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投资学案例案例：松下电器的投资之道松下电器是由日本的“经营之神”松下幸之助于1918年创立的，到20世纪60年代已经成为日本最大的家用电器制造商，同时松下电器的海外投资也急剧增加，松下逐步把海外企业建到了美国、欧洲、中东、拉美甚至非洲。
在进入20世纪90年代时，松下电器产业公司拥有50多个事业部，90多个营业所，14个研究所，以及60多家国内子公司，现在已成为业务遍及全球的大型跨国企业。
在2002年和2003年《财富》杂志评选的世界500强中，松下电器连续两年名列第45名松下电器产业株式会社总部在日本大阪。
1987年9月，松下电器首次在中国（北京）成立了合资公司。
在此之后，又相继成立了从家用空调、洗衣机等家用电器到通讯设备、图像、音响、半导体等生产器材的广泛领域的独资·合资公司。
1994年9月2日，松下电器产业株式会社与北京华瀛盛电器开发公司共同创立了松下电器（中国）有限公司（原简称CMC）。
2002年12月17日，松下电器（中国）有限公司正式转变为独资公司，英文简称也由CMC变为MC。
公司从事业支援性公司变为地域统括性公司但是进入20世纪90年代后，在海外高速发展中的松下一度陷入发展的困境，并且在2001年的第二季度，发生了松下集团自1971年以来的首次季度性亏损。
为了摆脱困境，重整旗鼓，松下集团先后在战略重组、统一品牌等方面进行了大刀阔斧的改革。
松下将原有的战略分区调整为新的亚洲、欧洲、美洲三大运营中心，并建立地区总部，解决了众多海外市场的分区统一管理问题。
2003年，松下集团将原先并列的Panasonic和National两个品牌统一为一个品牌：Panasonic，此举是松下夺回全球市场战役中极为重要的一次出击，不仅强化了消费者对松下品牌的认同度，也显示出松下以单一品牌制胜全球市场的决心。
●直接投资与间接投资的区别（1）能否有效地控制国外企业的经营管理权（2）二者投资的目标不同（3）资本构成不同（4）投资者投资风险的大小不同●直接投资●提升企业形象的效果。
松下电器ERP实施案例：实际成效决定发言权实际成效决定信息化发言权。
温段平作为松下万宝(广州)压缩机有限公司及广州松下空调器有限公司情报系统中心负责人，率先在松下电器集团中国区实施ERP。
从1999年1月业务改革项目，到2000年5月ERP成功上线，温段平始终追求最低成本实现最大成效。
目前压缩机产量与1998年相比翻了5倍，松下万宝(广州)也成为世界最大压缩机生产基地之一。
选型，成本的源头松下万宝ERP项目耗时15个月，选型8个月，实施却只用7个月。
短时间上线而节约的大量实施经费，源于温段平对软件提供商的全面考察。
1993年，松下万宝广州设生产线，同时进行信息化建设，并从日本总部引进MRPⅡ(mapics)，信息化促进公司快速成长。
然而，1998年产销量增长，经营结果却从赢利变为巨额亏损。
1999年1月，松下万宝总经理开展业务改革活动，改进企业信息系统，启动ERP项目，以扭转经营劣势。
有实施MRPⅡ经验的温段平懂得，“ERP项目是企业长期投资的行为。
”因此，为了避免企业陷入“IT黑洞”，有效控制项目成本，选型首当其冲。
选型是一个了解过程，不仅要求项目负责人对公司业务情况和战略了如指掌，而且对软件提供商有足够的调查和分析。
1999年，中国迈向世界制造基地，公司拟定全球化发展战略，通过ERP实现业务流程优化，商业模式和组织架构有效整合，以降低运营成本。
根据公司战略，温段平把20多家管理软件分为3组：国际顶级软件、国际中型软件、国内软件，然后分别考察分析。
考察结果选定国际顶级软件。
“原MRPⅡ属于国际中型管理软件，新系统需要向高端软件靠拢。
国内ERP属于区域性产品，不足以支撑集团国际化经营；国际中型软件从功能和总体拥有成本上，不能满足公司长期发展的需求。
”8个月后，松下万宝选择SAP。
“在全球化运营的战略下和品质经营的思路下，SAP的持续运营能力及强大功能最终打动了公司，”温段平补充道，“SAP与其他软件相比如同麦当劳和中国餐馆一样。
中国家电企业进入国际市场的模式选择摘要：中国的家电企业想要走出国门，进入发达国家的市场，大致分为四种模式：国内生产，国外销售模式；海外品牌兼并与收购模式；贴牌生产和自创品牌相结合模式；在发达国家建厂模式。
四种模式各有利弊，企业应根据自身实际情况做出适当的选择。
关键词：家电企业国际市场进入模式我国加入WTO之后，外资企业进入中国市场的门槛更低，我国品牌产品面临的不再仅仅是同国内企业的竞争，而是需在全球范围内与国际知名品牌竞争。
国际化战略是我国许多企业的必然选择。
找到适合自己的国际市场进入模式已成为我国许多家电企业的重点工作。
1.国内生产，国外销售模式目前我国大部分企业采用的国际化战略是国内生产，国外销售模式。
有利方面：充分利用国内的劳动力成本优势，其产品价格与日、韩竞争者同类产品相比，具有较大的价格优势。
对那些追求物有所值而不是名牌产品的顾客具有一定的吸引力，若能扩大在该层面顾客的市场份额，使顾客逐步认同和接受中国品牌产品，将有利于提高其品牌的知名度。
为吸引顾客，零售商总是在寻求价格适宜的优质产品，为新产品留有一定的货柜空间，尤其是在竞争对手较少的高端电视市场。
如果上广电能提供价格具有吸引力且制造精良的品牌产品也是具有一定的市场潜力的。
一旦能站稳脚跟，将有巨大的市场。
相对于在国外建厂或兼并国外企业模式而言，国内生产，国外销售在管理上相对较简单，可控制性强，不存在文化上和管理上的整合。
通过与海外经销商合作，可在较短的时间内建立公司在海外的营销能力，逐步增进对国际市场规则和顾客行为的了解。
和在海外建厂相比，投资小，经营风险较小，且能在较短的时期内给企业带来利润。
不利方面：发达国家的市场进入门槛最高。
主要表现在：国际品牌众多，销售网络固定；消费者需求已得到较好满足，且大多数消费者都拥有自己熟知和喜欢的品牌如松下、索尼、LG等。
由于顾客对价格不敏感，一些大型超市如美国沃尔玛必须向顾客提供国际知名品牌的产品，而美国的大宗市场经销商控制了美国50％以上的电子产品市场，而且有加速的趋势。
松下企业的管理模式经营管理：实行事业部制——总公司直属管理1资金管理2利润管理3兼任或派遣人员进行管理，控制人才管理：重视人才开发，关心职工生活松下对培养人才的独到见解1注重人格的培养2注重员工的精神教育和人才培养3要培养员工的专业知识和正确的价值判断4训练员工的细心5培养员工的竞争意识6重视知识与人才相结合7恶劣环境促使成功8人才要配合恰当9任用就得信任10采用强过自己的人11不能忽略员工的升迁国际化管理1具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制2提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下企业国际化的方针3不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术4入境问俗，尊重各国和地区的文化，风俗和语言，创造良好的合作环境。
松下海外生产公司的特征是秉承松下的经营观运行，尽量贴近当地居民的生活习俗和文化等，真正做到入境随俗松下企业的现场管理6S管理a整理：是对现场滞留物的管理，重要是区分要与不要。
不用的东西坚决清理出现场；不常用的东西放远点；偶尔使用的东西集中放在储备区；经常使用的东西放在作业区。
b整顿：对需要物品的整顿。
重点合理布置，方便使用。
c清扫：制定出具体清扫值日表，责任到人，把现场打扫干净，创造一个优质，高效地工作环境。
d清洁：整理，整顿，清扫的结果就是清洁。
e素养：素养就是行为规范，提高素质就是养成良好的风气和习惯，自觉执行制度，表准，改善人际关系。
f安全：建立起安全生产的环境，重视安全教育，每时每刻都有安全第一观念，所有的工作应放在安全的前提下，防范于未然。
6S活动贵在坚持：养成习惯。
在现场实施时，明确5W1H（即干什么，为什么，谁来干，什么时候干，在那干，怎么干）。
松下企业的信息化管理从ERP到SCM，再到CRM，还有OA系统，一般企业在信息化建设方面所需要的系统，在松下都能见到。
同样松下也面临各个系统间的整合问题——就是大家常常谈到的企业应用瘦身的问题。
”松下企业的管理实践松下公司的创始人松下幸之助认为，企业管理是实践性哲学，管理的智慧来源于实践。
国际营销中的品牌（动态）管理TCL与松下电器不同的品牌加减法一、TCL的品牌加法TCL的国际化经营战略基本上属于“先易后难”战略，其目前进入的海外市场主要是东盟、东欧和拉美等地区，海外投资的第一站是越南（1999年）。
经过几年的努力，TCL积累了一定的国际营销经验并具备了一定的国际投资能力。
于是，从2003年开始，TCL提出要大力度开拓发达国家市场，并努力把TCL打造成具有国际竞争力的跨国公司。
在这样的指导思想下，在2002至2004年间，TCL投入巨资，先后收购了德国的施耐德、法国的汤姆逊（彩电业务）、阿尔卡特（手机业务）和美国的GoVedio等公司，TCL计划利用这些品牌开拓欧洲市场和美国市场。
再加之更前一段时间收购的国内品牌——乐华彩电，TCL旗下已拥有了TCL、乐华、施耐德、汤姆逊、RCA和GoVedio等多个品牌，的的确确成为了一个实施多品牌战略的中国企业。
2004年，TCL 彩电海外销售量为829万台，比2003年增长84%。
而且，目前TCL集团已开始在国内市场上销售TCL和施耐德两个牌子的手机。
但经过仔细观察发现，这两个牌子的手机在技术、款式、性能等方面并没有太大的差异。
二、松下电器公司的品牌减法正当TCL全面实施多品牌战略并渐入佳境时，电子、家电领域的国际巨头日本松下电器公司却采取了一项让同行震惊的重要举措，即从实施多年的双品牌战略转向全球化品牌战略，公司拥有的重要品牌之一National 将逐步从市场退出，截止2003年3月Panasonic将全部取代National。
2002年7月21日，松下电器在上海推出了贴有Panasonic牌子的电冰箱，这标志着松下统一全球品牌的行动正式开始了。
众所周知，松下电器一直实行双品牌策略，其中Panasonic品牌主要用于电子产品，而National品牌用于家电产品。
又据松下领导层称，这次品牌统一工程将耗费公司14亿元人民币的投入，尽管松下电器在海外市场只有10%的产品使用National这一品牌。
公司面临倒闭，副总裁一句话起死回生上世纪50年代初，松下电器公司进入了一个发展瓶颈——它虽然在全球有非常不错的销售网络，但是因为科研力量比较薄弱，产品渐渐被市场所拒绝。
当时，飞利浦在全球拥有300多家工厂，是世界上最大的电器制造公司。
在此之前，来自世界48个国家和地区的不同公司与他们进行了技术合作，并取得了很好的发展。
因此，松下考虑与飞利浦进行技术合作。
当时身任松下公司副总裁的高桥荒太郎亲自出马，与飞利浦公司进行谈判。
飞利浦这个“全球电器老大”对这项合作业务的兴趣并不是特别大，他们对高桥荒太郎提出了很苛刻的要求：双方在日本合资建立一家股份公司，公司的总资本为6.6亿日元，松下电器要出资70%，而飞利浦公司只愿意出资30%，并且，对于这30%的资本，飞利浦公司还不愿意用现钱直接投入，而是以技术指导费转作为资金。
这意味着，飞利浦公司不需要投入一分钱，全部资金由松下电器一家承担！如果真是这样的话，别说是合作，仅凭这一笔前期投入，也足以使松下彻底倒闭！但事实上，按照国际惯例，技术指导费一般为3%，远低于30%的标准。
高桥arataro永远不会同意以3%的技术指导费取代30%的资本投资。
其次，他反复与国际惯例谈判。
最后，飞利浦将技术指导费降低到5%，但高桥荒野没有表示满意。
然而，不管高桥荒太郎怎么说，飞利浦都不愿意降低要求。
这时，高桥荒太郎突然想到了一点：所谓的“合作”当然是指双方互利，而不是自己在求人。
高桥荒太郎心想，要使飞利浦降低要求，惟一的办法就是让他们看到松下的强项！在接下来的谈判中，荒田高桥不再提及降低技术转让费，而是要求飞利浦支付商业指导费！因为松下在全球有不错的销售网络，双方合作后的产品能非常迅速地销往世界各地。
高桥荒太郎说：“双方合作建设合资公司，在技术上接受贵公司的指导，而经营却靠松下电器公司，我们公司的经营技术是众所周知的，所以，我们也有向贵公司索取经营指导费的权利！”当荒田高桥说这番话时，飞利浦的谈判代表们深感震惊，并能仔细品尝。
松下电器在中国的成功之道机电07-2松下公司简介松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，作为企业人，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。
经历八十多年的奋斗，现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世界各国开展着事业活动。
松下公司是一个跨国性公司，在全世界设有230多家公司，员工总数超过290,493人。
其中在中国有54，000多人。
2001年全年的销售总额为610多亿美元，为世界制造业500强的第26位。
自从1978年邓小平访问松下电器公司以后，松下电器开始在中国投资，把松下在中国的事业与中国的改革开放和经济建设融为一体。
从电子材料到零部件，从部品到整机，从家用电器到工业机器，到目前为止，在中国进行的技术合作项目160多项，建立合资独资企业53家（上海7家公司），总投资近15亿美元。
松下电器产业株式会社创建于1918年，创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。
创立之初是由3人组成的小作坊，经过几代人的努力，如今已经成为世界著名的国际综合性电子技术企业集团。
自创业以来，始终以“力图社会生活之改善和提高、为世界文化之发展作出贡献”作为社会使命和企业纲领。
为了实现更丰富的社会生活及促进社会的发展，松下电器积极地进行从基础技术、商品技术到新生产技术等世界性的全方位的研究开发与经营活动。
松下电器将全球的品牌统一成为Panasonic,并以“Panasonic ideas for life”为品牌口号，以实现“星罗棋布的网络社会”和“与地球环境共存”为理想，继续为提高世界人民的文化生活水平做出贡献。
品牌概述80时代，免税商场才能购买到的National黑白电视，另外Technics 即为松下针对高保真HiFi器材、以及专业性质产品的商标，松下在航空领域也有专门的商标。
松下产品主攻数码视听、小家电、办公产品、日用家电市场、特殊领域的专业设备。
企业经营战略概论自考题-1（总分：100.00,做题时间：90分钟）一、第一部分选择题（总题数：0,分数：0.00）二、单项选择题（总题数：15,分数：15.00）1.“战略”原意是指（分数：1.00）A.对战争局部的指挥B.对战争金局的筹划和指导VC.对商品竞争策略的研究D.对产品开发的研究解析：［解析］“战略”一词来自于战争的实践，原是军事上的一个概念。
《辞海》上解释为“对战争全局的筹划和指导”。
2.在下列情况中，供方处于不利地位的是（分数：1.00）A.供方企业数量少，实行高度集中控制B.供方只向少数几家企业提供产品VC.供方提供的产品可规模程度低D.供方实现向前一体化的可能性大解析：［解析］在下列情况下，供方处于强有力的地位：（1）供方由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品，这时，供方拥有较强大的竞争实力。
（2）供方提供的产品，其可替代程度低，使用户的选择余地小，这时，供方处于有利地位。
相反，如果供方产品的可替代性强，使得用户的选择余地很大，这时，供方则处于不利地位。
（3）供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大。
相反，如果供方难以实现向前一体化，则对行业施加的竞争压力会比较小。
3.企业最终选择SBA必须考虑（分数：1.00）A.自身的实力及产业的竞争格局VB.成功的关键因素C.企业核心能力D.企业生产能力解析：［解析］企业最终选择SBA, （1）考虑自身的实力，（2）考虑产业的竞争格局。
4.柯达照相机器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饮料、抗衰老产品等等，该公司所采取的发展战略属于（分数：1.00）A.前向一体化发展战略B.后向一体化发展战略C.同心多样化发展战略D.复合型多样化发展战略V解析：［解析］复合型多样化发展战略是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。
柯达照相器材公司除生产照相器材外，还兼营医疗设备、录像器材、动物饲料、抗衰老产品等所采取的战略就属于这一种。
松下幸之助的三大经营理念松下电器创始人松下幸之助被誉为日本“经营之神”，很多耳熟能详的日本企业管理制度，如“事业部”、“终身雇佣制”等，都由他首创。
在长期的企业经营中，松下幸之助形成了独特的经营理念，其中以“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”最为重要。
自来水哲学松下电器创立于1918年3月7日，但是松下幸之助却把公司的创业纪念日确定在1932年的5月5日。
原因是这一天他提出了“自来水哲学”。
所谓“自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。
松下幸之助说：“企业的使命究竟是什么？一连几天我思考这个问题直至深夜，终于有了答案。
简单来说，就是消除世界贫困。
比方说，水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。
企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”“企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。
”从本质来看，“自来水哲学”就是通过工业生产手段，把原来只能供少数人享受的奢侈品变成普通大众都能享受的普及品。
由此奠定了松下经营的基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
正是这种经营方针，使松下得到顾客的信赖，逐步走上壮大之路。
家用电器在日本乃至在全世界的迅速普及，松下公司功不可没。
堤坝式经营“堤坝式经营”的实质，是避免经营过程中的周期性震荡，把经营中的刚性变为弹性，预留出适应环境变化的余地，减少不确定性对企业的冲击。
对于企业来说，需要建立的堤坝主要有：设备堤坝——不能使设备百分之百投入运转；库存堤坝——产品库存要适量，对内作为生产线出问题时的缓冲，对外作为市场波动时的缓冲；资金堤坝；产品堤坝——在一个产品如日中天时，就要推出新产品；心理堤坝——经济有涨有落，任何一个企业经营过程不可能一帆风顺，所以，从董事长总经理到基层员工，都要对环境变化有足够的心理准备，在心理上以不变应万变，在行动上以变制变。
玻璃式经营“玻璃式经营”的要旨是公开和透明。
经营之心工作案例松下-日不落帝国松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。
1993年按销售额排列，在世界工业企业中排第8位；1994年居美国《幸福》杂志所列世界最大500家企业的第十七位。
作为巨型电机企业，1994年松下电器在日本电机行业按销售额和经营利润排列居第一和第二。
松下电器的前身是其创始人松下幸之助个人在1918年创立的松下电器具制作所，主要生产简单的电器插座。
后来开始设计自行车灯，二七年研制成功电熨斗、电热器产品，并开始使用“NATIONAL”商标出售。
1929年改称松下电器制作所。
三十年代成为有代表性的无线电厂家。
33年正式实行分权形式的事业部制，35年成立了松下电器贸易公司，同年12月建立了松下电器工业公司，将松下个人投资经营的公司转变为合资经营的股份公司。
二站期间公司同其他企业一同由民用转为军工生产，它的许多子公司均被指定为军需公司。
战后公司面临经营危机，1950年松下幸之助恢复工职后着手整顿企业，六十年代使企业有了新发展，成为日本最大的家用电器制造商。
长期以来，松下电器始终以提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种电器产品为中心开展业务工作。
产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电器以及社会系统等广泛的领域。
通过与世界各个国家开展业务合作，作为“国际性综台电子技术企业”，赢得了世界各国的高度评价。
实现国际化不是轻而易举的事情，这对电子行业来说尤其困难。
在文化、语言、货币、地域、时区以及政治和经济制度迥然不同的环境里作生意，显然会遇到种种复杂情况。
如果说哪家公司应著书立说介绍自己如何成功地向外移植高级制造技术地话，它就是松下公司，归结起来，松下的跨国经营秘诀主要有以下几点：1、具有研究开发生产和销售为一体的完整经营体制。
2、提供各地主国所喜好及需要的产品，一直是松下电器企业国际化的方针。
3、不吝于向海外子公司投入及传授最先进的制造技术。
企业企业经营战略概论试卷（1）企业经营战略试题单项选择题1.企业开发的新产品技术含量⾼、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较⼤，为保持盈利，此时企业应采⽤( C )A.新品中价战略B.新品低价战略C.新品⾼价战略D.随⾏就市战略2.松下电器公司对索尼公司⾸先投放市场的录像机进⾏分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其⽣产的产品获得改进。
松下公司采取的这种战略是( A )A.紧跟型战略B.模仿型战略C.领先型战略D.配⾓型战略3.相关型多种经营对应的组织结构属于( D )A.职能制B.混合结构C.母⼦公司制D.事业部制4.企业是法⼈实体和市场竞争主体，企业⾼层领导者⾃⼰确定和安排好⾃⼰的⼯作，要有⾼度的主动性，这⼀特点反映了企业战略决策⼯作的( B )A.创新性B.⾃主性C.间歇性D.风险性5.企业将投资主要⽤于开发新产品，提⾼产品质量和产品技术⽔平，实现产品更新换代。
按投资⽅向来划分，这种投资战略属于( A )A.内涵型投资战略B.外延型投资战略C.设备投资战略D.⼯艺投资战略6.对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是( C )A.只包括制造成本B.只包括使⽤成本C.包括制造成本和使⽤成本D.只包括销售成本7.⼀般情况下，退出型市场战略适⽤于产品⽣命周期的( D )A.投⼊期B.成长期C.成熟期D.衰退期8.以企业现有的产品在企业现有市场上满⾜⽼⽤户需要的同时，争取新⽤户，提⾼企业现有产品在原有市场上的占有率。
这⼀战略属于( D )A.市场开发型战略B.市场创新型战略C.多⾓化经营战略D.市场渗透型战略9.深圳三九集团公司以“三九”这⼀驰名商标作为投资⼊股其他企业，这种经营⽅式战略属于( C )A.货币资本投资战略B.委托经营战略C.⽆形资产投资战略D.债券经营战略10.某罐头⾷品⼚投资建设农副产品⽣产基地，以解决⽣产所需原料问题，该⼚实施的这⼀战略属于( B ) A.复合多样化战略 B.向后⼀体化战略C.向前⼀体化战略D.同⼼多样化战略11.企业以完全防⽌竞争较量的发⽣作为指导思想，并采取措施防⽌挑战者着⼿⾏动，或者使其进攻偏离到威胁较⼩的⽅向，企业实施的这种战略属于( B ) A.反应式防御战略 B.阻击式防御战略C.反攻式防御战略D.保守式防御战略12.企业采⽤⼤批量⽣产⽅式，按部门平均利润率确定价格，这是( A )A.⾼产平价战略B.⾼产低价战略C.中产中价战略D.低产⾼价战略13.企业规划今后5年内所应达到的技术⽔平、产品质量名次、企业在消费者⼼⽬中的形象等⽬标为要求属于战略⽬标体系中的( C )A.产品⽬标B.市场⽬标C.竞争⽬标D.利润⽬标14.在战略经营领域中被称为明星SBA的，其环境引⼒和企业实⼒之间的关系是( D )A.环境引⼒⼤，企业实⼒⼩B.环境引⼒⼩，企业实⼒⼤C.环境引⼒⼩，企业实⼒⼩D.环境引⼒⼤，企业实⼒⼤15.某钢铁联合企业依靠规模经济在竞争中获得优势，取得良好的经济效益，这样形成的战略优势属于( B )A.技术优势B.成本优势C.资源优势D.⽣产优势16.以名牌产品为龙头，以⼤型⾻⼲企业为核⼼，与相关协作配套作业、销售企业、科研机构联合所组成企业集团的战略属于( A )A.产品辐射型集团化战略B.多元复合型集团化战略C.项⽬配套型集团化战略D.经营服务型集团化战略17.企业资⾦紧张，短期内⽆法缓解，暂时拿不出资⾦对员⼯进⾏培训。
