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松下在中国地区的营销松下电器（中国）有限公司成立于1994年，并于2002年实现了独资，截至今日，Panasonic集团在中国大陆地区（含香港地区）的事业活动涉及研究开发，制造、销售、服务、物流、宣传等多个方面。
本文将对松下集团在中国的营销策略做出系统分析。
一、发展历程（一）初期营销1、背景松下进入中国市场首先涉及冰箱等几个行业。
中国冰箱业，从80年代中期进口冰箱的风光不再、到80年代的大整合、再到90年代中期合资品牌的全面萎缩，国产品牌占据中国冰箱行业大部分市场，当时被称为冰箱“四大家族”的海尔、科龙、新飞、美菱的市场占有率一度达到75%。
然而，90年代末，国外品牌利用资金、品牌、技术、服务的优势大举进入中国市场，中国冰箱业重现激烈竞争的格局。
一方面，克服水土不服后的国际品牌借助其良好的品牌知名度、本土文化的经营策略、高水准的研发能力、雄厚的资金、完善的服务等独到的优势以使其在高端市场业绩甚佳，并开始向二、三级市场渗透。
如西门子等品牌在中国市场已获得较高市场份额；另一方面，一些黑色家电领域有着良好销售业绩的国内企业开始涉足冰箱业，美的、春兰、小天鹅等相继出现在冰箱行业。
同时，在国内的冰箱业又掀起了并购浪潮。
2、营销策略的失误松下在进入中国市场初期，在首次布局时就渗透到国内本土市场的各个层面。
但是松下却在市场政策上摇摆不定。
一是产品定位摇摆。
早期在中国定位为外资品牌里的相对低价品牌。
后来由于国内品牌频繁使用价格战来攻城略地，松下为了寻找差异化，又调整为高端品牌定位。
如此反复还不止一次，使松下不仅在市场操作上难以把握，还使得其在渠道代理商中制造了许多混乱。
二是渠道政策多变。
松下一直采取区域代理的营销模式，但其对代理商的政策变化太快，使得一些代理商很难适应。
由此导致松下冰箱在全国的销售举步维艰，1996—2002年销量均未超过18万台，市场占有率始终在2-3%徘徊。
在“白热化”的市场竞争中显然处于劣势。
“经营之神”松下幸之助70年的商战智慧，全浓缩到这40句话里了！导读只上了4年小学的松下幸之助，带领3名员工白手起家，打造了全球最大的电器制造集团——松下电器，奠定了13本商业的精神，被誉为“经营之神”。
松下老爷子活到90多岁（1894年11月27日—1989年4月27日）。
在驰骋商海的70余年当中，他累积了诸多宝贵的经验，著述60余种，达数百万字，被译成20多种文字，在全世界广为流传。
以下40句话详细记录了松下幸之助的经营哲学、用人之法乃至人生之道，与创业者共享共勉！1、我们把一流的人才留下来经商，让二流人才到政界去发展。
2、智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。
不懂这个道理的人，就不是真正的公司从业员。
3、如果你坚持要上二楼，就会想到搬扶梯；你只想试一试，那就什么都想不到。
4、生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。
5、永不绝望的诚恳和毅力，会改变既定的事实，化解人的坚定意志。
6、不管别人的嘲弄，只要默默地坚持到底，换来的就是别人的羡慕。
7、非常时期就必须有非常的想法和行动，不要受外界价值观干扰。
8、顺应社会的潮流和事物的关系，才是企业得以发展的方式。
9、有正确的经营理念，始能活用人才、技术、资金、销售等各方面的制度。
10、以人性为出发点，因此而建立的经营理念及管理方法，必然正确且强而有力。
11、经营者除了具备学识、品德外，还要全心投入，随时反省，才能领悟经营要诀，结出美好的果实。
12、合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石。
13、不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始就制定合理的价格。
即使对方要求减价也不同意，而是相反，去说服顾客接受这个价格。
依我的看法，采取这种方法最成功。
14、人们对于进退事情，往往不容易看得开，但有时间为情况需要，却不要不有所决定。
或者，即使并无情势逼迫，也必须决定自己的进退事宜。
15、与和自己有往来的公司共存共荣，是企业维持长久发展的唯一道路。
管理丨松下成功背后的10大秘诀日本松下作为企业文化管理的奠基企业，似乎慢慢淡出我们的视线。
2018年，松下（PANASONIC)在世界500强榜单排名128，相较2017年131名提高3位，营业收入62,920.8百万美元，利润1,609.8 百万美元。
松下创办于1918年，2018年是其诞辰100周年，主题为100 years of BETTER，已成为名副其实的百年常青树。
经营之神松下幸之助留下的松下精神仍具有极大的借鉴价值。
今天就跟着小编一起了解百年松下：成功背后的10大管理哲学是什么？1视员工为企业的主人翁松下之所以能够取得如此巨大的成就，其管理思想中“以人为本”，视员工为企业的主人翁的思想，奠定了成功的最重要基础。
松下先生说：“事业的成败取决于人”；“没有人就没有企业”。
松下认为，企业不是仅仅靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工的经营，即他们称为“集合智慧的全员经营”。
员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助穷七十余年功力而悟出的至理名言。
一个企业，如果把员工仅仅作为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱混到手；如果把员工作为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智力，倾其全力为企业，发挥出无限巨大的力量。
比如：在20世纪30年代经济大萧条时，日本的许多工厂纷纷倒闭，公司接连破产。
松下也发生了产品销售额锐减，库存产品急剧增加的经营困难。
松下视员工为企业的主人翁，因而其拟定的方针和处置的办法与其他企业经营者大不相同。
为防止库存品急剧增多，松下立刻命令制造部门减产，同时宣布：第一，绝不裁减员工；第二，决不减少员工薪水。
员工实行半日制，但工资按全天支付。
松下将公司所遭遇的实际困难，坦白地告诉所有员工，期望他们齐心协力推销公司的产品，帮助企业度过难关。
松下幸之助说，从3人小作坊到世界500强，我就靠这10个方法展开全文松下幸之助，日本松下电器创始人，他奠定了日本商业的精神，被誉为“经营之神”。
松下只读过4年小学，却在商海中走出了自己的一条独特道路。
他的经营哲学，对日本乃至世界企业界都产生了深远影响。
海尔集团首席执行官张瑞敏说：“一开始在企业质量管理办法上，我借鉴的都是松下的东西”。
万科董事长王石说：“胡雪岩做到了红顶商人，买卖够大吧，但在他本人的一生中，就走完了由盛到衰的全过程，而松下幸之助去世了，松下公司照样发展”。
那么，松下幸之助有哪些经营思想呢？概括来说，有10条。
打开今日头条，查看更多精彩图片一，反哺式哲学——“企业责任”。
人的成长离不开社会的培育，所以“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”，这是松下经营理想最简明的逻辑。
他说：“一个小公司，不能危害社会，这是它被允许存在的最基本理由。
如果公司成长了，拥有数百名或数千名员工，它不但不能危害社会，还应该受到社会的喜爱和欢迎，这才是基本的经营方针。
公司大到有员工几万人，举手投足都影响巨大，更应该对国家和社会有很大的贡献|”。
贡献社会不仅是经营的理想，也应该是理想的经营方法，是有灵魂的经营方法。
二，自来水哲学——“高质低价”。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。
他曾经形象地说：“如果一切东西都像自来水一样，能够随便取用的话，社会上的情形就将完全改变了。
我的任务就是制造像自来水一样多的电气用具，这是公司的使命。
我们要尽力使物品的价格降低到最便宜的水准”。
“把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜”，这就是“自来水哲学”的核心精髓。
正是本着这一经营原则，松下经营的基本方针是：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
三，玻璃式经营——“信任文化”。
“玻璃式经营”的核心是建立在对员工信任基础之上的公开和透明。
经营状况对员工开放，像玻璃一般透明可见。
松下说：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。
一健全企业各项制度透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
爱情、孩子和工作是增加个人与世界接触的主要源泉。
在这三者当中，爱情，按时间而论，当居首位。
——［英］罗素在松下电器的公司里，员工每天都要朗诵松下七精神，唱社歌。
松下电器公司上上下下所以同心团结、统一步伐，正是这些社训、社歌熏陶、训练的结果。
要想了解松下公司，绝不能忽视这些因素。
松下电器的精神规范，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌、赞歌等。
松下电器纲领：透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
松下电器信条：只有全体员工和睦相处、共同努力，才有进步、发展和希望；全体员工应本着至诚、团结之精神，为社会尽力。
松下电器七精神：一、产业报国的精神产业报国是松下公司的经营宗旨。
从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二、光明正大的精神光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三、亲爱精诚的精神亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四、奋斗向上的精神彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。
唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六、顺应同化的精神除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发送、进步。
如果不能适应社会的大趋势，固热自己的偏见，则绝不可能成功。
七、感恩图报的精神感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。
只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
松下社歌为建设新日本同心协力不断地努力生产我们为世人提供的商品犹如涌泉一般振兴产业振兴产生亲爱精诚的松下电器松下进行曲：与日月共存一、为了促进全民生计重建新生的日本大家充满着勤奋工作的生气松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起二、从创业的当初起日新又新与日月共进我们以促进世人的电化生活为荣松下电器坚守传统的崇高理想三、大跃进的时代已经来临为了让国际牌风行大地爱情是发生在两个人之间的一种共同的经验。
日本的百年企业日本是一个具有丰富历史的国家，有着许多百年企业。
这些企业不仅在日本国内具有重要地位，而且在国际上也享有盛誉。
本文将介绍几家具有代表性的日本百年企业，探讨它们的发展历程和成功之道。
1. 丰田汽车公司丰田汽车公司成立于1937年，是世界上最大的汽车制造商之一。
丰田汽车以其高品质、创新和可靠性而闻名于世。
丰田汽车公司的成功之道，一方面在于其不断追求创新和技术进步。
丰田汽车公司一直致力于研究和开发先进的汽车技术，不断推出各种类型的车型，包括混合动力汽车、电动汽车等。
丰田汽车公司注重质量管理和客户服务。
丰田汽车的生产工艺、质量管理和售后服务一直保持着高水平，赢得了全球消费者的信任和好评。
2. 松下电器松下电器公司成立于1918年，是一家全球性的电子企业，主要从事电子产品制造和销售。
松下电器公司的产品涵盖家用电器、工业设备、通信设备等领域，在全球范围内享有盛誉。
松下电器公司的成功之道之一在于其不断创新和技术升级。
松下电器公司一直注重科研和技术开发，推出了许多领先的产品和技术。
松下电器公司重视人才培养和团队建设。
松下电器公司建立了完善的人才培养体系和团队合作机制，为公司的持续发展提供了强大的动力。
3. 三菱集团三菱集团成立于1870年，是日本历史最悠久的财团之一。
三菱集团旗下拥有众多企业，涉及汽车、电子、能源、金融、地产等多个领域，是日本最大的企业集团之一。
三菱集团的成功之道在于其多元化经营和全球化战略。
三菱集团旗下涉及多个产业领域，形成了良好的产业布局和风险分散。
三菱集团注重全球市场的开拓和拓展。
三菱集团在全球范围内建立了庞大的销售网络和生产基地，为公司的持续发展提供了强大的支持。
松下电器在中国的成功之道机电07-2松下公司简介松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。
经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。
其中在中国有54，000多人。
2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。
自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。
创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。
为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas for life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
品牌概述80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics 即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领域也有专门的商标。
松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备。
现松下有70多个产品，小如电动牙刷、剃须刀，大到广播电视设备，以Panasonic ideas for life为口号，如等离子电视、液晶电视、数字背投、平面电视、数码摄像机、数码相机、DVD刻录机、台式DVD、便携DVD、迷你音响、录像机等等。
松下引以为傲的还有其专利数量和强大的自我开发能力，其家电产品的自有元件利用率高达80-90%以上。
其未在大陆投放的笔记本Thought Book以及VIREA电视手机在日本声誉再外。
手机是首个日本手机厂商销量过1亿台的厂商，目前P905i，P906i手机红遍了日本本土，预计2009年投放中国市场。
发展简史松下电器与中国的合作始于1978年，从技术引进、投资创办合资、独资企业，到创办研发基地，松下在中国的事业规模日益扩大。
截止到目前，包括4家研究开发中心在内，松下在中国已投资建立了60家合资、独资企业,职工人数达到6万余人。
松下电器在世界许多国家都设有基地，并正在开展着与当地的人和文化及需求相吻合的全球性经营活动。
松下电器跨越了地区和社会，目前在40多个国家开展着企业活动。
其企业活动的范围不局限于生产，还开展包括服务和信息系统等解决方案在内的多种业务。
并且，在全球范围内开展着及时对应市场需求的产品制造和以客户为本的商业活动。
更为突出的是为了满足各个国家客户的需求，将过去设在日本的地区统一管理机构分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦等地，在当地直接开展市场营销活动。
松下电器作为真正的国际企业，始终开展着立足于客户的全球性活动，为社会做出贡献。
松下成功的原因一、松下电器跨国经营的基本指导方针1、出口不能牺牲血本。
松下电器接到国外订货时，首先进行产品成本核算，必须保证得到适当利润，决不做牺牲血本的出口。
这种思想不论在什么样的竞争下都遵守。
订户在因商品价格高而导致对方不愿订货时，他们便细致的分析产品为什么成本高，尽量找出降低成本的途径。
这样，不仅可以与对方达成订货协议而且能够促进自己改善经营管理，推动进步。
经过努力，产品成本仍然居高，松下电器决不迁就订户，以免接受订货而牺牲利润做亏本生意。
松下电器为拓展产品销路和扩大出口，除接受国外订货外，更重要的是积极发展国外的代理店和销售公司。
国外销售多数是由当地的代理店为中心建立的，这些销售公司和代理店也必须遵循上述原则。
松下电器对消费者的售后服务也是极为认真和完善的，这项任务主要是通过代理店完成的。
2、繁荣所在国经济与谋取利润、扩大市场相结合。
战后，松下电器以全球为对象，在努力增加出口的同时，积极在国外建立生产公司。
70年代，它建立的国外生产公司主要在发展中国家，而且按建立时间顺序来看，前11个生产公司都是在发展中国家或地区，只有1968年建立澳大利亚松下电器之后才在发达国家建立少数公司。
松下电器反复强调，在发展中国家建立生产公司是为了繁荣所在国经济，只有发展中国家经济得到发展，而且只有购买力有所提高，才能购买更多和更高级的电器产品，松下才能得到更多的利润。
因此，他们认为，松下在发展中国家投资设厂，不仅对发展中国家经济有利，而且对松下也有好处。
从80年代起日本经济的出口迅速发展，引起与其他发达国家的贸易不平衡，美国、欧洲等地区开始采取保护主义措施，限制日本商品的进入。
其中，电器商品是很重要的内容。
松下商品会比欧美摩擦，绕开保护主义堡垒，开始在美、欧大量投资建厂。
他还认为，在这些发达国家建立生产公司，有利于缓和矛盾，巩固市场占有，同时增加当地就业机会，发展当地经济，增加与当地人民的友好往来。
当某个国家要求在其国内建立生产公司或松下电器想进入哪个国家时，松下电器编队哪个国家的国情、民性、市场情况和外资正则等进行周密的调查研究，并且寻找理想的合伙人。
只有这些情况都认为合适时，才下决心在那个国家建立生产公司。
如果条件不充分，松下电器认为经营是不会取得成功的，它自己和所在国都要蒙受损失，因而不会再这样的国家建立生产公司。
松下电器认为，既然在国外投资就应该谋求投资的回收和取得利润，但是这些都不能急于进行。
这是因为，企业的经营不能依赖借款，始终要在自由资金充裕下进行，只有在企业独立经营是才开始回收投资和利润。
因此，松下电器的国外投资主要依靠自有资金。
否则，为了避免借款利息，必须急于回收投资，影响国外公司的经营。
因此。
何时开始回收投资，必须根据国外企业的状况来决定。
例如，台湾松下电器建立3年开始分红，但松下电器10年间没有把红利汇回日本。
这是因为，台湾松下电器要充实财务内容，松下电器决定在其成为一个出色的企业前将分得的红利进行再投资。
同样是在台湾，台湾工业公司的产品90%以上用于出口，它为台湾获得外币做出了贡献。
，而其在短期内企业经营走上轨道，因而从建立公司5年后开始以二成的红利汇回日本。
3、国外生产公司的经营必须以当地人为主。
松下电器再发展中国家建立的生产公司，不论自己的出资比例多么大，都将其视为所在国企业，建立当地注意的经营峥嵘，经营主体由当地人担任，是当地的能独立经营。
当然，建厂初期松下电器要派遣人员，但他们的任务是以经营指导和培养人员作为重点，积极培训当地的干部和职工。
在培养当地干部后，只留下少数日本人。
台湾松下70年代末已发展成由3400名职工的企业，公司的经营很出色，能够大量出口产品，但三百多个管理人员是由他台湾人担任，松下电器的派遣人员仅留下10名，除常务董事和常务理事各1名为日本人外，其余日本人都是担任顾问性的职务。
松下在贯彻以当地人为主的经营方针方面，还十分重视企业中的工会，松下电器认为，工会是职工群众的组织，能够代表当地人讲话，同工会建立相互依赖的关系，有利于改善企业经营管理。
曾任松下电器会长的高桥荒太郎写道，我没到国外时，只要时间允许，总是要和工会负责人谈话，听听他们对松下电器的做法、来自日本人员的态度以及公司经营方面的意见，他们对工会负责人说，职工个人难于开口的事情可通过工会讲，以传达到公司经营人员。
这样经营才会有进步。
二、国外生产公司产品的选择1、生产力所能及的产品。
松下电器在同菲律宾合资重建精密电子设备公司时，原拟同时生产收音机、立体音响和电视机。
但是，考虑到职工人数少，技术力量薄弱和资金不足等因素，决定放弃生产收音机，只限定生产立体声音响和电视机。
2、生产容易制造的产品。
在同泰国合资兴建纳雄纳尔泰国公司时，由于公司完全是新建的、职工都是新招的，决定开始是指生产干电池。
松下电器干部在谈到为什么从干电池着手时说，这是因为：干电池这种产品，不论在那个国家都是必需要品，容易销售，尤其是干电池和质量的关系，只要有非常先进的自动化机器，即使非熟练工，也能保证一定的质量；在短期内就能完成职工培训，是公司迅速投入生产；随着职工素质的提高，可以逐步生产需要的高技术产品。
事实正是这样，后来该公司生产出收音机、电视机和电风扇等。
3、生产国际市场上畅销的产品。
松下电器在发展中国家兴办公司时，其产品除为供应当地消费外，还注意国际上的需要，生产国际市场上的抢手货。
台湾松下电器公司选择生产电视机等产品，不仅在当地销售额急剧扩大，而且还大量向美国出口。
新加坡松下电器选择生产电冰箱用的压缩机，也除供应当地市场外，还向国际市场出口。
4、生产冲破估计上贸易保护主义的产品。
进入70年代，国际上贸易保护主义抬头，尤其是阻止日本产品进入的势头很强，日本直接出口产品的困难日益增加。
于是，松下电器利用国外生产公司制造的产品，冲破关税和非关税壁垒的限制，进入奉行贸易保护主义的国家的市场。
波多黎各松下电器生产的收音机、彩色电视机和立体声音响等，就是为了毫无障碍的向美国市场供货。
1972年在加拿大建设的加拿大帕纳索尼克电业公司，也是为了在关税壁垒内侧生产彩色电视机和立体声音响等，供应加拿大市场。
三、广泛开展技术革新松下电器（包括其前身）始终重视通过开展技术革新来开发新产品、提高产品质量和制造先进设备装备自己。
这是他能够生存和发展长大的基本原因，也是在跨国经营中不断取得成功的重要因素。
一生中获得100多个发明专利和实用新型专利权的松下幸之助，在挂出松下电器具制作所牌子后不久，就研制出新型的附属插座和两用插座，这两种产品较之原有商品设计新颖，使用方便，价格低廉，颇受消费者欢迎，从而订货不断增加。
这两种新产品的研制成功，不仅为松下电器奠定了基础，而且坚定了松下幸之助通过技术革新来发展事业的信心。
经过半年的反复研究和试验，与1923年研制出自行车的电池灯。
当时，骑自行车夜间行走用的一般是蜡烛或煤油灯，很不方便。
用进口的乙炔灯价格又很高，已有的电池灯寿命只有两三个小时。
他新研制出的炮弹型电池灯可连续使用30~50小时，所以很畅销。
此后，松下幸之助又新设计或改良许多生活用的电器产品，都是使用方便而又便宜的东西，即提高了人们的生活质量又推动了电气事业的迅猛发展。
