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1. 目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。
2. 激励范围2.1 适用于恒大全体员工总部部门、分公司整体员工（除总经理外）总部各层级员工、分公司经营团队；3. 激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖职能部门群：半年度奖+年终奖分公司群：半年度奖+年终奖4. 专业术语4.1 岗位动态价值：——考虑到2019 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。
——岗位动态价值=月度基本工资×当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值——部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；4.3 平均月数：——奖金计算模型，突出岗位动态价值与绩效系数对绩效激励的影响所建立的概念；——平均月数=奖金总额÷组织动态价值（部门动态岗位价值×绩效系数）；4.4 强制排序：——强制排序指锁定绩效带宽（如优秀、合格、需改进）中人员名额，根据绩效成绩进行强制对号入座。
5. 绩效激励概述5.1 绩效激励指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则公开原则：激励过程公开化、制度化；公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值为依据；利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；绩效激励执行方案——利润导向分享激励方案(针对年终奖)6.1 概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：1) 以利润为导向，总部高管群的奖金总额、各地区公司奖金与总部职能部门群奖金均来自地区分公司提交利润；2) 地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）3) 总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4) 各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5) 各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6) 从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取10%，作为应急奖金；7) 当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的20%作为预提奖金；7.绩效激励算法7.1 第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润×提取系数×绩效系数×90%杭州公司奖金=杭州公司利润×提取系数×绩效系数×90%苏州公司奖金=苏州公司利润×提取系数×绩效系数×90%台州公司奖金=台州公司利润×提取系数×绩效系数×90%高管群总额奖金=∑地区公司奖金×b×90%（即高管群总额奖金是地区公司奖金的提成，b 为提成系数）总部职能部门群总额奖金==∑地区公司奖金×c×90%（即职能部门群总额奖金是地区公司奖金的提成，c 为提成系数）应急奖金=从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取10%7.2 第一次后分配（职能部门之间分配）备注：以下每个群体中“平均月数”代表同一概念（通过相同方式计算），但不代表同一数值（计算基数不一样）关于职能部门群职能部门实际奖金=（职能部门所有动态岗位价值之和×部门负责人绩效系数）×平均月数绩效系数（指通过部门负责人绩效考核后得到绩效分数，而通过绩效分数强制排序后，确定所处的档宽，例如优秀或合格，最终确定所对应的系数，就叫绩效系数）平均月数=职能部门群总额奖金÷∑（职能部门所有动态岗位价值之和×部门负责人绩效系数）——部门负责人绩效成绩=部门绩效分值×80%+管理绩效分值×10%+恒大价值观分值×10%——人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；——职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定恒大价值观分值与管理绩效分值；——总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；——职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为2.5 倍为原则，根据平衡公式设定负责人奖金占部门奖金比例=2.5÷（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为 5 人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.5÷7.5=33%——岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：高管实际奖金=（高管动态岗位价值×绩效系数）×平均月数平均月数=高管群总额奖金÷∑（高管动态岗位价值×绩效系数）——总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；——人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；——岗位价值以基本薪资为计算基数；2）关于职能部门群职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金=（动态岗位价值×绩效系数）×平均月数职能部门负责人实际奖金=职能部门实际奖金总额×负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）平均月数=部门执行层奖金÷∑（动态岗位价值×绩效系数）——部门负责人对各岗位进行绩效考核，确定绩效分数；——分管高管根据部门负责人上报绩效分数，对部门内（除部门负责人外）所有岗位进行强制排序，确定绩效系数；——根据实际情况，部分职能部门人员派驻分公司，这部分职能人员可同时参与分公司与职能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。
恒大,绩效考核篇一：恒大地产置业顾问绩效考核方案恒大地产置业顾问绩效考核方案一、考核原则1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每月调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1。
销售人员绩效考核表如下表所示。
（附页：恒大地产置业顾问绩效考勤表）2.。
考核项目业绩考核指标评价标准评分①.工作业绩定量指标销售完成率=实际完成销售额÷计划完成销售额×100%②销售增长率与上一月销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分③.工作态度月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）④.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0⑤.责任感：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作4：服务意识:：出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：①.得分50分以下发放底薪70%②.得分50分—65分发放底薪80%③.得分65分—80分发放底薪90%④.得分80分以上发放底薪80%五、考核结果1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
1. 目的1.1 为完善公司绩效管理体系，建立清晰奖励机制，使全体员工收益与企业收益结合，提高员工工作积极性，完成企业经营各项指标与节点工作，使企业战略目标得以实现。
2. 激励范围2.1 适用于恒大全体员工总部部门、分公司整体员工（除总经理外）总部各层级员工、分公司经营团队；3. 激励周期（以企业经营周期为准，即年度）：高管群：半年度奖+年终奖职能部门群：半年度奖+年终奖分公司群：半年度奖+年终奖4. 专业术语4.1 岗位动态价值：——考虑到2019 年员工递增幅度较大，年终结算时，部分员工就职转正后不满一年。
——岗位动态价值=月度基本工资×当年服务月份（新入职员工就职不满一年的，以就职转正后的实际服务月份计算）；4.2 组织动态价值——部门动态价值=所在部门的所有岗位动态价值之和；4.3 平均月数：——奖金计算模型，突出岗位动态价值与绩效系数对绩效激励的影响所建立的概念；——平均月数=奖金总额÷组织动态价值（部门动态岗位价值×绩效系数）；4.4 强制排序：——强制排序指锁定绩效带宽（如优秀、合格、需改进）中人员名额，根据绩效成绩进行强制对号入座。
5. 绩效激励概述5.1 绩效激励指通过正激励手段，以岗位价值差异与绩效差异为依据，以年终奖金形式使全体员工参与企业业绩发展的利润分享；强调激励力度与团队成长进度匹配，根据总部业绩增长，以逐年递增为主要方向，以年终奖形式呈现；5.2 绩效激励的原则公开原则：激励过程公开化、制度化；公平原则：绩效激励过程追求高度的内部公平；贡献导向：绩效激励主要以绩效考核成绩与岗位价值，即员工对企业目标贡献值为依据；利润分享：绩效激励的根基是在于企业业绩的不断提升，员工可参与企业业绩不断提升所带来的成果分享；绩效激励执行方案——利润导向分享激励方案(针对年终奖)6.1 概念：通过设置相关程序与机制，使全体员工年终参与分配公司利润；6.2 导向：以正激励为导向，在群体影响中，以利润为导向，强调业绩差异，鼓励卓越，在时间影响中，强调根据团队成长，逐年加强激励力度；6.3 激励分配程序与要点：1) 以利润为导向，总部高管群的奖金总额、各地区公司奖金与总部职能部门群奖金均来自地区分公司提交利润；2) 地区公司根据实交利润与总部资金占有率可计算各地区公司总额奖金（总部资金占有率，即该地区公司占有总部资金的比例）3) 总部高管群奖金、总部职能部门群奖金，均来自固定比例提取各地区公司利润之和；4) 各高管根据岗位价值、绩效系数，计算各自实际奖金；5) 各职能部门根据部门价值、部门绩效系数，计算各自实际部门奖金，以同样方式计算各岗位具体奖金；6) 从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取10%，作为应急奖金；7) 当地区公司在所考核年份中，没有利润时，以次年目标利润按照（7.1）提取次年年终奖的20%作为预提奖金；7.绩效激励算法7.1 第一次分配（纵向分配）宁波公司奖金=宁波公司利润×提取系数×绩效系数×90%杭州公司奖金=杭州公司利润×提取系数×绩效系数×90%苏州公司奖金=苏州公司利润×提取系数×绩效系数×90%台州公司奖金=台州公司利润×提取系数×绩效系数×90%高管群总额奖金=∑地区公司奖金×b×90%（即高管群总额奖金是地区公司奖金的提成，b 为提成系数）总部职能部门群总额奖金==∑地区公司奖金×c×90%（即职能部门群总额奖金是地区公司奖金的提成，c 为提成系数）应急奖金=从所有地区公司、职能部门、高管群的奖金总额提取10%7.2 第一次后分配（职能部门之间分配）备注：以下每个群体中“平均月数”代表同一概念（通过相同方式计算），但不代表同一数值（计算基数不一样）关于职能部门群职能部门实际奖金=（职能部门所有动态岗位价值之和×部门负责人绩效系数）×平均月数绩效系数（指通过部门负责人绩效考核后得到绩效分数，而通过绩效分数强制排序后，确定所处的档宽，例如优秀或合格，最终确定所对应的系数，就叫绩效系数）平均月数=职能部门群总额奖金÷∑（职能部门所有动态岗位价值之和×部门负责人绩效系数）——部门负责人绩效成绩=部门绩效分值×80%+管理绩效分值×10%+恒大价值观分值×10%——人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；——职能部门分管副总对管辖部门进行绩效组织考核，确定部门绩效成绩，对部门负责人进行行为考核，确定恒大价值观分值与管理绩效分值；——总经理根据分管副总提交各部门负责人绩效分数进行强制排序确定绩效系数，最终人力资源部根据公式计算各职能部门实际奖金上报总经理审批；——职能部门实际奖金总额计算获得后，划分为负责人奖金与执行层奖金备注：负责人奖金分配对象：职能部门负责人；执行层奖金分配对象：职员；以负责人奖金是执行层奖金为2.5 倍为原则，根据平衡公式设定负责人奖金占部门奖金比例=2.5÷（部门执行层人数+2.5）举例子：若部门执行层人数为 5 人，则负责人奖金占部门奖金比例=2.5÷7.5=33%——岗位价值以各岗位对应的月基本薪资为计算基数；7.3 第二次分配（分配到岗）1）关于高管群：高管实际奖金=（高管动态岗位价值×绩效系数）×平均月数平均月数=高管群总额奖金÷∑（高管动态岗位价值×绩效系数）——总经理对高管进行绩效考核，确定绩效分数，再进行强制排序确定绩效系数；——人力资源部采用平均月数计算法，确定平均月数；最终人力资源部根据公式计算各高管实际奖金上报总经理审批；——岗位价值以基本薪资为计算基数；2）关于职能部门群职能部门各岗位（除部门负责人外）实际奖金=（动态岗位价值×绩效系数）×平均月数职能部门负责人实际奖金=职能部门实际奖金总额×负责人奖金占部门奖金比例（根据部门人数定）平均月数=部门执行层奖金÷∑（动态岗位价值×绩效系数）——部门负责人对各岗位进行绩效考核，确定绩效分数；——分管高管根据部门负责人上报绩效分数，对部门内（除部门负责人外）所有岗位进行强制排序，确定绩效系数；——根据实际情况，部分职能部门人员派驻分公司，这部分职能人员可同时参与分公司与职能部门第二次分配，以动态岗位价值为计算。
总部考核地区公司绩效管理办法第一部分：恒大地产总部考核地区公司绩效管理办法1. 目的与导向1.1 地区公司考核作为总部绩效管理体系中的重点内容，其目的是为引导各地区公司负责人专注经营，以利润为导向，在健康发展中追求高速成长，实现高速可持续成长；1.2 本办法作为《恒大地产绩效管理手册》中的重要组成部分，其目的在于鼓励各地区公司管理团队积极、健康地向上发展，使恒大地产总部战略目标得以实现；2. 考核范围适用于恒大各地区公司负责人3. 考核周期（以企业经营周期为准，即年度）：1）半年度考核+年终考核2）月度追踪4. 考核办法1）各地区公司负责人需在年初签订《年度目标责任书》，以半年为时间节点界定届时所实现的各项经营指标目标值；2）财务视角为绝对业绩指标，是地区公司奖金总额计算基础，不设权重，务必百分百完成；3）管理指标（客户维度、内部管理维度、学习与成长维度）指标为反映分公司可持续发展能力指标，设定各项权重，以计算绩效系数；4）管理指标完成情况，由运营审计部审查，出示意见，作为评分依据；5. 其它1）本制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件将单独处理。
2）本办法由人力资源部负责解释。
3）本办法自下发之日起执行。
第二部分：恒大地产地区公司考核指标1. 财务视角基准指标（绝对业绩）基准指标反映了公司经营的成果，作为奖金计算的基础，不设定权重。
2.客户视角3.内部流程视角4.学习与成长视角备注：当年无法取得数据的指标项，其相应权重比例平均分摊至其他各项指标。
恒大地产总部2019 年3 月1 日。
BZ公司绩效管理体系研究与设计目录前言 (1)第一部分绩效管理的理论研究 (3)1.1绩效管理概述 (3)1.1.1 绩效的意义 (3)1.1.2 绩效管理的含义 (3)1.1.3 绩效管理系统的主要目的 (4)1.1.4 绩效管理的重要性 (6)1.2绩效管理的内容 (9)1.2.1 绩效管理的基础工作 (9)1.2.2 绩效指标的设定 (10)1.2.3 绩效计划 (11)1.2.4 绩效实施与管理 (11)1.2.5 绩效考核 (12)1.2.6 绩效反馈面谈 (12)1.2.7 绩效考核结果利用 (13)1.3绩效管理与组织战略的关系 (14)1.4绩效管理在人力资源管理中的定位 (16)1.4.1 绩效管理在人力资源管理中的定位 (16)1.4.2 绩效管理与人力资源中其它环节的关系 (17)1.5绩效管理的关键要素及普遍存在的问题 (18)1.5.1 绩效管理的关键要素 (18)1.5.2 绩效管理中普遍存在的问题 (19)第二部分 BZ公司绩效考核体系现状评价 (21)2.1公司现状 (21)2.2BZ公司绩效考核体系现状评价 (21)2.2.1 BZ公司绩效考核体系现状 (21)2.2.2 BZ公司绩效考核体系现状评价 (22)第三部分 BZ公司绩效管理体系设计 (25)3.1项目流程 (25)3.2企业基本情况诊断 (26)3.2.1 “PM组织测评系统”分析 (26)3.2.2 BZ公司基本情况调查结果 (27)3.3组织机构调整 (34)3.4工作分析 (35)3.5绩效管理体系的设计 (37)3.5.1 绩效管理体系设计的思路和原则 (37)3.5.2 BZ公司绩效管理体系设计方案 (39)第四部分 BZ公司绩效管理体系运行评估和总结 (55)4.1BZ公司原有绩效考核体系和新绩效管理体系对比 (55)4.1.1 对绩效管理进行明确的定位 (55)4.1.2 绩效指标体系更具科学性 (55)4.1.3 明确考核关系 (55)4.1.4 加强绩效考核与其前后工作的衔接 (56)4.2BZ公司现行绩效管理体系评价 (56)4.3BZ公司绩效管理体系实施中的启示 (57)结束语 (59)参考文献 (60)附录 (61)前言随着又一个千年的到来，新世纪曙光初露，以知识、科技和信息的产生、创新、流通、分配及应用为基础的知识经济正向我们走来，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理面临着越来越多的挑战和冲击。
恒大恒大万科企业公司绩效管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]某房地产企业公司绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供人力资源部对考核结果进行整合考核结果人4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
恒大地产置业顾问绩效考核方案一、考核原则二、三、1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每月调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标1。
销售人员绩效考核表如下表所示。
（附页：恒大地产置业顾问绩效考勤表）2.。
考核项目业绩考核指标评价标准评分①.工作业绩定量指标销售完成率=实际完成销售额÷计划完成销售额×100%②销售增长率与上一月销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分③.工作态度月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）④.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0⑤.责任感：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作4：服务意识:：出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：①. 得分50分以下发放底薪70%②. 得分50分—65分发放底薪80%③. 得分65分—80分发放底薪90%④. 得分80分以上发放底薪80%五、考核结果1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
