生命周期与组织

项⽬组织与项⽬的⽣命周期在签名介绍项⽬、项⽬集、项⽬组合以及项⽬经理⾓⾊概念之后，本篇将继续介绍项⽬组织以及项⽬⽣命周期的概念种类等。

组织⽂化组织是对实体（⼈员和 / 或部门）的系统化安排，以便通过开展项⽬等⽅式实现某种⽬的。

组织⽂化和组织风格会对如何执⾏项⽬产⽣影响组织⽂化由组织成员的共同经验积淀⽽成。

基于长期实践和共同经验，⼤多数组织已经形成⾃⼰独特的⽂化。

共同经验包括（但不限于）：共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；规章、政策、⽅法和程序；激励和奖励制度；风险承受能⼒；对领导⼒、层级体系和职权关系的看法；⾏为准则、职业道德和⼯作时间；运营环境。

组织过程资产组织过程资产是执⾏组织所特有并使⽤的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来⾃任何（或所有）项⽬参与组织的，可⽤于执⾏或治理项⽬的任何产物、实践或知识。

这些过程资产包括执⾏组织所特有并使⽤的正式和⾮正式的计划、流程、政策、程序和知识库。

过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

组织过程资产可能还包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

组织过程资产是⼤部分规划过程的输⼊。

在项⽬全过程中，项⽬团队成员可以对组织过程资产进⾏必要的更新和增补。

组织过程资产可分成以下两⼤类：（1）流程与程序；（2）共享知识库。

说明：具体的流程与程序，共享知识库可以参见PMBOK中内容。

事业环境因素事业环境因素是指项⽬团队不能控制的，将对项⽬产⽣影响、限制或指令作⽤的各种条件。

事业环境因素是⼤多数规划过程的输⼊，可能提⾼或限制项⽬管理的灵活性，并可能对项⽬结果产⽣积极或消极的影响。

从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。

事业环境因素包括（但不限于）：组织⽂化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或⾏业标准（如监管机构条例、⾏为准则、产品标准、质量标准和⼯艺标准）；基础设施（如现有的设施和固定资产）；现有⼈⼒资源状况（如⼈员在设计、开发、法律、合同和采购等⽅⾯的技能、素养与知识）；⼈事管理制度（如⼈员招聘和留⽤指南、员⼯绩效评价与培训记录、奖励与加班政策，以及考勤制度）；公司的⼯作授权系统；市场条件；⼲系⼈风险承受⼒；政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库（如标准化的成本估算数据、⾏业风险研究资料和风险数据库）；项⽬管理信息系统（如⾃动化⼯具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进⼊其他在线⾃动系统的⽹络界⾯）。

组织生命周期理论
组织生命周期理论是一种组织发展理论，它指出组织在其发展过程中
从创建到消亡所经历的不同阶段。

它提出，组织在发展的每个阶段都会表
现出不同的行为特征，以及在每个阶段都会有不同的生存策略。

组织生命
周期理论包括四个基本阶段：创建，成长，稳定性和衰落。

每个阶段都有
不同的正常运作状态和绩效水平。

1.创建阶段：在组织创建阶段，一个组
织正在建立，正在组建结构和功能，并且正在定义目标和目标。

此外，组
织也在形成有关资源投资和绩效期望的想法和愿景。

2.成长阶段：在组织
的成长阶段，它的结构和功能已经被建立，并且已经定义了目标和策略。

组织正在增长和扩张，正在开发新产品和服务，并且正在追求更高的绩效。

3.稳定性阶段：组织的稳定性阶段是衡量组织是否能够有效地实现其目标
的重要阶段。

在此阶段，组织管理层正在重新定位其资源，以便组织能够
按照其先前制定的战略进行运作。

4.衰落阶段：衰落阶段是一个有效运营
的组织发展的最后阶段。

组织可能会失去市场份额，衰落经济，产品和服
务质量可能会下降，组织可能会失去绩效和效率。

世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效能不高或由于外界环境变化而使得自身难以适应。

一个健康的有活力的组织必须时刻评估自己的组织效能，掌握组织自身的发展规律，敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短不断自我完善，有计划地主动的寻求各种变革以求生存和发展。

（一）组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期。

格林纳认为一个组织的成长可分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。

每阶段的组织结构、领导方式、管理体制和职工心态都有其特点。

每一阶段最后都面临某种危机和管理问题，都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。

第一为创业阶段。

这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥。

组织的生存与成长取决于创业者的素质与创造力。

他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。

一般这些创业者属技术业务型，不重视管理。

随着组织发展，管理问题日趋复杂，使创业者感到无法以个人的非正式沟通来解决问题，因此到了创业期的后期，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

第二为聚合阶段。

这是组织的青年时期，企业在市场上取得成功，人员迅速增多组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。

创业者经过锤炼自己成为了管理者或引进了有经验的专门管理人才。

这时为了整顿正陷入混乱状态的组织，必须重新确立发展目标，以铁腕作风与集权和管理方式来指挥各级管理者，这就是“成长经由命令”。

在这种管理方式下，日久中下层管理者由于事事都必须请示，听命于上级而感到不满，要求获得较大的自主决定权。

但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变从而产生“自主性危机”。

第三为规范化阶段。

这是组织的中年时期，这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。

如果组织要继续成长就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者由较大的决策权力。

这阶段属于“成长经由授权”。

企业组织生命周期与组织变革企业组织生命周期是指企业在不同阶段所经历的发展过程，每个阶段都伴随着不同的特征和挑战。

随着时代的变化和市场环境的不断演变，企业组织也需要不断调整和变革，以适应新的发展要求。

一、创业期创业期是企业组织生命周期的起点，企业处于初创阶段，核心任务是明确企业的使命和愿景，建立企业的组织结构和基本工作流程。

创业者需要具备创新能力和决策能力，快速响应市场需求变化，并灵活调整企业战略。

在这个阶段，企业可能面临市场竞争激烈、资源有限等挑战。

二、成长期成长期是企业发展的黄金时期，企业已经建立了一定的市场地位和品牌知名度。

在这个阶段，企业需要加强市场拓展和产品创新，不断提升竞争力。

同时，企业还需要构建有效的组织架构和人力资源管理体系，建立健全的内部流程和制度。

成长期可能面临市场份额增长缓慢、组织协调性不强等问题。

三、成熟期成熟期是企业组织生命周期的稳定期，企业已经形成稳定的组织结构和运营模式。

在这个阶段，企业需要巩固市场地位，提升盈利能力，维持并拓展客户群体。

同时，企业还需要关注产品创新和服务质量，持续改进企业运营效率和管理水平。

成熟期可能面临市场饱和、创新动力不足等挑战。

四、衰退期衰退期是企业组织生命周期的下降期，企业面临市场淘汰和生存危机。

在这个阶段，企业需要及时调整战略，寻找新的发展机会。

同时，企业还需要优化内部流程和资源配置，提升企业运营效率和竞争力。

衰退期可能面临市场份额下降、管理困难等问题。

针对不同阶段的企业组织生命周期，组织变革是不可或缺的。

组织变革是指企业为适应外部环境和内部需求的变化而对组织结构、流程、文化等方面进行的调整。

组织变革的目标是提高组织的适应能力和竞争力，推动企业持续发展。

组织变革需要从多个角度入手，包括战略调整、组织结构重塑、流程优化、文化转变等。

在战略调整方面，企业需要及时把握市场变化，调整产品或服务定位，重新定义企业的核心竞争力。

在组织结构方面，企业需要根据业务需求和工作流程优化组织的各个层级和部门。

组织发展与生命周期规划组织发展是任何企业或组织的核心目标之一。

一个有规划、有目的的发展过程可以使组织更加高效、稳定、有竞争力。

而生命周期规划则是在组织发展的各个阶段，制定有针对性的策略和计划，以确保组织的可持续发展。

本文将探讨组织发展与生命周期规划的重要性，以及如何进行有效的规划。

一、组织发展的重要性组织发展是指组织通过改进和创新来适应环境和市场变化，并实现长期增长和成功。

无论是一个新兴的初创企业还是一个已经建立了几十年的机构，组织发展都是至关重要的。

它可以帮助组织适应快速变化的市场环境，增强组织的竞争力。

组织发展的过程包括确立组织的愿景和目标、制定战略计划、改进组织结构和流程、培训和发展员工、建立有效的沟通渠道等等。

通过这些措施，组织可以实现以下目标：1. 提高员工士气和团队凝聚力。

2. 发掘员工的潜力和能力，提高员工的绩效。

3. 提高组织的创新能力和灵活性，适应市场和技术的变化。

4. 增强组织的社会责任感和公众形象。

5. 实现组织的长期可持续发展。

二、生命周期规划的意义组织在不同阶段都面临着一系列特定的问题和挑战。

生命周期规划就是针对每个阶段的特点和需求，制定相应的策略和计划，以优化组织的成长和发展。

一般来说，组织的生命周期可以分为以下几个阶段：1. 初创期：组织刚刚成立，需要明确组织的愿景和目标，建立组织文化和价值观。

2. 成长期：组织逐渐扩大规模，需要建立完善的管理体系，培养领导力和团队协作能力。

3. 成熟期：组织已经稳定发展，需要关注市场竞争力和产品创新，进行战略规划和资源管理。

4. 衰退期：组织的市场份额逐渐减少，需要进行战略调整和组织重组，以重新找到竞争力。

通过生命周期规划，组织可以更好地应对不同阶段的挑战，有效地利用资源，充分发挥组织的优势，提前做好应对衰退期的准备，确保组织的可持续发展。

三、如何进行生命周期规划为了进行有效的生命周期规划，组织可以采取以下几个步骤：1. 了解组织的当前阶段和发展状况，包括市场地位、盈利能力、产品/服务的竞争力等。

第2 章项目生命周期与组织项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。

理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标，项目的管理符合组织既有的实践方法论。

本章将介绍项目的基本结构和其他重要的宏观事项，包括项目如何影响持续性的运营，直接项目团队以外的干系人如何影响项目，以及组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行。

一、项目生命周期——概述项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。

阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域。

生命周期可以用某种方法加以确定和记录。

可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。

虽然每个项目都有明确的起点和终点，但其具体的可交付成果以及项目期间的活动会因项目的不同而有很大差异。

无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。

1、项目生命周期的特征项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列生命周期结构（见图2-1）：启动项目；组织与准备；执行项目工作；结束项目。

这个通用的生命周期结构常被用来与高级管理层或其他不太熟悉项目细节的人员进行沟通。

它从宏观视角为项目间的比较提供了通用参照系，即使项目的性质完全不同。

通用的生命周期结构通常具有以下特征：成本与人力投入，在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

这种典型的走势如图 2-1 中的虚线所示。

干系人的影响力、项目的风险与不确定性，在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随时间推移而递减（见图 2-2）。

在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。

图 2-2 表明，变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高。

在通用生命周期结构的指导下，项目经理可以决定对某些可交付成果施加更有力的控制。

大型复杂项目尤其需要这种特别的控制。