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酒店管理客房国际品牌酒店——客房的服务核心标准品牌简介四季酒店是一家国际性奢华酒店管理集团，总部设于加拿大多伦多，1961年由伊萨多·夏普（Isadore Sharp）先生创办，2014年为止已在38个国家拥有92家酒店及度假酒店，并有超过60项酒店发展计划正在酝酿中。
四季酒店被Travel + Leisure杂志及Zagat指南评为世界最佳酒店集团之一。
除创始人夏普先生之外，比尔·盖茨（Bill Gates）和阿尔瓦利德·本·塔拉尔王子（Prince Alwaleed Bin Talal）也是四季酒店集团的大股东。
核心标准的定义四季酒店定义的服务核心标准的是每一个位客人从进店后到离店前将受到的最基本的服务。
所有的客人都会受到这些服务，无论是：●客人提出何种要求●客人何时进店●客人何时提出要求，或●存在任何员工自身的问题您需要了解的是：●即使您不是直接地为某位客人服务，您是在协助那些服务客人的员工。
服务核心标准必须得到执行。
●服务过程中只有客人能改变服务核心标准—经理或员工都不可以。
●服务核心标准是建立在公司、酒店和部门的理念和目标上的。
●这些服务核心标准的执行是我们成功的保证；任何时间，对待所有的客人都需100%执行。
您需要记住的是●制定核心标准是为了我们能够一直满足客人的需要，而不是员工的需求。
●服务核心标准应和服务的流程及如何完成工作同时执行。
●如果您有更好的办法满足我们客人的需要，您可以告诉经理如何改动标准。
经理同意后，所有的员工都应该被告之变动。
核心标准一：客房基本条件任务：创造一个热情、舒适和干净的氛围。
四季酒店核心标准1客房的门上不能有污迹、印迹和刮痕。
2门锁开关方便，状态良好。
3整个房间的地毯/地面应该完好，没有可见的破旧现象和松的接缝或线头；没有碎片和污迹。
4墙壁、木质物品和天花板应该完好，没有碎片和污迹。
5家具完好，没有可见的磨损，没有碎片和污迹。
酒店管理集团 酒店集团的优势分析酒店集团的优势分析(一)管理的优势1.先进完善的管理体制和高标准的规范制度。
这些制度包括标准化的质量体系、标准化的服务体系、标准化的财务体系、标准化的采购体系等。
旗舰店是其最为关键的经营管理优势的发酵源和基地。
对于每个层次的酒店，都有相应的品牌。
有了成功的旗舰店的，就可以做批量复制，如一家成功的五星级酒店就可以向集团或管理公司管理的同档次、同类型的酒店输出成功的经营与管理经验等一系列的东西。
但是对于不同类型的酒店就会仍然存在技术与系统方面的问题。
（靠制度来管理）2.有效的管理方法和真正的执行力，不管是能上能下的晋升机制，还是打破大锅饭的激励机制，还是不合格的淘汰竞争机制，还是对一些基本制度和规定的全面、系统、深入、持久和真正的贯彻与执行。
（用手段执行制度）3.专家和专业人员的巡查与指导、建议，提高经营管理的水平。
甚至有必要时可以派出全副武装的管理者和管理团队，可以很好地把一个酒店的企业组织机构、制度规范、管理团队和文化建立起来，使之快速适应市场，走上正轨。
（通过管理者来贯彻）4.员工培训，培养一流的员工，合格的、高效的服务团队。
能够有一个全面、科学、经常化的员工培训设施、人员、场所等完整的系统。
如集团的旗舰店、专门的培训机构和酒店管理学院、高校的独立酒店管理学院等。
（利用员工来实现）5.拥有成熟的企业文化，杜绝和拚弃一些陋习和不良的心理。
（借助文化来滋润）标准化的运营体系(二)技术优势1.提供各种技术上的服务和帮助、培训。
2.为生产和技术的专业化及部门化提供条件3.为酒店开发阶段或更新改造所需的可行性研究提供帮助。
4.酒店集团本身往往通过技术的操作来控制成员酒店5.有系统化的技术优势，这些系统包括：中央预订系统（CRS）、 物业管理系统（PMS）、客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统（SCM）、企业资源计划系统（ERP）等。
因此，酒店集团要发挥它的技术优势必须做好三方面的建设：第一，抓好旗舰店的建设，这样后来者可以基本上按照旗舰店的模式进行建设和管理；第二，作好控制系统的建设，可以保证组织运作、制度的执行和服务质量都得到切实的保障；第三，是作好技术支撑系统的建设，财务、信息、采购、营销和日常管理以及所需的设施设备等可以由集团提供或帮助获得。
酒店管理财务战略财务管理战略及目标——集团连锁酒店管理公司财务管理战略及目标财务管理战略可以定义为，为实现企业战略目标，谋求资本均衡有效流动，提高资本运营质量和效率，在分析企业内、外部理财环境因素的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期性、创造性的谋划，并确保其执行的过程。
财务战略的主要任务是根据企业的总体战略、业务战略和其他职能战略的要求，分析和确定企业的资金需求量，确定融资渠道及方式，保证经营活动对资金的需要；同时，调整和优化企业内部资本结构，通过有效的资产管理手段提高资金的使用效率，通过对资金的最优化利用，保证企业战略目标的实现。
1.企业在财务管理方面的优势与弱点各是什么？2.企业是否有足够的流动资金？是否可以筹集到所需要的短期资金？3.是否可以通过借债或发行股票筹集到所需要的长期资金？4.企业的资金预算程序是否有效？5.企业的股息分配政策是否合理？与投资者和股东是否有良好的关系？6.企业的经营成本控制比例是否领先于行业或与行业水平接近？7.企业是否有完备的风险控制体系？8.财务管理制度与流程是否完善，财务管理者是否有经验并受过良好培训？财务管理战略的目标对于企业财务管理的战略目标，一直存在较大的争议。
目前得到公认的主要有三个观点：⑴一是利润最大化。
利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断提高企业的盈利能力，使利润达到最大化。
⑵二是股东财富最大化。
股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。
⑶三是企业价值最大化。
企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务决策和税务策略，在充分考虑资金成本和风险报酬关系的前提下，以企业价值最大化为主要管理目标。
财务管理战略的内容财务管理战略可以分为资本筹措战略、资金运用战略和利润分配战略三个部分。
1.资本筹措战略资本筹措战略也称融资战略，即根据企业的经营资金需求和特定的融资环境进行分析，确定最佳的融资规模、资本结构和融资方式的财务战略。
酒店管理项目规划商业项目定位及业态组合规划——集团连锁酒店管理公司商业项目定位及业态组合规划就商业地产而言，定位就是决定了项目要做成什么样?卖给谁?谁来使用?项目定位就是通过市场调查研究，确定项目所面向的市场范围，并围绕这一市场而将项目的功能、形象做特别有针对性的规定。
一个商业项目要在经营上取得成功,无疑需要涉及到诸多方面的工作；商业项目的定位及业态的组合规划。
项目市场定位规划准确的商业环境调研和科学分析、掌握影响购物中心发展的静态和动态变量，是做好成功商业规划的前提……现代商业地产开发实际表明，购物中心的市场定位从某种意义上讲将比选择地段更重要。
详细的调研，清晰的判断，宏观的统筹，果断的决策，是准确定位的要件，这样才能准确把握市场脉搏，确定不同类别的经营模式，避免同质性，创造最大差异化，从而引领市场。
(一) 整体商业定位细分、确定目标客户群、把握主体服务对象项目市场定位规划整体商业定位细分、确定目标客户群、把握主体服务对象商业中心功能、规模定位商业中心的经营档次与形象定位1.定位内容：明确主体服务对象，确定目标客户群。
2.定位原则：以目标消费者的真实、持久需求定位（参考年龄段、性别比、收入层次、文化层次、消费层次、消费倾向等调研数据）。
3.定位过程：通过商业环境调查等不同方式的调查，汇总分析得到不同消费群的构成：⑴核心消费群：商圈半径2公里范围内，约10万消费能力较强的高层收入固定居民消费群；主要需求的消费特征：业态需求--求综合型、一站式消费场所；业种需求--百货、食品、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、家私、珠宝首饰、书籍酒吧、茶坊、美容等；功能要求-- 购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等；消费者结构- 收入稳定、消费意识超前的上层工薪族和生意人。
⑵中心消费群：商圈半径5公里范围内，除核心消费群以外约20万的中高层消费人群；主要需求的消费特征：业态需求--综合型、一站式消费场所；业种需求--百货、家电、服装、鞋类、箱包、化妆品、珠宝首饰；功能要求--购物、娱乐、休闲、运动、美食、观光等；消费者结构-收入稳定、消费意识较高的中高层收入的消费群。
酒店管理SWOT SWOT分析法——SWOT分析模型简介SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。
来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
1机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST 分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
2优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
酒店管理理论沟通的概念及类型沟通的概念沟通的概念使用频率极高，但并没有具有权威性又被广泛认同的表述。
各类辞书上的解释也是众说纷纭，不同学者有不同理解。
桑德拉·黑贝尔(Saundra oHybels)认为：“沟通是人与入之阂通过语言、文字、符号或其她的表达形式，进行信息传递和交换的过程。
"菲利普．R．哈里斯认为，沟通是一个循环的相互影响过程，这个过程包括信息发出者、接收者和信忘本身。
孔茨(Koontz)定义沟通为“信息从发送者转移到接受者那里，并使后者理解该项信息的含义。
一罗宾斯(Stephen P·Robins)认为“沟通必须包括两个方面：意义的传递和理解。
"苏勇、罗殿军认为“沟通是信息凭借一定符号载体，在个人或群体闻从发送者到接受者的传递，并获得理解的过程。
"陈春花认为：沟通是指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个入或群体闻传达思想、交流情感与互通信息的过程。
概括众多学者的观点，沟通的概念可以从两个方面进行理解：沟通是一种信息交换的过程；沟通必须包括两个方面：意义的传递与理解。
基于以上两个方面的理解，本研究将沟通定义为：沟通是指发送者通过各种媒介将信息传递到接收者那里，并使接收者理解该信息的过程。
沟通的类型根据不同的标准，沟通可以划分势不同的类型，对予沟通的类型大体有以下几种分类方法：(1)按照组织系统分类，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，和组织结构密切相关。
主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织正式颁布的法令、规章、手册、简报、通知、公告，组织内部上下级之闻和同事之问因工作需要而进行的正式接触。
非歪式沟通指的是正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流，非正式沟通是一种以社会关系为基础，与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。
(2)按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通下行沟通是指信息从较高的层次流向较低层次的沟通。
酒店管理理论战略理论体系所谓战略管理理论在不断发展和演变中，由于每个时期强调的重点和社会环境不同，因而形成了很多不同的学派和理论体系。
从其发展历程来看，基本上经历了以下几个阶段：以环境为基点的经典战略管理理论、以产业结构分析为基础的发展战略理论、以资源和知识为基础的核心竞争力理论。
1．以环境为基点的经典战略管理理论本世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒(Chandler)的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河，这部著作分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系。
他认为，企业经营战略变化而变化。
其核心思想主要体同在以下几点：(1)企业战略的基点是适应环境；(2)企业战略的目标在于提高市场占有率；(3)企业战略的实施要求组织结构变化与适应。
其后，就战略构造问题的研究形成了两个学派：以安德鲁斯(Andrews)为代表的“设计学派”(DesignSch001) 和以安索夫(Ansoff)为代表的“计划学派”PlanningSch001)。
2．以产业(市场)结构分析为基础的发展战略理论波特(Porter，1980年)，将产业组织理论中结构(S)——行为(C)——绩效(P)这一分析范式引入企业战略管理研究之中，提出了以产业(市场)结构分析为基础的发展战略理论。
波特认为，企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而发展战略的选择应基于以下两点考虑：(1)选择有吸引力、高潜在利润的产业；(2)在已选择的产业中确定自己的优势的竞争地位。
3．以资源、知识为基础的核心竞争力理论80年代中期“资源观”(resource．basedview)和90年代初“知识观”(knwledgebasedview)提出企业应把眼光从关注其外部产品市场环境转向其向在环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成特有的竞争力(核心竞争力)，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。
该理论着重强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
该理论进一步认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势，而只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、难以替代的标准之时，它们才成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优势。
核心竞争力理论克服了波特的价值链分析模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性。
同时他还指出，在选择那些可能成为核心竞争力的同时，还应关注未来新的核心竞争力的培养。
以上是国外学者对战略管理的大方向上的界定，我国从20世纪80年代引入战略管理，目前在战略管理的研究方面也取得一定进展。
从理论与学术研究的角度来看，企业多元化，以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素，基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等等开始受到高度的重视。
品牌战略理论体系品牌战略及对品牌的营销管理是一种新的市场营销方法，西方发达国家对品牌战略营销系统的研究和实践也是在80年代末才开始的。
国内研究品牌战略的着作较少，大部分是在品牌营销学或市场学里面进行简单的阐述，如：中国的第一本专着屈云波的《品牌营销》，刘凤军的《品牌运营论》，艾丰的《企业名牌战略》等。
品牌战略的研究在旅游行业尤其是在酒店业的研究更是少之又少，酒店品牌战略仍是一个新兴的研究领域。
品牌是目标消费者及公众对于某一特定事物心理的，生理的、综合性的肯定性感受和评价的结晶物。
人和风景，艺术家，企业，产品，商标等等，都可以发展成为品牌对应物。
我们在市场营销中说的品牌，则指的是狭义的商业性品牌，即是公众对于某一特定商业人物，包括产品，商标，企业家，企业四大类型商业人物的综合感受和评价结晶物。
品牌战略就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。
品牌战略是市场经济中竞争的产物，近年来，一些意识超前的企业纷纷运用品牌战略的利器，取得了竞争优势并逐渐发展壮大。
战略的本质是塑造出企业的核心专长，从而确保企业的长远发展。
在科技高度发达、信息快速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，难以成为核心专长，而品牌一旦树立，则不但有价值并且不可模仿，因为品牌是一种消费者认知，是一种心理感觉，这种认知和感觉不能被轻易模仿。
品牌战略，包括品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划管理规划与品牌远景设立五个方面的内容。
1.品牌化决策解决的是品牌的属性问题。
是选择制造商品牌还是经销商品牌、是自创品牌还是加盟品牌，在品牌创立之前就要解决好这个问题。
不同的品牌经营策略，预示着企业不同的道路与命运，如选择“宜家"式产供销一体化，还是步“莫泰l68"(McDonalds)的特许加盟之旅。
总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。
2.品牌模式的选择解决的是品牌的结构问题。
是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌，是联合品牌还是主副品牌，品牌模式虽无好与坏之分，但却有一定的行业适用性与时间性。
3.品牌识别界定确立的是品牌的内涵。
就是企业希望消费者认同的品牌形象，它是品牌战略的重心。
它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别三个方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外涵义，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别。
4.品牌延伸规划是对品牌未来发展领域的清晰界定。
明确未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化。
．5.品牌管理规划是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航，在上述规划的基础上为品牌的发展设立远景，并明确品牌发展各阶段的目标与衡量指标。
企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧"，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。
品牌战略类型划分品牌战略，不同分类标准分类如下：1．从实施战略主体的角度划分，企业战略包括三个层次：①司级／集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。
②经营级／竞争性战略，是单一行业／产品／市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品／市场实现利润和市场占有率的最大化。
③职能级战略／策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
2．从战略实施的时间长短划分，企业战略可以划分成为以下三种类型：①短期战略，一般是指时间跨度再一年以内的战略，有时也可以称为战略计划：②中期战略，一般的时间跨度再一年以上，五年以内的战略。
③长期战略，一般的时间跨度实在五年以上，十年之内。
一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。
3．从企业的战略功能的角度划分，企业战略大概可以划分为三种：①长型战略，包括了五种可以帮助企业实现增长的战略选择，包括单一行业战略、主导行业战略、限制性相关多样化战略、非限制性相关多样化战略和不相关多样化战略。
②稳定型战略，包括无变化战略、利润／收益型战略、按通涨率增长的战略。
③防御型战略，包括扭亏为盈战略、出售分部战略、俘虏战略、行业退出／资产变现战略和倒闭的战略。
在诸多增长型战略中，单一行业的经营战略、竞争战略具有十分重要的意义，这个层次的战略不仅可以为众多中小企业所采用，而且也是公司级／集团战略的基础战略。
单一品牌又称统一品牌，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。
这样在企业不同的产品之间形成了一种最强的品牌结构协同，使品牌资产在完整意义上得到最充分的共享。
单一品牌战略的优势不言而喻，商家可以集中力量塑造一个品牌形象，让一个成功的品牌附带若干种产品，使每一个产品都能够共享品牌的优势。
单一品牌的另一个优势就是品牌宣传的成本要低，这里面的成本不仅仅指市场宣传，广告费用的成本，同时还包括品牌管理的成本，以及消费者认知的清晰程度。
单一品牌更能集中体现企业的意志，容易形成市场竞争的核心要素，避免消费者在认识上发生混淆，也需要在各个品牌之间的协调。
当然作为单一的品牌战略，也存在着一定的风险，它有“一荣共荣"的优势，同样也具有“一损俱损”的危险。
如果某一品牌名下的某种商品出现了问题，那么在该品牌下附带的其他商品也难免会受到株连，至此整个产品体系可能面临着重大的灾难。
作为单一品牌缺少区分度，差异性差，往往不能区分不同产品独特的特征，这样不利于商家开发不同类型的产品，也不便于消费者们有针对性的选择。
因而在单一品牌中往往出现“副品牌"。
采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。
这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，不生动的缺点。
一个企业同时经营两个以上相互独立、彼此没有联系的品牌的情形，就是多品牌战略。
众所周知，商标的作用是就同一种的商品或服务，区分不同的商品生产者或者服务的提供者的。
一个企业使用多种品牌，当然具有的功能就不仅仅是区分其他的商品生产者，也包括区分自己的不同商品。
多品牌战略为每一个品牌各自营造了一个独立的成长空间。
多品牌的优点很明显，它可以根据功能或者价格的差异进行产品划分，这样有利于企业占领更多的市场份额，面对更多需求的消费者；彼此之间的看似竞争的关系，但是实际上很有可能壮大了整体的竞争实力，增加了市场的总体占有率；避免产品性能之间的影响，比如把卫生用品的品牌扩展到食品上，消费者从心理上来说就很难接受。
而且，多品牌可以分散风险，某种商品出现问题了，可以避免殃及到其他的商品。
其缺点则在于：宣传费用的高昂，企业打造一个知名的品牌需要财力、人力等多方面的配合，如果想成功打造多个品牌自然要有高昂的投入作为代价；多个品牌之间的自我竞争；品牌管理成本过高，也容易在消费者中产生混淆。
在多品牌战略中，也有些企业使用的并非功能划分，而是等级划分，也就是说，不同的品牌用于相同的商品，但是品质、级别不尽相同。
背书品牌依附于产品，贯穿于整个公司品牌和项目品牌之中，背书品牌的管理通过在价值链的各环节实施，确保开发项目能够成为公司区别于其他品牌的鲜明特征体现。
经营、竞争战略的主要目的就是通过集中于一个行业，通过产品、市场的经营，实现利润和市场占有率的最大化。
因此从获得竞争力和利润的基本手段来划分，最基本的行业竞争战略有三种类型：成本领先战略、差异领先战略、集中战略，包括成本领先集中和差异领先集中战略。
4．从市场占有率的角度划分，行业经营战略可以分为以下．四种类型：市场集中、产品集中、市场开发、产品开发。
