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项目管理与项目实施在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理和项目实施成为了企业成功的关键。
项目管理是指对项目进行规划、组织、协调和控制的过程，以实现项目的目标。
而项目实施则是指在项目管理的指导下，实际进行项目活动的过程。
本文将探讨项目管理与项目实施的重要性以及如何有效地进行这些过程。
第一部分：项目管理的重要性项目管理对于确保项目成功至关重要。
它可以帮助企业明确项目的目标和范围，并制定详细的计划来实现这些目标。
项目管理还可以优化资源的利用，确保项目在预算和时间范围内完成。
此外，项目管理还可以增强团队沟通和合作能力，提高整个项目团队的效能。
因此，项目管理是项目顺利进行和成功的关键。
第二部分：项目实施的步骤和要点项目实施是项目管理的核心阶段，是将计划转化为实际行动的过程。
以下是项目实施的三个关键步骤和要点：1. 项目启动：项目启动是项目实施的第一步，它包括明确项目的目标和范围，确定项目的关键利益相关者，组建项目团队，并制定详细的项目计划。
项目启动阶段的关键要点是确保项目目标的清晰性和可行性，以及建立一个高效的项目团队。
2. 项目执行：项目执行是项目实施的核心阶段，它包括执行项目计划，分配任务和资源，监督项目的进展，并解决可能出现的问题。
在项目执行阶段，关键要点是保持良好的沟通和协调，确保团队成员理解和履行自己的职责，并及时调整项目计划以适应变化。
3. 项目收尾：项目收尾是项目实施的最后一步，它包括项目验收，总结经验教训，制定项目交付物，并结束项目。
项目收尾阶段的关键要点是确保项目交付物的质量和完整性，并进行全面的项目评估，以便在未来的项目中改进。
第三部分：项目管理与项目实施的关联项目管理和项目实施是相辅相成的过程。
项目管理提供了项目实施的指导和支持，而项目实施则帮助项目管理验证和改善项目管理的有效性。
在项目管理过程中，项目实施提供了实际项目数据和经验，以评估和调整项目计划。
反之，在项目实施过程中，项目管理为项目提供了明确的目标和规范，确保项目的顺利进行。
风电场EPC模式下项目管理及实施要点分析摘要随着社会经济的发展，人们对能源的需求也急剧增加，因此，探索清洁可再生能源成为重要的课题。
与其他新能源技术相比较，风力发电技术已经获得突破并开始大规模应用，在一定程度上也获得了较好的环境和经济效益。
我国风电开发市场相关的法律规范、技术设备制造、项目实施等方面已经形成了较完备的产业链。
同时，伴随着工程承包模式的不断革新，EPC总承包模式在国内风电项目建设中也得到了大力发展。
关键词风电场EPC模式；项目管理；实施要点1 风电EPC项目特点分析风电EPC项目与其他行业建设项目相比，在实施过程中具有以下明显的特点：①风电EPC项目建设周期较短。
项目工期短，招投标、合同谈判及签订、设备供货、施工管理工作量比较大，风险高。
开工后需立即进入高强度施工状态，风机土建、设备供应、设备安装之间，各个参建单位之间均需要密切配合。
②风电EPC项目投资具有的特点。
风电EPC项目合同金额普遍较大，主要由征地费用、工程费用以及设备费用等组成，设备费用在其中占据了很大的比例；对于整个项目的实施，建设单位往往倾向于采用工程总承包项目的模式，以便发挥总承包在设计、采购、施工之间协调的优势。
③EPC合同委托内容的变化。
随着近年来风电市场的开发，风电EPC项目的产业链也在不断拓展延伸，EPC合同委托内容也在进一步变化，由早期应用较多的项目设计、采购和施工总承包逐渐发展为包含征地、报建、设计、采购、施工、质量监督、并网发电、运营等更多环节和更多“业主工作职责”的合同结构，并且征地报建以及并网发电已经逐渐成为风电EPC的核心竞争力[1]。
2 风电场EPC模式下实施要点2.1 承包商的选择在项目招标中，业主应当给予投标人充足的时间、资料，以对项目风险进行全面评估，使承包商确认自身能力足以承担该EPC项目，从而理性地提供投标方案，控制项目的全寿命周期费用。
业主则可以采用两阶段评标，第一阶段的技术标符合业主的要求，才能进入商务标的评审；第二阶段商务标评标时，业主主要是通过对比承包商以往类似工程的业绩和经验，以及承包商的财务状况等内容，尽量降低业主的项目投资风险。
工程项目实施及管理要点在工程项目的实施和管理过程中，有一些重要的要点需要特别关注以确保项目的顺利进行和高效完成。
本文将就这些要点进行探讨。
一、项目规划与预期目标在开始任何工程项目之前，必须进行充分的项目规划和设定预期目标。
项目规划包括确定项目范围、时间和资源等方面的目标，并建立相应的项目计划。
同时，明确项目的预期成果和交付物，将有助于项目团队对项目的整体把握和目标实现。
这些规划和目标要与相关部门或利益相关方保持沟通和协调。
二、团队组建与人员分工项目团队的有效组建非常重要。
根据项目的性质和规模，确定所需的团队成员，并进行合适的人员分工。
每个成员在项目中承担的职责和责任必须明确，并与其相关的工作任务相匹配。
此外，团队的协作和沟通能力也是成功实施和管理项目的关键。
三、项目风险分析与控制在工程项目中，风险是无法避免的。
因此，对项目的风险进行充分的分析和评估是必要的。
通过识别和评估风险，可以采取相应的控制措施来降低风险对项目的影响。
这包括建立风险管理计划、定期进行风险评估和监测，并制定相应的预案以应对潜在的风险事件。
四、项目进度与资源管理项目进度和资源的有效管理对项目的顺利进行至关重要。
要确保项目进度的合理安排和资源的充分利用，需要制定详细的项目计划，并进行有效的时间管理。
此外，必须对项目所需的资源进行充分的评估和调配，确保供需的平衡和优化资源利用效率。
五、沟通与协调在工程项目中，良好的沟通和协调是保证项目成功的关键要素。
项目团队成员之间的沟通应畅通无阻，保持及时有效的信息交流。
此外，与相关利益相关方之间的沟通也不可忽视，以确保他们对项目的理解和支持。
六、质量控制与验收项目质量是评价工程项目成功的重要指标之一。
因此，必须建立有效的质量控制体系，包括制定相关的质量标准和流程，并进行严格的质量管理和监督。
同时，在项目完成后，还需要进行质量验收，以确保项目交付物符合预期要求。
七、变更管理在工程项目实施中，变更是难以避免的。
目录项目实施要点11。
勘察设计实施要点12.采购实施要点23.施工实施要点34。
试运行实施要点6项目管理要点71。
合同管理要点72。
资源管理要点83。
质量控制要点104。
进度控制要点125。
费用估算控制要点146。
安全管理要点157。
职业健康管理要点168.环境管理要点179。
沟通和协调管理要点1810.财务管理要点1811.风险管理要点1912。
文件及信息管理要点1913.报告制度20项目实施要点1.勘察设计实施要点1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。
2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去.3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。
在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导.4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序.5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后,由专业总工程师批准实施。
6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准,同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求.7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求,并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
9)设计组应严格执行已批准的设计计划,满足计划控制目标的要求。
10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证,经业主方确认后，由项目经理批准发表.11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系.12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。
设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
项目实施及管理要点项目实施及管理是指对项目的计划、组织、管理和监控等过程进行综合管理，以确保项目能够按时、按质、按效果地完成。
下面将从项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面介绍项目实施及管理的要点。
一、项目启动1.明确项目目标和需求：在项目启动阶段，需要明确项目的目标和需求，确保项目阶段性和终极目标的一致性。
2.确定项目范围和边界：明确项目的范围和边界，将项目分解为可管理的子项目，为后续的项目计划提供基础。
3.指定项目团队和角色：确定项目经理和项目团队成员，并明确各自的角色和责任，确保项目执行过程中的有效沟通和协调。
二、项目计划1.制定项目计划：在项目计划阶段，需要制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、时间表、资源分配、成本估算等，并与相关参与方进行沟通和确认。
2.风险评估与管理：对项目可能遇到的风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，以降低项目风险对项目进度和成果的不利影响。
3.制定质量标准和控制措施：制定项目的质量标准和控制措施，包括质量检查和验收标准，确保项目交付的成果符合相关要求。
三、项目执行1.有效的沟通与协调：项目执行阶段需要保持与团队成员、项目经理和相关利益相关方的有效沟通，及时解决问题和调整项目计划。
2.项目进度管理：定期与项目计划进行对比，确保项目按照预定进度推进，及时调整资源分配和工作安排，保证项目能够按时完成。
3.团队协作与管理：通过合理的分工和任务分配，激发团队成员的工作积极性和创造力，保证团队成员之间的协作和高效工作。
四、项目监控1.制定和跟踪关键绩效指标：制定与项目目标相关的关键绩效指标，并及时跟踪和评价项目的执行情况，以便及时调整项目方案。
2.风险管理及应对：持续对项目可能遇到的风险进行管理和应对，确保项目正常推进。
3.变更管理：及时捕捉项目中的变更需求，对变更进行评估，制定变更方案，并与相关利益相关方进行沟通和确认。
五、项目收尾1.项目总结与评估：在项目收尾阶段，进行项目总结与评估，总结项目经验和教训，为以后的类似项目提供借鉴。
EPC工程总承包项目安全管理要点及实施策略摘要：由于经济快速发展，城市建筑行业得到了大力的扶持，发展迅猛，同时建筑技术、管理、工程质量等方面也有了长足的进步，尤其是管理方面，管理体系更加规范、管理方法更加科学。
当前，EPC总承包管理模式的大范围应用，快速推动管理体系的优化完善，不仅保证了工程质量，还可以增加企业的投资收益，对保障项目建设质量有重要意义。
本文以EPC总承包管理模式为切入点，阐述了EPC工程总承包项目安全管理的实施策略，仅供参考。
关键词：EPC；安全管理；实施策略引言：近年来，经济发展脚步不断加快，城市工程项目建设数量越来越多，其复杂程度、规模体量也越来越大，EPC工程总承包方式被广泛应用到工程建筑领域。
与传统方式相比，其优势明显，该模式是通过承接业主的委托，根据委托协议承包工程的部分或全过程，不仅效率更高，而且为投资者创造了更大的利润空间。
通常来说，承包方会对工程的质量、进度等各方面负全部责任，降低了传统工程管理存在的弊端，极大的提高了工程整体质量和效益。
一、EPC的定义简单来说，EPC工程总承包模式是承包单位承担工程的全部，负责从采购、设计、运行、维护等工程的全生命周期，这种模式，首先提升了承建单位的工作效率。
施工单位可以对整个工程进行统筹规划，每个环节的人力、物力分配，各环节的资源倾斜，都能根据工程的需要自行决定，少了许多中间环节，极大地提升了效率。
而且资源的合理分配也从一定程度上减少了资源浪费，降低了工程的成本，提升了投资收益。
目前，EPC工程总承包模式已经在工程项目中得到了广泛的应用，承包单位获得了很高的权限。
不过，一旦工程在管理环节出现了问题，业主方也需要承担一定的责任，并且影响工程的进度，严重的甚至会对工程的总体质量造成影响[1]。
二、EPC工程总承包模式下安全管理方面的问题在工程的初始阶段，施工现场在安全管理方面的要求远远达不到EPC总承包方在管理方面制定的标准。
安全意识低、预防措施的标准低、预防措施不到位、施工方的交叉作业过多等一系列问题，都是EPC总承包方所面临的难题，这些问题都可能引起安全隐患，影响工程质量，承包方必须进行积极的解决。
项目实施主要要点设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。
针对项LI技术特点，制定如下思路和设计原则：(1)认真做好本项目工程技术方案符合要求，力求展示项目安全、高效、环保、美观等特点。
(2)加强综合地勘工作，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。
(3)积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。
(4)设讣应满足合同约定的质量LI标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
(5)设讣计划应明确项口费用控制指标、设讣人工时指标和限额设计指标，并建立项U设计执行效果测量基准。
(6)设计进度计划应符合项LI总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
1.2勘察设计方案施工图勘察设计按四个步骤进行：准备工作一定测(详勘)外业一施工图设计一准备工作定测评勘细则方案优化外业资料准备设计文件评审汇报简本、挂图、投影施工團设计评审文件修改出图图1. 2-1施工图勘察设计步骤示恿图1.3勘察设计进度计划保障措施定测（1）进度控制的办法项LI进度控制的方法主要是规划、控制和协调。
规划就是确定工总进度LI标和分项进度L1标,并编制其进度计划。
控制是指在项LI实施的全过程中,进行实际进度和计划进度的比较，当岀现偏差时,及时采取措施调整。
协调是指协调与工作进度有关的单位、部门和对组之间的进度关系。
（2）进度控制的措施本项口集涉及专业面较广、对专业人员业务素质要求高，同时工程在时间上的迫切性也增加项LI管理的难度，对项LI实施管理也提出了更高的要求。
为此，项LI组将作好充分准备，除了完善组织结构加强人员和设备配备，明确各职责及制定周密的实施汁划，同时从以下儿方面来保证对项LI的管理：1）关键环节的管理在项U实施中，通过加强对关键环节的管理来实现项U的管理。
EPC项目实施要点EPC（Engineering, Procurement, Construction）是一种常见的项目实施模式，通常用于大型工程项目。
在EPC项目中，工程设计、采购和施工都由一家承包商负责。
该模式的成功实施要点包括充分的前期准备、明确的责任分工、有效的沟通和协调、合理的风险管理以及高效的项目监控。
下面将详细介绍EPC项目实施的要点。
一、前期准备在EPC项目实施之前，必须进行充分的前期准备工作。
这包括项目目标的明确界定，项目需求的详细分析以及项目可行性研究的进行。
同时，还需进行相关法律法规的审核、现场勘察和环境评估等安全保障措施。
在前期准备阶段，需要建立一个专业的项目团队来处理所有相关的事务，并确保项目所需资源和资金的充足。
二、明确责任分工在EPC项目中，明确的责任分工对项目的成功实施至关重要。
项目团队应明确每个成员的职责并设立合适的管理机构。
通常，项目经理负责整个项目的协调和管理，工程设计师负责进行项目设计，采购人员负责采购材料和设备，施工队负责实施和监督施工。
明确的职责分工可以避免冲突并确保项目按时按质完成。
三、有效沟通和协调在EPC项目中，有效的沟通和协调是非常关键的要素。
项目团队成员之间应保持良好的沟通，及时交流项目进展、问题和困扰。
沟通渠道的畅通有助于团队协调一致，及时解决问题并确保项目的顺利进行。
此外，与客户和供应商之间的沟通也至关重要，共同确定目标、时间计划和项目交付要求。
四、合理的风险管理在EPC项目中，风险管理是必不可少的。
项目团队应进行全面的风险分析，评估项目可能面临的各种风险。
这些风险可能涉及技术、供应链、人力资源等方面。
一旦识别到风险，团队应采取适当的措施进行管理和减轻风险。
例如，制定应急预案，建立备用供应商和人员培训计划等。
合理的风险管理可以大大降低项目风险，确保项目顺利进行。
五、高效的项目监控高效的项目监控对于EPC项目的成功实施至关重要。
项目团队应建立有效的监控机制，及时跟踪项目的执行进展，确保工程设计、采购和施工等各个环节的顺利进行。
建设工程建设方项目管理标准要点及措施摘要：为提高建设工程建设方项目管理水平，本文对建设方项目管理内容进行分析，通过明确项目管理目标、明确业主方项目管理职能，能够减少建设方项目管理不规范现象的出现，以期为相关人员提供参考。
关键词：建设工程；建设方；项目管理；安全管理；进度管理；质量管理引言：建设工程具有较强的系统性，项目管理涉及内容特别多，建设单位需要明确项目管理要点，并结合建设工程的具体施工情况，制定出完善的管理措施，在提高建设工程管理质量的基础之上，不断提高项目的总体效益。
鉴于此，本文主要研究建设工程建设方的项目管理措施，具体如下。
1建设方项目管理内容第一，明确项目管理目标。
针对业主方来讲，最核心的工作是加强业主服务，目标控制是建设项目管理的主要内容，针对建设方来讲，项目管理目标主要包含投资、进度和质量等目标。
投资目标，主要指的是项目整体投资情况，进度目标指的是项目施工期间，项目实际建设的时间总和，质量控制包括项目前期设计质量，以及材料和设备质量等内容，同时，质量目标还包括技术指标，通过运用现代化技术，可以更好满足建设方的实际质量控制需求。
第二，明确业主方项目管理职能。
通常来讲，业主方具备决策职能，建设项目是否顺利实施，主要依赖人员做出正确决策，无论是项目设计亦或是项目施工，均需做出决策。
为确保建设工程能够顺利实施，建设方需收集大量资料，积极听取各个参建方所提出的意见，从而做出正确决策，确保项目能够稳定进行。
建设方还具备组织职能，其核心作用是对建设项目具体过程实施科学组织与管理，促进各个参建方之间更加和谐。
建设方还具备管理职能，对建设工程内部的各项制度和目标实施有效管理，进一步明确建设项目内部各个参建单位的工作职责，建立更加科学的管理机制。
建设单位具有保障职能，针对建设方来说，需要提前做好具体准备工作，编制建设项目的年度投资与总体投资计划，保证资金到位。
建设方还要根据总承包合同当中的各项内容有效行使其各项权利，认真履行义务，有效解决建设项目施工环节所遇到的各项问题，确保建设项目的施工作业可有序开展[1]。
目录项目实施要点 (1)1. 勘察设计实施要点 (1)2. 采购实施要点 (2)3. 施工实施要点 (3)4. 试运行实施要点 (6)项目管理要点 (8)1. 合同管理要点 (8)2. 资源管理要点 (9)3. 质量控制要点 (11)4. 进度控制要点 (12)5. 费用估算控制要点 (14)6. 安全管理要点 (15)7. 职业健康管理要点 (16)8. 环境管理要点 (17)9. 沟通和协调管理要点 (18)10. 财务管理要点 (19)11. 风险管理要点 (19)12. 文件及信息管理要点 (19)13. 报告制度 (20)项目实施要点1.勘察设计实施要点1)本工程总承包项目的设计由具备相应设计资质和能力的XXXXX设计工程有限公司承担。
2)设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要去。
3)设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。
在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。
4)工程总承包项目的设计应将采购纳入设计程序。
5)设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职能部门评审后，由专业总工程师批准实施。
6)设计应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。
7)设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。
8)设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。
9)设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。
10)设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。
11)设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的关系。
12)建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。
设计详审必须讨论各专业设计优化工作。
13)设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。
设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。
14)编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的要求。
15)建立并严格控制设计变更程序。
根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。
16)设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。
17)在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。
18)根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持及服务。
2.采购实施要点1)采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。
组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采购工作。
2)采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。
3)公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。
4)采购工作应纳入设计程序。
设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认工作。
5)采购工作应按下列程序实施：a)编制项目采购计划和项目采购进度计划。
b)采买：（1）进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。
（2）编制询价文件。
（3）实施询价和接受报价。
（4）报价评审。
（5）召开供货商协调会。
（6）签订采购合同。
c)催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。
d)检验：包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其它特殊检验。
e)运输与交付：包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。
f)现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。
g)仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。
h)采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。
6)项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。
3.施工实施要点1)工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。
2)施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。
3)施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。
在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。
4)当需要施工分包时，应进行施工招标。
施工招标活动应依据《中华人民共和国招投标法》及有关招标、投标规定进行。
5)工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》（GB/50326）。
6)施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。
7)当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。
分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。
分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。
8)施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。
9)项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。
10)项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。
当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。
由公司确定中标人和分包合同的签订工作。
11)施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，应应与项目进度计划协调一致。
12)施工组应对施工进度计划中的关键线路、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。
13)当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。
14)当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。
15)项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。
16)施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。
17)施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。
18)施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。
19)施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及施工状态进行有效性检查和试验，以保证和满足施工质量的要求。
20)施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。
21)施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。
通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。
22)施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出一建或发出指令，以确认其符合性。
23)项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。
24)当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。
25)项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。
26)项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止施工发生。
27)施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。
28)施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。
29)本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。
30)施工组应建立并保存完成的施工安全记录和报告。
31)项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。
32)施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。
33)当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。
34)项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。
35)施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。
36)项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。
37)项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。
38)项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救实施的有效性。
39)当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或救护管理，防止事故不良影响的扩大。
40)项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。
41)对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。
42)施工组应加强施工变更的文档管理。
所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。
4.试运行实施要点1)项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。
2)项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。
3)根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。
4)试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。
5)试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。
试运行计划应经业主方确认或批准后实施。
6)根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。
