松下电器国际化经营战略

投资学案例案例：松下电器的投资之道松下电器是由日本的“经营之神”松下幸之助于1918年创立的，到20世纪60年代已经成为日本最大的家用电器制造商，同时松下电器的海外投资也急剧增加，松下逐步把海外企业建到了美国、欧洲、中东、拉美甚至非洲。

在进入20世纪90年代时，松下电器产业公司拥有50多个事业部，90多个营业所，14个研究所，以及60多家国内子公司，现在已成为业务遍及全球的大型跨国企业。

在2002年和2003年《财富》杂志评选的世界500强中，松下电器连续两年名列第45名松下电器产业株式会社总部在日本大阪。

1987年9月，松下电器首次在中国（北京）成立了合资公司。

在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资·合资公司。

1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器（中国）有限公司（原简称CMC）。

2002年12月17日，松下电器（中国）有限公司正式转变为独资公司，英文简称也由CMC变为MC。

公司从事业支援性公司变为地域统括性公司但是进入20世纪90年代后，在海外高速发展中的松下一度陷入发展的困境，并且在2001年的第二季度，发生了松下集团自1971年以来的首次季度性亏损。

为了摆脱困境，重整旗鼓，松下集团先后在战略重组、统一品牌等方面进行了大刀阔斧的改革。

松下将原有的战略分区调整为新的亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并建立地区总部，解决了众多海外市场的分区统一管理问题。

2003年，松下集团将原先并列的Panasonic和National两个品牌统一为一个品牌：Panasonic，此举是松下夺回全球市场战役中极为重要的一次出击，不仅强化了消费者对松下品牌的认同度，也显示出松下以单一品牌制胜全球市场的决心。

●直接投资与间接投资的区别（1）能否有效地控制国外企业的经营管理权（2）二者投资的目标不同（3）资本构成不同（4）投资者投资风险的大小不同●直接投资●提升企业形象的效果。

松下电器ERP实施案例：实际成效决定发言权实际成效决定信息化发言权。

温段平作为松下万宝(广州)压缩机有限公司及广州松下空调器有限公司情报系统中心负责人，率先在松下电器集团中国区实施ERP。

从1999年1月业务改革项目，到2000年5月ERP成功上线，温段平始终追求最低成本实现最大成效。

目前压缩机产量与1998年相比翻了5倍，松下万宝(广州)也成为世界最大压缩机生产基地之一。

选型，成本的源头松下万宝ERP项目耗时15个月，选型8个月，实施却只用7个月。

短时间上线而节约的大量实施经费，源于温段平对软件提供商的全面考察。

1993年，松下万宝广州设生产线，同时进行信息化建设，并从日本总部引进MRPⅡ(mapics)，信息化促进公司快速成长。

然而，1998年产销量增长，经营结果却从赢利变为巨额亏损。

1999年1月，松下万宝总经理开展业务改革活动，改进企业信息系统，启动ERP项目，以扭转经营劣势。

有实施MRPⅡ经验的温段平懂得，“ERP项目是企业长期投资的行为。

”因此，为了避免企业陷入“IT黑洞”，有效控制项目成本，选型首当其冲。

选型是一个了解过程，不仅要求项目负责人对公司业务情况和战略了如指掌，而且对软件提供商有足够的调查和分析。

1999年，中国迈向世界制造基地，公司拟定全球化发展战略，通过ERP实现业务流程优化，商业模式和组织架构有效整合，以降低运营成本。

根据公司战略，温段平把20多家管理软件分为3组：国际顶级软件、国际中型软件、国内软件，然后分别考察分析。

考察结果选定国际顶级软件。

“原MRPⅡ属于国际中型管理软件，新系统需要向高端软件靠拢。

国内ERP属于区域性产品，不足以支撑集团国际化经营；国际中型软件从功能和总体拥有成本上，不能满足公司长期发展的需求。

”8个月后，松下万宝选择SAP。

“在全球化运营的战略下和品质经营的思路下，SAP的持续运营能力及强大功能最终打动了公司，”温段平补充道，“SAP与其他软件相比如同麦当劳和中国餐馆一样。

中国家电企业进入国际市场的模式选择摘要：中国的家电企业想要走出国门，进入发达国家的市场，大致分为四种模式：国内生产，国外销售模式；海外品牌兼并与收购模式；贴牌生产和自创品牌相结合模式；在发达国家建厂模式。

四种模式各有利弊，企业应根据自身实际情况做出适当的选择。

关键词：家电企业国际市场进入模式我国加入WTO之后，外资企业进入中国市场的门槛更低，我国品牌产品面临的不再仅仅是同国内企业的竞争，而是需在全球范围内与国际知名品牌竞争。

国际化战略是我国许多企业的必然选择。

找到适合自己的国际市场进入模式已成为我国许多家电企业的重点工作。

1.国内生产，国外销售模式目前我国大部分企业采用的国际化战略是国内生产，国外销售模式。

有利方面：充分利用国内的劳动力成本优势，其产品价格与日、韩竞争者同类产品相比，具有较大的价格优势。

对那些追求物有所值而不是名牌产品的顾客具有一定的吸引力，若能扩大在该层面顾客的市场份额，使顾客逐步认同和接受中国品牌产品，将有利于提高其品牌的知名度。

为吸引顾客，零售商总是在寻求价格适宜的优质产品，为新产品留有一定的货柜空间，尤其是在竞争对手较少的高端电视市场。

如果上广电能提供价格具有吸引力且制造精良的品牌产品也是具有一定的市场潜力的。

一旦能站稳脚跟，将有巨大的市场。

相对于在国外建厂或兼并国外企业模式而言，国内生产，国外销售在管理上相对较简单，可控制性强，不存在文化上和管理上的整合。

通过与海外经销商合作，可在较短的时间内建立公司在海外的营销能力，逐步增进对国际市场规则和顾客行为的了解。

和在海外建厂相比，投资小，经营风险较小，且能在较短的时期内给企业带来利润。

不利方面：发达国家的市场进入门槛最高。

主要表现在：国际品牌众多，销售网络固定；消费者需求已得到较好满足，且大多数消费者都拥有自己熟知和喜欢的品牌如松下、索尼、LG等。

由于顾客对价格不敏感，一些大型超市如美国沃尔玛必须向顾客提供国际知名品牌的产品，而美国的大宗市场经销商控制了美国50％以上的电子产品市场，而且有加速的趋势。

松下企业的管理模式经营管理：实行事业部制——总公司直属管理1资金管理2利润管理3兼任或派遣人员进行管理，控制人才管理：重视人才开发，关心职工生活松下对培养人才的独到见解1注重人格的培养2注重员工的精神教育和人才培养3要培养员工的专业知识和正确的价值判断4训练员工的细心5培养员工的竞争意识6重视知识与人才相结合7恶劣环境促使成功8人才要配合恰当9任用就得信任10采用强过自己的人11不能忽略员工的升迁国际化管理1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。

松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗松下企业的现场管理6S管理a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。

不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。

b整顿：对需要物品的整顿。

重点合理布置，方便使用。

c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。

d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。

e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。

f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。

6S活动贵在坚持：养成习惯。

在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。

松下企业的信息化管理从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。

同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。

”松下企业的管理实践松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。

国际营销中的品牌（动态）管理TCL与松下电器不同的品牌加减法一、TCL的品牌加法TCL的国际化经营战略基本上属于“先易后难”战略，其目前进入的海外市场主要是东盟、东欧和拉美等地区，海外投资的第一站是越南（1999年）。

经过几年的努力，TCL积累了一定的国际营销经验并具备了一定的国际投资能力。

于是，从2003年开始，TCL提出要大力度开拓发达国家市场，并努力把TCL打造成具有国际竞争力的跨国公司。

在这样的指导思想下，在2002至2004年间，TCL投入巨资，先后收购了德国的施耐德、法国的汤姆逊（彩电业务）、阿尔卡特（手机业务）和美国的GoVedio等公司，TCL计划利用这些品牌开拓欧洲市场和美国市场。

再加之更前一段时间收购的国内品牌——乐华彩电，TCL旗下已拥有了TCL、乐华、施耐德、汤姆逊、RCA和GoVedio等多个品牌，的的确确成为了一个实施多品牌战略的中国企业。

2004年，TCL 彩电海外销售量为829万台，比2003年增长84%。

而且，目前TCL集团已开始在国内市场上销售TCL和施耐德两个牌子的手机。

但经过仔细观察发现，这两个牌子的手机在技术、款式、性能等方面并没有太大的差异。

二、松下电器公司的品牌减法正当TCL全面实施多品牌战略并渐入佳境时，电子、家电领域的国际巨头日本松下电器公司却采取了一项让同行震惊的重要举措，即从实施多年的双品牌战略转向全球化品牌战略，公司拥有的重要品牌之一National 将逐步从市场退出，截止2003年3月Panasonic将全部取代National。

2002年7月21日，松下电器在上海推出了贴有Panasonic牌子的电冰箱，这标志着松下统一全球品牌的行动正式开始了。

众所周知，松下电器一直实行双品牌策略，其中Panasonic品牌主要用于电子产品，而National品牌用于家电产品。

又据松下领导层称，这次品牌统一工程将耗费公司14亿元人民币的投入，尽管松下电器在海外市场只有10%的产品使用National这一品牌。

公司面临倒闭，副总裁一句话起死回生上世纪50年代初，松下电器公司进入了一个发展瓶颈——它虽然在全球有非常不错的销售网络，但是因为科研力量比较薄弱，产品渐渐被市场所拒绝。

当时，飞利浦在全球拥有300多家工厂，是世界上最大的电器制造公司。

在此之前，来自世界48个国家和地区的不同公司与他们进行了技术合作，并取得了很好的发展。

因此，松下考虑与飞利浦进行技术合作。

当时身任松下公司副总裁的高桥荒太郎亲自出马，与飞利浦公司进行谈判。

飞利浦这个“全球电器老大”对这项合作业务的兴趣并不是特别大，他们对高桥荒太郎提出了很苛刻的要求：双方在日本合资建立一家股份公司，公司的总资本为6.6亿日元，松下电器要出资70%，而飞利浦公司只愿意出资30%，并且，对于这30%的资本，飞利浦公司还不愿意用现钱直接投入，而是以技术指导费转作为资金。

这意味着，飞利浦公司不需要投入一分钱，全部资金由松下电器一家承担！如果真是这样的话，别说是合作，仅凭这一笔前期投入，也足以使松下彻底倒闭！但事实上，按照国际惯例，技术指导费一般为3%，远低于30%的标准。

高桥arataro永远不会同意以3%的技术指导费取代30%的资本投资。

其次，他反复与国际惯例谈判。

最后，飞利浦将技术指导费降低到5%，但高桥荒野没有表示满意。

然而，不管高桥荒太郎怎么说，飞利浦都不愿意降低要求。

这时，高桥荒太郎突然想到了一点：所谓的“合作”当然是指双方互利，而不是自己在求人。

高桥荒太郎心想，要使飞利浦降低要求，惟一的办法就是让他们看到松下的强项！在接下来的谈判中，荒田高桥不再提及降低技术转让费，而是要求飞利浦支付商业指导费！因为松下在全球有不错的销售网络，双方合作后的产品能非常迅速地销往世界各地。

高桥荒太郎说：“双方合作建设合资公司，在技术上接受贵公司的指导，而经营却靠松下电器公司，我们公司的经营技术是众所周知的，所以，我们也有向贵公司索取经营指导费的权利！”当荒田高桥说这番话时，飞利浦的谈判代表们深感震惊，并能仔细品尝。