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多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。
有的还称为多角化战略。
现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。
该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。
20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。
“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。
同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。
事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。
在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。
如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。
二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。
多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。
由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。
多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。
企业多元化战略概念
企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。
多元化战略可以分为相关多元化和非相关多元化两种类型。
相关多元化是指企业进入与现有业务在价值链上存在着协同关系的新业务领域，这种协同关系可以体现在生产、技术、市场、销售等各个环节；而非相关多元化则是指企业进入与现有业务没有明显协同关系的新业务领域。
实施多元化战略的主要目的是为了分散经营风险、提高企业的市场竞争力、开拓新的市场空间、追求更高的利润增长等。
通过多元化经营，企业可以将业务范围拓展到不同的领域，从而降低对单一业务的依赖，减少经营风险。
同时，多元化战略还可以促进企业内部资源的共享和协同，提高资源利用效率，增强企业的整体竞争力。
然而，企业实施多元化战略也面临着一些挑战和风险，如资源分散、管理难度增加、市场进入壁垒等。
因此，企业在实施多元化战略时需要进行充分的市场调研和战略规划，选择适合自身发展的多元化领域和方式，并注重资源的整合和协同，以确保多元化战略的成功实施。
多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。
例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。
相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。
无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。
无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。
例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。
无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。
综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。
根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。
企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。
企业管理中的多元化战略多元化战略是指企业通过各种手段和方式，扩大经营范围和领域，进入新的市场，以实现增长和竞争优势。
在现代商业环境中，多元化战略已经成为企业成功的重要因素之一。
本文将讨论企业管理中的多元化战略，并探讨其对企业发展的影响。
一、多元化战略的定义和类型1.1 多元化战略的定义多元化战略是企业在原有核心业务基础上，通过扩张和发展新的业务板块，进入新的市场，以实现经营多元化的经营策略。
这种战略的目的是通过在多个市场中分散风险、利用资源和优势实现企业的长期发展。
1.2 多元化战略的类型多元化战略根据企业进入新市场的方式和方式的不同，可以分为以下几种类型：- 直接收购或合并其他公司，以扩大企业的规模和市场份额。
- 成立新的子公司或子品牌，以进入相关或互补领域。
- 开发新产品或服务线，以满足不同市场和客户的需求。
- 扩大国际业务，进入新的国际市场。
二、多元化战略的优势多元化战略可以帮助企业降低经营风险。
当企业在多个业务板块中运营时，如果一个行业遇到困难或衰退，其他行业的盈利能力可能会弥补亏损，从而减少对整体业绩的影响。
2.2 资源共享多元化战略意味着企业可以共享资源和技术。
不同业务板块之间的互补性可以实现资源的最优化利用，提高效率和降低成本。
2.3 品牌溢价通过多元化战略进入新的市场，企业可以借助现有的品牌声誉和知名度，获得品牌溢价。
这有助于企业在新市场获得更高的市场份额和更好的定价能力。
三、多元化战略的挑战3.1 管理复杂性多元化战略往往使企业面临更复杂的管理挑战。
不同业务板块的运营方式、市场需求和竞争环境各不相同，需要企业拥有强大的管理能力和资源来应对。
3.2 经验转移困难从一个行业到另一个行业，可能需要企业学习和适应全新的商业环境。
这意味着企业需要具备不同领域的专业知识和经验，而不仅仅是在原有核心业务上的专业能力。
多元化战略并不总是能够带来成功。
在进入新市场时，企业可能面临新的竞争对手、不熟悉的市场规则和消费者偏好的挑战。
简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。
它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。
1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。
通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。
2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。
无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。
选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。
3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。
内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。
外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。
不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。
4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。
不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。
此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。
企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。
5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。
例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。
这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。
企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。
多元化战略的名词解释在当今全球化的时代，企业面临着越来越复杂和多样化的市场环境。
为了在竞争激烈的市场中取得优势，企业常常需要采取多元化战略。
多元化战略指的是企业在不同的市场和行业中运营多样化的业务，以降低风险、扩大市场份额并提高整体竞争力。
首先，多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过在不同行业和市场中分散投资，企业可以减少单一市场的波动对整体业绩的影响。
举例来说，一家汽车制造企业可以在汽车制造领域外延伸投资到能源行业或者技术服务领域，这样一来，即使汽车行业遇到困难，这些其他领域的收入可以继续支持企业的运营。
因此，多元化战略可以使企业更具抵御风险的能力。
其次，多元化战略有助于拓展市场份额。
通过进入新的市场和行业，企业可以抓住新的商机和消费者群体，从而扩大自己的市场份额。
例如，一家食品制造企业可以在传统的食品领域外扩展到饮料或者零食领域，以满足不同消费者的需求。
通过在不同领域提供多样化的产品和服务，企业能够抓住更广阔的市场机会，并进一步提高盈利能力。
此外，多元化战略还可以提升企业的整体竞争力。
不同的行业和市场通常有不同的商业模式和运营规则，通过进入不同行业，企业可以获得更丰富的经验和知识。
这些经验和知识的积累使企业能够更好地应对日益复杂的商业环境和竞争对手的挑战。
同时，多元化战略还可以帮助企业实现资源的优化配置。
不同行业和市场之间的互补性资源可以使企业更加高效地利用其资源，以提高生产效率和降低成本。
然而，多元化战略也存在一些挑战和风险。
首先，进入新的市场和行业需要企业具备相应的知识和能力。
如果企业没有足够的经验或者资源来支持新业务的运营，那么就可能面临失败的风险。
其次，多元化战略需要企业在管理层面上具备更高的能力和复杂度。
不同业务之间的协调和整合需要高效的管理团队和良好的组织架构。
最后，多元化战略可能会分散企业的注意力和资源，导致核心业务的忽视。
企业需要找到平衡点，确保在拓展多元化业务的同时，不忽视核心业务的发展。
多元化战略管理演讲稿尊敬的各位嘉宾、女士们、先生们：大家好！非常荣幸能够在这里给大家作关于多元化战略管理的演讲。
我将围绕多元化战略管理的定义、实施步骤以及其对企业的重要性展开讲述。
首先，让我们来明确什么是多元化战略管理。
多元化战略管理是指企业为了拓展业务领域、降低风险和增强竞争优势而对多个相关领域进行投资和发展的战略。
它可以通过并购、联盟、合资等方式进行实施，以实现企业长期发展的目标。
而多元化战略管理对于企业来说，具有一定的挑战和机遇。
实施多元化战略管理的过程可以分为以下几个步骤。
首先，企业需要进行战略规划，明确多元化战略的目标和战术。
其次，企业需要进行市场和竞争环境的分析，找到适合的市场机会和发展路径。
第三，企业要制定并实施相应的投资计划，包括资金和资源的调配。
第四，企业要进行内部整合，包括企业文化的建设、组织结构的调整等。
最后，企业需要持续监测和评估多元化战略的实施效果，并根据需要进行修正和优化。
多元化战略管理在企业发展中具有重要的意义。
首先，它可以帮助企业降低风险。
多元化战略可以使企业在不同的市场和行业中分散风险，降低某一特定市场或行业的影响。
其次，多元化战略管理可以提高企业的竞争力。
通过多元化发展，企业可以利用不同市场和行业的资源和优势，形成竞争壁垒，提高企业的市场地位和品牌价值。
最后，多元化战略管理可以带来经济效益。
通过多元化投资和发展，企业可以实现规模效应和资源配置的优化，提高企业的盈利能力和增长潜力。
在实施多元化战略管理的过程中，企业需要注意一些关键问题。
首先是投资决策的准确性和稳定性。
在选择投资方向时，企业要进行充分的市场和竞争分析，评估投资的风险和回报。
其次是组织能力的提升。
多元化战略管理需要企业具备整合和运营多个相关领域的能力，因此企业要加强组织的战略管理和运营能力建设。
最后是风险管理的有效性。
多元化战略管理会面临各种风险，企业要建立完善的风险管理制度和机制，及时应对和化解风险。
多样化战略和多元化战略的含义和意义多样化战略和多元化战略都是企业经营管理领域中常用的战略方法。
这两种战略方法在某种程度上是相似的，都强调企业要充分发挥自己的优势和多样性，并在不同的方向上展开经营。
然而，它们也存在着一些差异，尤其是在执行策略和发展路径上。
多样化战略是指企业利用其现有的资源和能力，进入与其现有业务相关但可能与主要业务不同的市场和领域。
通过多样化战略，企业可以通过开发新的产品线、进入新的市场或提供新的服务来降低风险、扩大市场份额和增加盈利能力。
多样化战略可以分为垂直多样化和水平多样化两种形式。
垂直多样化是指企业在自己的供应链上进行扩展，比如从原料生产到零售端的全链条经营；水平多样化则是指企业在同一业务领域内扩展市场份额，比如进军国际市场或进一步拓展本地市场。
多元化战略是指企业通过投资并购、联合经营或合作伙伴关系等方式，进入与其现有业务不相关的市场和领域。
多元化战略往往要求企业超越其核心竞争力领域，涉足新的产业或行业。
通过多元化战略，企业可以在不同的市场中寻找新的增长机会，降低风险，实现业务的多元化和可持续发展。
多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种形式。
相关多元化是指企业进入与其现有业务有一定联系但不完全相关的市场，比如一个电子产品制造企业进军家电市场；无关多元化则是指企业进入与其现有业务完全无关的市场，比如一个电子产品制造企业进军餐饮行业。
多样化战略和多元化战略都有其重要的意义和价值。
首先，多样化战略和多元化战略可以帮助企业降低风险。
通过进入不同的市场和领域，企业可以分散经营风险，降低对特定市场或产品的依赖，从而提高企业的生存能力和抗风险能力。
其次，多样化战略和多元化战略可以帮助企业实现增长和扩大市场份额。
通过开发新的产品或进入新的市场，企业可以获得更多的销售机会和客户资源，从而实现销售额和市场份额的增长。
第三，多样化战略和多元化战略可以提高企业的创新能力和竞争优势。
通过与不同行业或领域的企业进行合作或竞争，企业可以学习和吸取其他行业的先进经验和技术，从而提高自己的创新能力和竞争力。
多样化战略管理案例
简介
多样化战略管理是指企业在面对不同市场、产品、渠道、竞争对手等方面的差
异情况时，采取相应的管理策略来实现企业的长期发展目标。
本文将介绍几个成功的多样化战略管理案例，探讨它们的成功要素以及对企业发展的启示。
案例一：苹果公司
苹果公司是一家全球知名的科技公司，其成功的多样化战略管理体现在产品多
元化、市场扩展、和品牌建设等方面。
苹果不仅在手机市场占据领先地位，还涉足了电脑、音乐播放器、数字内容等多个领域，形成了产品矩阵。
同时，苹果通过不断开拓新市场，如中国、印度等新兴市场的布局，实现了市场多元化。
此外，苹果以其独特的品牌文化和设计理念，赢得了消费者的信任和喜爱。
案例二：星巴克公司
星巴克是全球领先的咖啡连锁企业，其成功的多样化战略管理体现在产品创新、店铺扩张、以及客户体验等方面。
星巴克不断推出新款式咖啡、甜点等产品，吸引了更多消费者。
同时，星巴克在全球范围内大规模扩张店铺，打造了一个便利、舒适的消费环境，为顾客提供了独特的体验。
星巴克也通过数字化、会员卡等方式，提升了客户忠诚度，实现了客户多元化。
结论
以上两个案例无论是苹果还是星巴克，都是多样化战略管理的成功典范。
企业
在制定多样化战略时，需要考虑自身的资源优势、市场需求、竞争环境等因素，灵活应对，不断创新。
只有在适应多变环境中，不断调整战略，才能实现企业的长期发展目标。
多样化战略管理是企业实现竞争优势和持续增长的关键。
以上是对多样化战略管理案例的介绍和分析，希望能给读者带来一些启发和思考。
战略管理之多元化战略一为什么要进行多元化？多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。
多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。
相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。
宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。
非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。
通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。
而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。
佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。
在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。
更重要的是，佳能公司在新业务领域不断取得成功的同时，并未影响其在照相机领域的技术优势和市场地位，反而促进了其照相机产品及技术的不断升级和稳步发展。
1988年，佳能公司又提出了“二次创业”的口号，再次以自己在光学、通讯、微电子技术方面的核心竞争力为基础，阔步进入信息设备、液晶设备、半导体三大市场潜力巨大的全新领域。
经过几十年的多元化发展和战略转型，佳能公司已经逐步实现了从“影像佳能”到“信息佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学佳能”的更高阶段。
多元化经营是公司发展到一定阶段后继续成长的战略选择之一，尽管多元化经营并不容易，但成功的多元化的确能为公司带来实实在在的好处。
? 扩大公司收入和利润来源。
无论是采取兼并收购还是合资经营的方式，进入新的业务领域都将大大拓宽公司的业务范围，从而使公司的收入在短时间内获得大幅增长。
即使是完全依靠公司自身的力量从零开始涉入新的领域，也能通过正确的策略和执行获得业务量的稳步增长。
扩大利润来源才是多元化的根本目的，成功的多元化有助于实现公司利润的多元化。
但互相独立的多业务经营所带来的收入增长只是一种粗放型的增长，它并不能带来公司整体利润的必然增长。
因此，必须审慎地对将要进入的业务领域进行评估，看看它对公司的利润贡献是正值还是负值，对公司的原有业务是起促进作用，还是在拖后腿。
? 发挥相关业务单元的协同优势。
如果一个公司所涉足的业务领域具有相关的技术、相似的价值链、相似的生产流程、统一的原材料采购、可以共享的分销渠道或其他可以协同的资源，与那些单一业务经营的公司或非相关多元化的公司相比，它就具备了一定的潜在优势。
多元化经营的公司可以在各个业务单元之间共享技术、人才或生产设施等资源，发挥“协同效应”（Synergy），因此可以提高资源的利用效率，削减成本；而且各个业务单元之间也可以互相促进，协同成长，这些都将有助于增强公司的总体竞争力。
1999年，宝洁公司收购了全美第五大宠物食品公司——爱慕思（Iams）公司。
当时，爱慕思的产品仅在宠物商店和兽医处有售。
宝洁收购爱慕思后，立即发挥了其在渠道方面的优势：它用3000辆卡车把这种宠物食品运到25000家大众零售商店，使它的销售覆盖面几乎在一夜之间就扩大了一倍。
到现在为止，爱慕思宠物食品已经跃升至该行业第一的位置。
? 降低公司的整体风险。
公司各个业务单元之间的协同作战增强了公司的整体竞争力，这使公司在抵御外来的竞争威胁和环境变化所带来的风险时更加灵活，也更具抵抗力。
同时，公司涉入多个业务单元也使得公司在宏观经济或行业不景气、或者某一领域的业务表现不佳时可以用其他业务的正常发展来弥补，从而使公司有更大的回旋空间和余地，不至于受到致命的打击，正所谓把鸡蛋放在多个篮子里，分散投资和经营风险。
何时进行多元化？在什么样的情况下应该考虑实施多元化？对任何公司领导人来说，这都不是一个容易回答的问题。
何时进行多元化，不仅取决于公司现在行业及业务领域的状况，还取决于公司的资源能力。
多元化时机的到来是有一些条件和征兆的，判断公司多元化经营是否具有吸引力和是否可行有一些可供参考的共同标准。
? 公司目前全力经营的行业或业务领域市场趋于饱和，增长乏力，缺乏吸引力；而公司意欲进入的行业则已具备了足够的吸引力。
判断一个行业是否有吸引力的标准主要在于该行业的市场环境是否有利于长期盈利及公司是否具备有利的竞争条件。
? 公司已经具备了转向其他行业或经营领域所需的资源能力和竞争能力，这些能力必须是全面而充分的，而不是片面和勉强的。
? 公司已经具备了多业务经营所需的管理广度和管理深度，而且，多元化经营所带来的管理复杂度及管理成本的提高不至于抵销掉多元化所带来的优势。
? 进入新行业或业务领域的成本在合理的范围之内，绝不能高到影响公司现有盈利能力的程度。
新业务的吸引力越大，进入成本就会越高，为了多元化而削弱公司好不容易获得的盈利能力是不明智的。
? 新进入的领域与公司现有业务应存在一定的资源共享性或能力互补性。
也就是说，公司的现有业务和资源必须为意欲进入的业务提供一些竞争优势，或者新的业务能增强公司目前的经营业务的竞争优势。
开展多元化的目的不是要让新业务削弱公司的资源能力，而是要增强公司的综合竞争能力。
尽管多元化经营有其自身的独特优势，但本人并不鼓励轻易开展多元化经营。
多元化经营的一个基本原则是：绝不进入没有可能形成新的竞争优势和不能为公司带来新的利润增长点的行业或业务领域，无论这样的新业务在其他方面看起来有多么的诱人。
只要公司现正全力投入的行业或业务领域仍然存在有利的增长机会，公司就应该集中资源和能力积极发展现有的业务，谋求在现业务中实现利润增长和发展壮大。
应该综合运用以上五项标准来判断公司是否真的要进行多元化经营，只能通过三四项检验的多元化决策是不够理智的。
即使公司的确具备了多元化经营的必备条件和必要性，那么你首先考虑的也应是相关多元化，而不是进入全新的业务领域。
依托公司现有的资源条件，谋求逐步稳妥地开展多元化，先围绕现有业务进行上下游延伸，在条件成熟时再逐步向其他行业横向拓展。
公司每进入一个新的业务领域或新的行业，都应该有助于形成新的并强化原有的竞争优势。
如何进行多元化？一般说来，公司进入一个新的行业或新的业务领域主要有三种方法，即公司兼并、与其他公司合资、从零开始自主创业。
公司收购或兼并是多元化的公司进入不同行业目标市场的一条捷径，也是目前跨行业多元化最为盛行的一种方式。
这不仅因为它比公司从零开始自主创业省事很多，更重要的是它能够使多元化经营的公司直接跨越许多平常难以逾越的行业进入壁垒。
这些进入障碍包括行业管制、技术要求、供应商网络的建立、规模要求以及培育市场的前期投入等。
一个公司如果从零开始建立满足新行业竞争所必需的资源能力和竞争优势，达到一定水平的市场地位，可能需要花费很长的时间，而且还可能要走一些弯路，付出额外的代价。
通过兼并或收购的方式进入目标行业可以使公司直接获得较为理想的资源及市场份额，并以此为基础开展进一步的经营。
以收购或兼并的方式进行多元化最困难的问题莫过于寻找一个合适的收购对象，既要求被收购的公司有着较为理想的经营基础，又不能为此支付过高的收购价格。
不能指望那些经营得不错、有着良好利润前景、具有吸引力的公司报出的价格也同样具有很强的吸引力。
你可以在两种方案中做出选择：一是以较高的价格购买一家有着较强的资源能力及市场地位的公司，它可以使公司直接在较高的平台继续经营，当然这是以充足的资本作为基础的；另外，如果你自信拥有强势的资源、能力、技术，并有承受更高风险和压力的心理准备，你也不妨考虑购买一家经营业绩不佳的公司，然后通过自己的能力使其变得强大，这样的方式可以为你节省一些资金。
从零开始自主创业进入新的行业或业务领域所面临的困难要比直接收购多得多，而且达到同样的规模和市场地位也需要更长的时间。
自主创业意味着公司不得不克服行业进入壁垒，从头建立竞争优势，不得不自己开发供应商、组建生产线、建立销售渠道、开展市场推广、招聘和培训员工、应对极其残酷的竞争等，这些都需要公司强大资源和能力的支持。
迈克尔·波特在《竞争战略》一书中阐述了在以下的情况时，公司选择自主创业的方式开展多元化经营会更有吸引力：? 公司有足够的时间从头开始一项新业务的经营；? 行业中原有的公司对新进入者打开市场的策略和行动反应迟缓或者缺乏效率；? 公司自主创业所需的成本比直接收购的成本更低；? 公司已经拥有开展有效竞争所需要的全部或大部分技术；? 公司自主创业所增加的新的生产能力不会给行业的整体供需平衡带来负面影响；? 目标行业或业务领域中存在很多相对较小的公司，为此新进入者可以避免一开始就与强大的竞争对手直接对抗。
以和其他公司合资的方式开展多元化经营可以通过合作利用其他公司的资源能力来弥补自身的不足，而且，有时候合资经营还可以解决单个公司运作可能带来的不经济问题，或者有效地规避一定的经营风险。
但在大多数的情况下，合资的目的在于整合单个公司并不具备但对成功经营又至关重要的资源能力和竞争能力，合资公司之间互补性的关键资源可以使新成立的公司获得强有力的竞争优势。
如果离开了这些，合资并没有实质上的意义。
惠尔浦（Whirlpool）公司为了迅速打开中国市场，选择了与水仙电器进行合资，初衷在于利用水仙电器的分销网络，从而避免在渠道建设上进行过多投资，并节省产品大规模上市的时间。
但水仙电器的渠道主要集中于二三类市场，这与惠而浦定位于大中城市一类市场的渠道策略大相径庭，因而合资并不能如惠而浦所期望的那样充分发挥水仙电器的渠道优势，遭到了失败。
另外，当跨国经营的公司开展海外扩张时，合资也是一种绕过关税、进口份额等政府设置的进入壁垒的一种有效手段。
许多国家的政府都对外国公司直接投资本国市场设置了不同程度的障碍以保护当地的企业，规定外资进入某些特定行业时必须采取与当地公司合资的方式，甚至规定了外国公司在合资公司中所占的股份不能超过一定的比例。
