因二:企业市场营销策略组合单一,没有针对网络渠道.传统渠道两个不同的渠道进行相应的区隔和细分,同时对网络渠道的日常维护过于简单粗放.管控能力差等.原因三:尽管企业对不同渠道的销售政策不同,对有些渠道进行倾斜支持,但是并没有在各个渠道成员之间进行充分的说明.沟通.协调,导致新旧的渠道成员互不理解.支持,也给开展网络营销带来很大困惑.因此在网络营销日渐盛行,网络分销渠道日益重要的今天,一个关键的问题是,中间商会消失吗?企业如何正确看待.摆正传统分销渠道的中间商的地位.作用?如何处理整合好网络营销与传统营销的关系,迅速将产品信息传播延伸到每个消费者,比竞争对手更有效地唤起消费者对产品的注意和需要,成为企业成功开展网络营销.多方位建立竞争优势的关键.在互联网日益开展的今天,商家们如何突破网络渠道与传统渠道的矛盾.冲突,笔者认为可以把握以下四个方面.法那么一:制定全方位的营销目标管理,规划设计合理有序.充满活力的多方位渠道体系.目标是纲,纲举目张.在渠道出现冲突时,应以实现共同目标.共同利益为纲领,来统一协商解决问题,这是解决新旧渠道冲突的根底.因此企业必须做好网络渠道与传统渠道各层次间的整体匹配设计,提高渠道整体的协调性,防止市场冲突.资源浪费.这包括:设计创新性的网络营销渠道,构造合理的新型营销渠道,制定渠道科学促销方案,还有对具体的促销形式.人力与资金的投入.地域分布等有效设计,以及渠道控制.市场定位.消费者效劳等都要有效.企业必须明确长远的渠道策略,通过对电子商务这一新渠道与传统渠道的有效合理定位,不断调整其营销组合策略和强化对各种渠道的管理,引导各项渠道之间的互补.合作与协同,从战略的高度与战术上的细化,设计和实施标本兼治的系统整合方案.法那么二:在同一区域市场内必须同时进入新兴网络渠道和传统渠道时,应进行合理的产品区分,分别提供不同的各适其所的产品和品牌的方法来化解冲突.企业在开展网络营销时应在网络直销渠道和传统的分销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等,避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发冲货.压价等风险.华为提出了同一配置规格的产品,在行业与分销.传统渠道与网络渠道两线的出货时,应分别配上不同的设备外壳及产品代号加以区分的防乱绝招;瑞星杀毒软件网上下载销售和走传统渠道经销的软件版本.型号也是不同;一些传统酒饮厂商那么在产品包装直接打印〝直供产品〞标志,以示区分,即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售.法那么三:通过引导性分群或者客户群细分是市场营销的根本方法,也是解决新旧渠道冲突的有效方法.引导性分群是指企业为了营销目的,在掌握客户特点和需求的根底上,通过产品或效劳设计.渠道设计.信息传播设计等营销手段来进行的客户群体划分,把一局部用户群留给传统渠道,另一局部划归新型的网络渠道,使新旧渠道进一步互为躲避礼让,和谐共存.面对IT产品严重同质化.营销的克隆化和目标消费者需求的日益多样化.个性化,戴尔.HP.宏基.TCL等知名IT企业根据本行业的特殊特点.状况,针对不同目标消费,实现渠道的多元化.细分化,营建多层次.等级不同的渠道营销模式,建立了总代理.核心代理.行业合作伙伴.OEM合作伙伴以及网上直销.ASP等多种渠道方式,侧重点不同经销不同类别产品,以灵活迅速共同做大市场.比方新款.时尚.价格较低的IT产品就更多放在网上直销或试销,不再交给渠道商分销;随着ASP模式兴起,一些知名OA.ERP企业绕过传统价值链中的中间机构,直接在网上面对客户单位卖产品.提供技术效劳.法那么四:对新兴渠道与传统渠道进行有效分工,充分发挥新旧渠道互补性,企业可把传统渠道商开展成为提供货物运输配送效劳的专业配送公司或演变成自己的子公司,实现渠道和谐共存.电子商务模式下,信息和资金的传送都在网上进行,而物流配送绝大局部仍需通过专业的物流配送公司进行,因此企业可以帮助各级传统渠道商逐步建立自己的专业效劳机构,进一步完善市场体系,配合企业提高对新生渠道的支持,增强企业面对瞬息万变的市场应变力.竞争力.譬如对核心市场上原有的渠道经销商,可以培育壮大其物流的配送功能.市场管理.售后效劳等功能,在为企业进入大型新兴渠道提供区域性的综合支持,这样即可加强企业网络营销.提高对新兴网络渠道的支持和效劳水平,同时可以促进原有代理商的管理水平和效劳功能的改善,提高老渠道商忠诚度,平息可能的渠道冲突.在将来有可能的情形下,对一些实力强.潜力好的传统渠道商进行收购,变成自己的子公司.目前一些知名企业还必须面对传统渠道商职能的悄然大改变,由过去环节的中间力量变成为直销渠道提供效劳的中介机构,演变成新的电子中间商,或提供货款网上结算效劳的网上银行,或提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务效劳商.此时企业也可以与此类渠道中间商合作,或促使传统渠道商朝新型渠道商迈进,更好适应市场新情况.网络渠道和传统渠道的融合,就如我们的城市交通一样,即有的在地上,也有的在地下,甚至还要建高架,都各有所用各有所长互补互促,不能有所偏废.我们可以推断未来的网络经济时代分销渠道设计中,传统分销和网上直销模式都不会消失,传统渠道商应自觉接受.积极应用电子商务工具,提高现代营销水平;以网络营销为主的电子商务,也应充分发挥传统渠道网络的作用,进一步提高效劳全面改善市场体系.总之,企业应综合考虑渠道目标.市场.产品.生产企业本身.政府法规.渠道商特性等各种影响因素,做出最适合自己的渠道组合构架,让网络渠道.传统渠道比翼双飞,助力企业走上更为宽广的阳光大道.。

WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略分享到139说客WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略庄永任•厦门希尔企业管理咨询公司移动事业部副总经理/营销渠道产品线研发总监•盛大全资子公司北京数位红软件应用技术有限公司（主营CP）Game-V项目负责人及渠道主管•福建卓龙天讯信息技术有限公司（主营SP）产品策划经理•泉州移动通信公司品牌经理•成都依兰特软体家具公司副总经理兼市场部经理一、全业务运营背景随着中国电信业的重组，3家全业务运营商的出现，各大运营商全业务经营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系；另一方面随着3G业务的不断丰富，特别是一些3G 新业务层出不穷，中国移动需要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对客户进行3G业务的有效营销服务。

从这两个方面都可以看出，我们现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑，为在这场3家全业务运营商产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。

（注：本文中的渠道指的是中国移动所有的通路，包含了实体渠道、电子渠道、集团客户经理等。

）二、中国移动集团公司对渠道一体化的战略指导思路2010年中国移动转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对社会渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。

中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。

渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。

在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。

为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。

通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。

对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。

在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。

中国移动渠道管理系列建议中国移动对这么大群体的代_办商都要求排他性，必然带来一些不利的影响，笔者从多个角度化进行思考和分析，主要有以下几个影响：（1）中国移动确认代_办商的排他性，主要是代_办商和中国移动签订排他性书面协议，在这个过程中中国移动有这样一个背后的假设：只要签订排他性协议的商家就是排他性的；但书面协议对以追求利益最大化的代_办商来说，只是“一纸文书”，没有太大的约束作用；这样就必然导致中国移动制定营销战略在这样的“排他性”渠道没有办法真正落地，也影响了中国移动市场战略思路的实行，也就无法达到真正的业绩提升的效果；（2）这些数量庞大的排他性社会渠道，在实际的运行中很难保证他们很好的遵守游戏规则，排他性难以保证，这样中国移动需要投入大量的人力和物力进行有效的监管，保证这些大量的排他性渠道不代理竞争对手的业务和产品；但由于数量巨大，无法保证监管的到位，中国移动的渠道管理人员和代理商就像是马戏团的“耍猴人和猴子”的关系，耍猴人要求猴子按照要求表演，表面上猴子表演了，但耍猴人一转身，猴子就还原本来面目；一方面中国移动投入大量的人力和物力监管这些代_办商进行排他，一方面代_办商有自己的打算，导致了中国移动资源没有有效的利用，甚至投入资源的浪费；（3）中国移动对一些小的特约代_办点也要求进行排他性，但小的特约代_办点本身就是小本经营，如果只是代理中国移动一家的业务，必然无法养活整个店面的开支，这样就会出现一种情况：小的特约代_办网点表面上进行排他性，实际上无法排他，中国移动渠道管理人员到每一次到店面都要求排他时，还会造成小的特约代_办点老板的反感和抱怨，对销售中国移动的业务和产品更没有信心；（4）大的一些合作营业厅，指定专营店进行排他性经营是非常重要的，这样能保证中国移动的销售额；但是大量的排他性网点签订后，由于有些网点开始了“不排他性”经营，必然造成部分指定专营店的业主不平衡和抱怨，甚至也开始私下代理其他运营商的业务；通过以上的简单分析，其实要求排他性经营，背后有一个这样的逻辑“排他性一定是建立在酬金有绝对优势的基础上进行的排他，如果没有绝对酬金优势，排他性只能是有所选择的”，即中国移动要求代理商进行排他，那中国移动支付给代理商的酬金一定要有足够的优势，才能保证代_办商按照中国移动的要求进行经营，如果没有酬金优势，那结果就是相反的；所以目前中国移动在渠道管理过程中，一定要应用好排他性这个工具，“排他性的要求一定需要有针对性，不是要求所有的渠道都进行排他性”；如何更好的应用排他性这个工具，笔者也从第三方的角度提出自己的建议：针对核心的网点进行排他，并非所有网点进行排他针对移动核心代_办商，例如合作营业厅和指定专营店一定要实行排他性，并且要对这些排他性网点进行有效的督导，因为移动支付给这些代理商的酬金有一定的优势，代理商也比较愿意进行排他；但如果该店面的地理位置较好，辐射影响比较大，也要通过一定的方式要求排他；而其他网点就根据店内的销售业绩情况，如果销售业绩较好的网点也可以通过签订排他性协议，要求其排他经营，通过排他性切断竞争对手进入的可能性；如果销售业绩不好的网点就不一定非要求排他性了，只要店面能存活下去，为店面附近的移动客户提供服务即可；针对排他性网点进行重点辅导，产生示范效应签订排他性协议后的网点除了要求其排他外，还是要对这些网点的店面经营情况进行辅导，例如渠道管理人员具备辅导代_办商店面经营、业务指导等能力，辅导这些签订了排他性协议的网点能发展比较好，对其他网点也有示范效应，使得发展业务较好的非排他性网点能看到和移动长久合作的前景，愿意和移动签订排他性协议，并且长久保持排他；应用好共享渠道，提升共享渠道的首推率共享渠道也不是不能进行排他，但这些网点不是通过排他性进行管理的，而是应该加强这些网点对中国移动业务的熟悉程度，提升网点店面人员营销移动业务的技巧，随着渠道管理人员不断的灌输中国移动的业务和推荐技巧，提高这些共享网点首先推介中国移动业务的首推率；除了对自己的代理商进行排他外，对竞争对手的代理商也进行排他对中国移动自己的代理商进行排他外，也需要控制中国移动的产品或业务在竞争对手店面进行销售，虽然竞争对手销售移动的产品，能增加移动的销售量，但也是变相在支持竞争对手的代理商，所以也需要对竞争对手的代理商进行排他，即不能经营中国移动的业务；以上仅是针对目前中国移动渠道管理的一个现状进行了分析，也提出我们的建议，后期我们将陆续的推出一些列渠道管理建议文章；感兴趣的朋友，也可以提出你在渠道管理过程中的难点，我们也会通过博文的形式来进行交流；中国移动渠道管理系列建议二：运用渠道运营的思路管理渠道庄永任厦门希尔企业管理咨询有限公司高级咨询顾问渠道研究团队负责人从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。

移动渠道建设思路移动渠道建设思路标签：移动渠道竞争市场农村2009-12-01 17:53目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。

主要表现在以下几个方面：一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。

新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。

目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。

如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。

因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。

移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。

二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。

分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。

三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。

虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。

针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。

我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。

1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理；2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点；3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。

中移动营销渠道规划建设简析作者:易建华发表:2011-03-22 一．营销渠道运营背景分析电信、互联网和广播电视的三网融合，通信技术和信息技术的融合，固网和移动网的融合正在推进传统电信产业向现代信息服务业转型。

中国移动电子渠道适用性研究摘要：电子通讯技术的发展，使得电信行业对用户提供不断完善的服务。

电子化服务的应用，在方便了用户的同时，亦减少了人员的工作量，有效地提升了整体的服务效率。

纵观现阶段电信行业的电子化服务已经具备方便快捷以及人性化的优点，但是电子渠道的应用远远不止这些，因此现有的电信业服务渠道的概念都在更广地延伸，这就是所谓的电子渠道的兴起。

本文就中国移动电子渠道探究，浅谈一下其适用性。

关键词：中国移动；电子渠道；电子化服务；服务营销；渠道协同一体化中图分类号：tn929.5 文献标识码：a 文章编号：1007-9599 （2012） 23-0000-02随着市场经济的发展，国内的电子通信技术也在不断进步，通信网、电视网、互联网的三网合一的电子化服务无疑使人们的生活更加方便，更具娱乐性。

在此基础上，电信行业的发展之路就是拓展电信渠道的概念-----电子渠道。

作为一个服务行业，电信运营商要提升自己的核心竞争力，就必须在服务方面使顾客更满意，不断提高顾客的忠诚度，在巩固旧顾客的同时不断发掘新顾客。

现今的电信行业已全面迎来了3g的新时代。

现阶段，对于电信行业来说，拓展电子渠道以便更好地开展营销、服务等工作，是迫在眉睫。

1 电子渠道电子渠道是服务渠道的一种，在传统的服务渠道中，主要的功能是将产品和服务提供给用户，为用户解答、咨询以及解决产品问题。

传统地位服务渠道都是实体的渠道，表现为实体营业厅、实体的代理点等。

而电子渠道则不同于实体渠道，电子渠道是虚拟渠道，是互联网技术和通信技术进步的产物。

电子渠道通过互联网和通信技术将产品的销售和服务数字化，用户可以通过各类终端自助获得自身需要的相应的服务。

在电子渠道中用户可以进行产品购买、咨询问题、获取服务等活动。

电子渠道给了用户更多的选择，更方便自主的服务方式，以消费者为主导的模式无疑是服务渠道的一项改革。

电子渠道的服务不受时间和地域的限制，真正实现了只要你需要，我就能提供服务的全面覆盖性。

营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。

是规划中的重中之重。

它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。

新形势下，给中国移动渠道策略的几点建议新形势下背景分析：1、在电信产品同质化的今天，渠道成为差异化竞争优势的载体，可以说，谁掌控了渠道谁就赢得了市场!2、渠道的规模效应非常明显。

近年来，实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。

从全国各运营商近年竞争情况来看，客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同!3、不对称性管制的影响：基础设施共享：基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。

携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。

优质社会渠道成为争夺焦点。

渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。

4、人工成本问题突出：中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销代理中心，这样一来，自有营业厅的人工成本增加非常大。

很多自办营业厅不仅不能自付盈亏，而且在人员上占去很多编制。

人工成本骤然增加。

有部分省份在乡镇营销中心部分，从原来的每个乡镇成立一个营销中心，到现在进行相应合并。

人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅，人力资源成本亟待优化。

5、新电信社会渠道从无到有，这样一来新联通社会渠道进一步扩大，我公司社会渠道规模优势依然存在，但成为重点抢夺对象，优势面临挑战，潜藏着优势削弱的风险。

预期在社会渠道的未来走向中，新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争，来缩小渠道差距。

6、三家运营商，对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。

联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。

电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。

将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额根据对于渠道方面的分析，给予中移动渠道策略方面的建议：1、自有渠道规划上上，做好成本控制和效益提升工作。