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质量改善小组活动1、总则质量改善活动的开展，首先要建立整体的活动架构，从人性的观点来考虑活动的推进。
质量改善有很多地方，需要详细的设计和考虑，然后按照计划来实施，并且要实施一段时间；活动必须进行一种文化上的改变，使之成为工作方式的一部分，永远不可松懈注意力，应不断地坚持做下去；作为公司的一员，每个人应该不断地改善自己的工作，以达到一种“完美”的境地。
2、整体规划质量改进小组 质量现状识别质量改善小组的整体规划3、质量活动开展1）质量活动的宣传跟管理层讨论质量活动的需要，强调质量活动的必要性。
使用一些视频、音频以及其他材料支持沟通，准备一份质量政策，在这份政策中明示出公司期望每一个人在工作表现上完全达到要求的标准，取得管理层的共识，了解质量改进是达成利润改进最实际的方法。
制作宣传材料，进行粘贴，要求各个部门在早会上对质量活动进行宣传，收集员工的不同意见。
2）质量改进小组把每个部门的代表集合起来，组成一支质量管理活动小组，这些人应该代表他们的部门发言，以便使该部门的人答应采取行动，各部门的经理在第一轮活动方案时参加。
要引导小组成员认识方案的内容和目的，告诉他们所扮演的角色是在所属部门内推动所必须的行动。
把完成这项工作所需要的一切工具汇集在这个小组里面，并指派小组成员之一作为这个阶段的小组负责人。
3）质量现状识别必须了解公司内部各个部门目前所处的质量状态，衡量公司的每一个活动区域的质量，并加以检讨。
记录质量状态的原因是要找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行为，然后就是记录改进后的实际情况。
编制一个表格，列出各个部门需要改进的课题，以及需要采取的改进行为。
把公司的衡量系统制度化，可以加强检验和测试的功能，并且可以确保衡量的准确性。
4）质量成本评估最初估计的质量成本可能并不真实，所有我们需要获得更精确的数字。
提供一份详细的资料，告诉财务主管哪些事项构成质量的成本。
质量成本不是对工作表现的绝对衡量，它只不过指出应在什么地方采取改进行动，可以给公司带来利润。
QIT是英文Quality Improvement Team 的缩写，中文翻译为“质量改进小组"，是质量管理活动小组的一种形式。
QIT指管理干部及工程师针对制造现场所发生或可能发生的问题，协调相关单位的专业技能人员，汇集众人脑力，运用改善手法共同研究分析，将不良现象排除或加以预防，达成目标标准，落实作业标准，在作业过程或资源管理都达到稳定状态后，为求得持续不断进步提升目标，进行重复实验与观察，再分析、再决策，从而提升现有质量水平标准的活动。
QIT包括三个部分:Quality(质量),Improvement（改进）Team（团队）,QIT正是以质量为核心，通过持续的改进过程,综合众人的智慧与技能来实现提高质量水平的活动.QIT以顾客的需求为最终目的，从改善产品的特性和提高用于生产和交付产品的过程的有效性和效率入手，整合团队整体的技术和经验,向着一个统一的目标，共享资源，各司其职却又协调努力，以期达到最终目标。
QIT组织形式：QIT适用范围为高级工程师、高级管理人员、管理人员、工程师、生产组长；其余技术人员也可以成员方式参与.首先是设立QIT小组管理委员会，由主要领导（如厂长）担任主任委员，各部主管担任委员，确定ＱＩＴ活动办法、要领、手续规定，建立制度及活动目标。
然后由执行干事负责执行委员会决议的行动措施,并负责成果发表会事宜.最后是基层领导负责该进行中改善方案的实际推行，包括审查可行性及后续稽核。
QIT的基本步骤：1. 问题的选定。
综合考虑成本以及预期效果等因素，根据“效益悖反”原则，选定值得进行分析的问题.2。
问题描述。
用“5W1H”来具体描述问题详细状况。
3. 现况的分析以及目标的设定。
准确把握现状以及合理制定目标至关重要。
4。
要因分析。
可以用运鱼骨图来形象的表述问题的存在和其可能的各种原因的关系。
5。
寻找对策。
这其中最常用的就是“脑力激荡法”，即集思广益，发挥团队力量。
6. 对策的实施。
品质改善小组的注意事项一、品质改进小组的产生与发展1962年，日木首创了QC小组，很快在亚洲国家推广日本，中国称“QC小组”，新加坡称“品管圈”。
台湾、香港称“品质圈”、还有的国家称之为“质量小组”、“改进小组”。
我司称之为:品质改进小组1976年日本、韩国、中国台湾、联合发起QC小组国际会议。
中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动。
二、晶质改进小组的概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题,以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
四层含义:-(1)——人员;-a)(2)——范围;-b)(3)——目的; c)(4)——手段。
d)一九九七年三月20日《关于推进企业质量管理小组活动意见》。
三、品质改进小组的特点与分类特点:从品质改进小组活动的实践来看，具有以下几个主要特点:. a)明显的自主性;b)广泛的群众性;.c)高度的民主性;d)严密的科学性。
·分类: . a)现场型品质改进小组;b)服务型品质改进小组;·C)“攻关型”品质改进小组; d)管理型品质改进小组。
四、品质改进小组活动的宗旨与作用.小组活动的宗旨:- a)提高职工素质，激发职工的积极性和创造性;b)改进质量，降低消耗，提高经济效益;.c)建立文明的心情舒畅的生产、服务、工作现场。
小组活动的作用:-a)有利于开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质;b)有利于预防质量问题和改进质量;.c)有利于实现全员参加管理;d)有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神e)有利于改善和加强管理工作，提高管理水平;.f)有利于提高职工的科学思维能力，组织协调能力，分析与.解决问题的能力，从而使职工岗位成才;.g)有利于提高顾客的满意程度。
“仓库整理、整顿攻关”方案1.0小组工作目的：1.1有效改善公司目前仓库存在的问题，包括：布料仓、物料仓、包材仓和成品仓；1.2建立完善的数据化管理，以支持物控、计划、采购、生产车间、财务部的信息准确及时流通，提高各相关部门工作效率；1.3建立高效、负责、廉洁的仓库管理团队；1.4提高仓库利用空间，节约管理成本；1.5塑造干净、整洁、有序的仓库工作环境。
2.0小组成员名单：组长: 梁玲坤辅导员：黎副总副组长：麦丽兴指导老师：阳老师刘老师组员：布料仓：麦丽兴物料、油漆、刀具仓：梁玲坤陈润娣包材仓：黄玉彩成品仓：梁庚志木料仓：蔡中强分件仓：梁权辉物控：欧英伟输单员：罗建敏3.0小组成员工作职责：组长：负责统筹攻关小组工作开展，解决人员问题与相关部门沟通和协调问题；副组长：负责现场指导整理工作的开展，解决工作中遇到的问题；麦丽兴：负责统筹布料、海棉仓整顿、整理工作，并建立账物卡数据；梁玲坤陈润娣：负责物料、刀具、油漆仓整顿、整理工作，并建立账物卡数据；黄玉彩：负责包材仓整顿、整理工作，并建立账物卡数据；梁庚志：负责成品仓整顿、整理工作，并建立账物卡数据；组员：执行上级安排的工作，积极参加仓库整理、整顿工作；4.0整改时间小组试运行时间：2010年 7月 7 日- 7 月 31 日；5.0整改内容（包含目标值）6.0执行标准：6.1在7月17日前，各个仓库达到以上目标值，组长150元副组长120元组员100元，未达到目标值，每人乐捐20元；6.2在7月31日召开第二次总结会，各仓库的账物卡相符率达到98%，相应的仓库奖励组长150元副组长120元组员100元，物料仓换一台液晶显示器，布仓加一台电脑，同时给达到目标值的仓库每人颁发一个水晶奖杯，没有达到目标责任人乐捐20元。
7.0本方案由“仓库整理整顿攻关小组”组长负责解释。
责任人会签:总经理批准:日期：2010/ /。
品质改善一、品质改善小组的内容1.什么是全面品质管理(TQM)2.全面品质管理中的改善3.流程管理与改善(PQMI)4.品质改善小组(QIT)5.品质改善小组模式6.品质七工具在品质改善小组中的使用7.品质改善小组与品管圈(QCC)二、何谓全面品质管理(TQM)？全面品質管理是一種達到客戶滿意的管理方式，經由確定既有的原則下，使全體員工皆能學習到如何作出可靠性高的產品，如何安全運送品質良好的產品，並具有高品質的售後服務。
我們的目的就是要藉由整體品質管制的方式來滿足內部及外部客戶的要求，而全面品質管理就是可以早日達成目的的方法。
1全面品质管理的四大原则1）客户满意：不仅仅完全满足客户所期盼的需求，并主动将客户需要放在第一位。
2）以数据为基础的管理：不只是主管，每一位员工都必须确实掌控自己所负责的工作，并收集相关事物的数据资料，做为日后决策的基础。
3）尊重员工：每位员工都需要倾听并且支持其它人员，由此可以增加自我的机动性及创造力。
4）P - D - C - A :P：计划做什么D：执行C：检查所做的结果A：采取行动防止错误及改善制程三、全面品质管理中的改善1.企业人员从不间断地追求改良与进步2.改善强调过程并以增进顾客满意为唯一目标3.Deming, Crosby, Juran皆强调一个公司的永续经营是建立在持续地进行改善4.ISO 9000/Deming Prize/Malcolm Baldrige National Quality Award亦强调持续改善的重要性四、流程管理与改善(PQMI)1. 流程管理包括了确认权责、定义流程、管理顾客-供货商关系及评估流程绩效2. 流程改善是指增加附加价值，换言之即是改善流程绩效，如降低成本、降低失效率等流程管理与改善的七大步骤1.建立制程管理责任(负责者)2.定义制程及确认客户需求(管理阶层)3.定义及建立(判断)测量基准4.评估基准与客户需求的一致性5.评估／研究制程确认改善机会6.改善机会分级并设定目标7.改善制程品质改善与再造工程何谓再造工程( Reengineering)？指对一既有的流程或是流程的核心进行重新设计与执行，以符合顾客的需求与提高流程绩效整体而言，再造工程是一种流程改善技巧再造工程与改善(Improvement)的不同再造工程与改善最大的不同点在于再造工程着重于重新设计。
所谓的重新设计便是重新思考整个流程，以进行重大的变革。
进行再造工程有其一定的风险存在，因为我们无法预知其是否一定能带来显著的成效，且其所需之成本也较高，不论是在金钱或是人力上五、品质改善小组(Quality Improvement Team: QIT)何谓品质改善小组？1.一种改善的技巧2.运用团队合作的方式来进行改善3.可用来处理部门内或是跨部门的问题4.团队成员可藉此培养解决问题的逻辑思考能力5.可培养团队领导者的统御、管理能力6.执行期间的长短可依问题本身而定小组的形态a)功能小组1.成员由单一功能，或是同一部门的人员所组成2.成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的3.6~8人为最理想之组合b)跨部门功能小组1.成员由数种不同功能的人员所组成2.藉由组成一个团队以解决跨部门之问题3.成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的c)任务小组1.成员由数种不同功能的人员所组成2. 是为解决某个特定问题而组成的3. 问题解决后，该小组即解散4. 成员多半由管理阶层直接指派d)领导小组处/部门领导小组1.由高阶主管主导，主要是设立政策、指针及进行沟通，所有的小组在其下进行运作。
区域领导小组2.由工厂或某个区域的主管及幕僚所组成，根据高阶主管所定之政策订定属于地方上之政策相关人员在QIT中的角色1.小组成员的角色所谓的小组成员是指任何一位参与品质改善小组(QIT)的人员。
在品质改善管理(TQM)中的定位，小组成员是达成企业成功的重大关键。
小组成员的责任有a)参与所有的品質改善小组会议b)找出能进行改善的机会c)要参与问题点的选择d)收集、分类及分析资料e)帮助整个小组对管理阶层提出改善措施f)追踪解决方案的有效性g)分享彼此的经验与知识2.小组领导者的角色所谓的小组领导者是也属于小组成员，但其担负着额外的领导责任。
小组领导者的责任有a)主导品質改善小组会议b)引导团队沿着改善流程进行c)教导成员品质改善QI工具或技巧d)跟小组成员沟通小组之进度设定e)在小组会议的前后，与监督人/辅导者进行沟通、协调f)分享彼此的经验与知识g)履行管理责任3.辅导者的角色辅导者的主要功能有二，一是在于协助小组领导者在品质改善工具/技巧上之使用；另一则是帮助管理阶层习惯因执行全面品质管理TQM所带来的文化上之改变。
因此辅导者可说是个沟通者、协调者、促进者、导师。
辅导者的责任有a)帮助小组领导作召开品質改善小组会议前之前置作业b)教导成员使用品质改善QI工具或技巧c)推荐适当的专家d)分享其余品質改善小组的经验与结果e)与小组领导讨论品質改善小组会议的有效性4.监督人的角色a)监督人的责任有b)协调小组的活动c)在问题点的选择上给予建议d)提供所需之资源e)在问题解决的过程中，扮演教练的角色f)衡量小组的成果六、品质改善小组模式(Model)目前状况：现今在业界使用品质改善小组这种改善手法的公司相当多，如飞利普、联电、华邦电等等，皆在公司上下全力推广品质改善小组活动。
品质改善小组的模式品质改善小组活动中的问题解决方式，是以一套有系统的，有数据根据的手法来得到想要的结果。
品质改善小组的模式有许多种，各个公司因应本身的需求设计符合所需之模式，但其之精神是一样的。
以下将介绍两种品质改善小组模式，其分别应用在飞利普及朗讯。
1. 菲利浦品质改善小组模式品管报导(QC Story)解决问题的模式分成八大步骤任务导向之问题解决2.朗讯(台湾)品质改善小组模式品管报导(QC Story)品质改善报导(QI-Story)就是以有系统的文字、图表来架构品质改善活动中每一步的改善过程提供设定好的沟通管道做为整个团队的沟通桥梁经由既定的方式来表现每个品质改善小组的改善活动可以帮助品质改善小组去组织、收集、分析信息并适当地控制小组每阶段应进行之工作，当然所得到的信息也可帮助小组与其它人员沟通提供一套步骤来指导小组们如何去解决问题，可将之视为是实行P - D - C - A的指南方针品管报导(QC Story)七、小组项目计划工作表(Team Project Planning Worksheet )1.何谓小组项目计划工作表？一张用来记录小组的每一次会议时间，想要达成的活动目标，并可追踪小组的活动进度的表格。
2.为何项目计划工作表可提供有效益的帮助？小组可从中看出有几次已参加的会议及其进度，并可得知在每一个阶段时整个活动已达成的目标有多少。
3.如何完成项目计划工作表？在理想的状况下，每一位成员都能参加每一次的会议，并与整个小组一起回顾整张表格的进度。
同时在每个改善阶段，都能依据各个成员的经验来完成阶段任务的计划，并在完成每个改善阶段后，填写于表格的实际“actual”部份。
4.如何使用项目计划工作表？每个新成立的品质改善小组及开始一个新改善目标的小组，都需要填写此张表格。
步骤一：改善理由目的:确认要进行改善的主题，包括决定是哪一个问题或区域需要集中来做改善活动的说明。
进行要点:(a)审查并说明为何需要做改善的动作。
(b)在此阶段尽量以营利做为一个基准来衡量所要改善的事务，并考量到其可能产生影响的层面。
(c)在决定改善问题/改善区域的同时，要以客户、公司的需求为第一考量。
(d)设定好要做为以后追查进度的标准/基准。
(e)决定到底需要做多少的改善活动。
(f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响(g)叙述对改善问题/区域所要执行的程序。
可运用的工具/手法(a)图表(b)管制图(c)程序流程图评分要点:(a)品质改善小组是否清楚地、量化地定义要改善的问题与目标？(b)问题选择的标准是否以顾客为导向？(c)衡量指针是否能正确地代表此问题？(d)品质改善小组是否有设立目标与时间表步骤二：现况目的:选择一个需要改善的问题及所想要达成的目标，而这目标要具有测量性及执行性的特性。
进行要点:(a)收集所有与主题相关的数据。
(b)试从不同的层次来分析主题。
(c)从不同层次的分析中找出一个主要问题。
(d)确认客户所指示的要求。
(e)清楚地撰写问题清单。
(f)利用所收集到的数据去订定目标。
可运用的工具/手法(a)查检表，(b)直方图，(c)柏拉图(d)管制图，(e)图表评分要点:(a)品质改善小组是否有定义整个流程？(b)品质改善小组是否有妥善利用顾客及标竿信息？步骤三：分析目的：寻找并检查出根本的问题来源。
进行要点：(a)利用QC 7 Tools去找出原因并针对问题做出原因影响度的分析。
(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/原因，而不是所有的原因。
(c)圈选出影响度最大的问题来源/原因。
(d)针对所选出具有影响度最大的问题来源/原因去收集其相关性的数据，作为之后比较的依据。
可运用的工具/手法(a)鱼骨图(b)查检表(c)柏拉图(d)直方图(e)图表(f)散布图评分要点:(a)品质改善小组是否有取得流程绩效指针并定义现状与目标间之差距？(b)品质改善小组是否有效地使用分析/统计的工具与技巧(c)是否有定义、验证问题的根本原因？步骤四：衡量目的:计划和实施已拟定的对策来改善造成问题的主要原因。
进行要点:(a)评估并开发有潜力的对策:可解决问题之主要原因符合顾客的要求有利于降低成本(b)发展出一套具行动力的计划:以Who, What, When, Where and How作为计划的起始。
考虑有关在执行中可能遇到的困难与有利的状况。
(c)遵行合作及核准的要点。
(d)执行对策。
可运用的工具/手法(a)成本预估(b)对策的矩阵(c)障碍与助益的衡量(d)执行计划评分要点:(a)是否有数种可行方案来解决所定义之问题？(b)对策或是解决手法是否能解决问题的根本原因？(c)品质改善小组是否有建立一个执行计画？(d)品质改善小组是否有运用技巧排除障碍以达成对策？步骤五：结果目的:确认主要的问题及其发生的主要原因已获得改善并有达到预期的改进目标。
进行要点:(a)确定所采取的对策的影响度，并有效地降低了主要问题原因的发生。
(b)利用已设定好的基准去比较实施对策前后的不同。
(c)比较设定好的改善目标与实际所得到的改善效果。
(d)若是不满意所得到的改善绩效，则需再增加改善的对策。
可运用的工具/手法(a)直方图(b)柏拉图(c)管制图(d)图表评分要点:(a)品质改善小组是否有达成或超越所设之改善目标及时间表？(b)所达成之结果是否有达成、超越顾客需求及标竿？(c)所达成之结果是否有简化或有效率地进行流程？(d)对策所需之成本是否合理？步骤六：标准化目的:防范主要问题及原因的再发生。
