领导生命周期理论

领导生命周期理论的主要内容
结构期是指领导的初始时期，此时领导还没有很好的掌握组织，他仍在学习和尝试不同的方法，以找到最有效的领导方式。

建设期是领导者开始建立他们的影响力和权威的时期。

他们将制定清晰的策略和目标，确定组织运行的方法，以及管理学习和变革的方式。

稳定期是领导者开始在他们企业中建立起良好的领导模式和组织文化的时期。

此时，领导者会尝试扩大企业的规模，增加收入和利润，并维护对其他企业的竞争优势。

衰落期是领导者的衰退时期，此时领导者的能力已经开始衰退，组织中的问题也开始出现，并且这种衰落看起来很难改变。

最后，领导者会被迫退出他们的位置，以允许新的领导者进入组织。

1.领导生命周期理论:1966年卡曼提出领导生命周期理论，认为应该把工作任务、关心人和下属成熟度三者结合起来考虑，将被领导者的成熟度作为一个维度引入领导四分图，构成一个三维模式，随着下属成熟度提高，相应调整领导行为，即从命令式——说服式——参与式——授权式。

2.公共产品的特性：消费效用的不可分性、外部性、非排他性、非竞争性、公共产品与私人产品区分：基本标准是该产品在消费上是否具有完全排他性和竞争性纯公共物品如：国防、法律制度、基础科学研究、不拥挤也不收费的公路3.囚徒窘境：囚犯的选择：保持沉默或者供出同伙。

警方的条件：告发同伙，施放+奖金；被告发重罪+罚款；相互背叛则领轻罪。

囚徒困境说明，囚徒们虽然彼此合作，坚不吐实，可为全体带来最佳利益（无罪施放），但在信息不明的情况下，因为出卖同伙可为自己带来利益（缩短刑期），也因为同伙把自己招出来可为他带来利益，因此，彼此出卖虽违反最佳共同利益，反而是自己最大利益所在。

囚徒困境的经典例子：军备竞赛：增加军备（背叛）或是达成削减武器协议（合作）；关税：提高关税，以保护自己的商品。

（背叛）与对方达成关税协定，降低关税以利各自商品流通。

（合作）广告战：互相达成协议，减少广告的开支。

（合作）增加广告开支，设法提升广告的质量，压倒对方。

（背叛）4.公共事业组织与其他组织的区别：p105. 为什么公共事业组织是公共事业管理的主体？为什么不能是企业？这个问题必须从市场体制的优缺点说起，市场体制的优点自不必多说，作为资源配置的基础性手段，在信息传递和社会经济活动的组织上，市场体制的效率是显而易见的，但是，这只看不见的手也有它自己的局限，这就是市场失灵。

垄断产生的过程中，社会公平就难以实现低利润甚至是无利润的社会服务职能就会缺失信息结构不对称的情况比比皆是，不对称是常态绝大多数的公共事业，比如文、教、科、卫等，带有很强的外部性，外部性会带来“免费搭车”的问题。

6.市场体制的职能优势,市场体制的局限性p23~247. 完全垄断是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。

领导生命周期理论在组织管理和人力资源领域中，领导生命周期理论被广泛探讨和研究。

该理论探讨了领导者在职业生涯中所经历的不同阶段，以及每个阶段可能面临的挑战和机遇。

通过了解和应用领导生命周期理论，组织可以更好地培养和管理领导力资源，提高领导者的绩效和组织的成功率。

阶段一：启蒙期在领导生命周期理论中，第一个阶段被称为启蒙期。

在这个阶段，领导者通常处于职业生涯的早期阶段，可能是新任领导者或者刚刚晋升到领导职位。

领导者在这个阶段需要建立信任、了解组织文化，并开始建立自己的影响力。

在启蒙期，领导者可能面临的挑战包括：缺乏经验、不熟悉团队成员、以及需要快速适应新的领导角色。

为了成功度过这个阶段，领导者需要倾听、学习和与团队密切合作，以建立强大的基础。

阶段二：高效期随着时间的推移，领导者在职业生涯中会进入到高效期阶段。

在这个阶段，领导者已经建立了稳固的基础，能够更好地管理团队和实现组织目标。

领导者在高效期通常表现出高度的工作效率、团队合作和领导能力。

虽然高效期通常被视为领导者事业生涯中的巅峰阶段，但是领导者仍然可能面临一些挑战，如：压力增加、过度自信、以及团队惯性等。

为了保持高效期的成功，领导者需要继续学习、发展自己的领导技能、并持续改进团队绩效。

阶段三：危机期在接近事业生涯中期的时候，领导者可能会遇到所谓的危机期。

在这个阶段，领导者可能感到对工作的热情下降、目标不太清晰、或者失去动力。

危机期通常标志着领导者需要重新审视自己的职业生涯和工作方式，以克服挑战并找到新的动力和意义。

在危机期，领导者可能需要做出一些重大调整，如重新定位职业目标、寻找新的挑战、或者寻求心理辅导。

通过有效的自我反思和行动，领导者可以克服危机期，重塑自己的职业生涯轨迹。

阶段四：再启动期最后一个阶段是再启动期，这个阶段通常发生在领导者事业生涯的后期。

在再启动期，领导者可能会重新点燃对工作和领导的热情，重新定义职业目标，并探索新的领导机会和挑战。

领导的生命周期理论领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。

赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。

西方不少企业在培训其治理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。

赫西和布兰查德重视下属在领导效果方面的作用，是因为下属可以接纳或拒绝领导者的命令，领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。

然而这一问题的重要性却被许多的领导理论所忽视或低估。

赫西和布兰查德将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。

前者包括一个人的知识和技能。

工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。

后者指的是一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，他们主要靠内部动机激励。

四种领导方式领导的生命周期理论使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：工作行为和关系行为。

但是，赫西和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组成以下四种具体的领导风格，如图所示1、命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。

2、说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。

3、参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。

4、授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。

下属成熟度的四个阶段赫西一布兰查德的领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。

他们既不胜任工作又不能被信任。

领导生命周期理论的主要内容
领导生命周期理论是由美国心理学家赫尔曼·费尔德指出的。

他认为，领导者的有效性是随着时间而变化的，领导者在不同的阶段需要采取不同的领导风格和策略。

领导生命周期理论主要包括四个阶段，启动阶段、调整阶段、成熟阶段和衰退阶段。

在启动阶段，领导者通常是新上任的，需要建立自己的权威和地位。

在这个阶段，领导者需要展现出自信、决断和果断的领导风格，以赢得团队的尊重和信任。

同时，领导者需要对团队的情况和问题有一个全面的了解，制定合理的目标和计划，为团队的发展打下良好的基础。

随着时间的推移，领导者进入到调整阶段。

在这个阶段，团队的成员和环境都可能发生变化，领导者需要适应这些变化，调整自己的领导风格和策略。

领导者需要更加注重团队的合作和沟通，倾听团队成员的意见和建议，以更好地适应团队的发展需求。

当团队进入到成熟阶段时，领导者需要更加注重团队的稳定和发展。

在这个阶段，团队的成员通常已经形成了良好的工作习惯和团队文化，领导者需要更多地发挥团队的协同效应，激发团队成员
的潜力，推动团队不断进步。

最后，当团队进入到衰退阶段时，领导者需要更加注重团队的
变革和创新。

在这个阶段，团队可能会面临各种挑战和问题，领导
者需要果断地采取行动，带领团队克服困难，实现团队的再次崛起。

总的来说，领导生命周期理论提醒我们，领导者需要随着团队
发展的不同阶段，灵活地调整自己的领导风格和策略，以适应团队
的发展需求。

只有在不同阶段采取恰当的领导方式，领导者才能更
好地推动团队的发展，实现团队的长期成功。

领导生命周期理论领导生命周期理论是一种经典的管理理论，它考察的是领导的发展，并且可以帮助企业和组织实现发展和存活。

它把领导的发展归结为五个生命周期阶段，每个阶段都有其特定的功能，当领导发展的时候，阶段功能也在变化。

领导生命周期理论把领导发展定位为五个阶段：期望阶段，强化阶段，角色定位阶段，兴奋阶段和成熟阶段。

期望阶段是领导发展的起点，在这个阶段，新领导会期望他们能把组织带入一个新的阶段，可以发挥自己的能力，带来新的创造性的成就和发展，他们可以根据自己的航向来定位组织。

强化阶段是经过新领导将组织带到一个新的阶段后，强化他们的权力。

领导将他自己的管理特征和想法应用到组织内，他们必须明确企业的目标，重新确定服务内容，建立统筹提出形成可持续发展以及加强组织建设，实现企业价值。

角色定位阶段是领导将自己定位为组织的主要角色，并迅速实施刚实现的管理政策，在这一阶段，领导的行动有助于激励下属，提高工作效率，强化组织民主精神，提高组织对其管理技能的信任和认可，增强组织执行力。

紧接着是兴奋阶段，这个阶段最明显的特征是变得敢于冒险。

领导已经安全把握组织和临时干系，并可以提供给组织更多的服务和采用新的管理理念，发挥正确的力量和作用，为组织发展注入活力元素。

最后是成熟阶段，在这一阶段，领导变得见多识广，可以很好的利用其自身的经验，适应当前市场的复杂种种，管理着企业的发展，把自己的管理经验付诸实施，从而为组织发展增添动力，促使组织走向成功。

领导生命周期理论告诉我们，经典管理理论对实现领导发展很重要。

促进组织发展所需要的就是不断激励和强化，保持领导们勇于冒险的境界，并勇于挑战新的市场需求，动摇传统的旧理念，建立全新的组织企业形象，实现企业的可持续发展和提升经济效益的目标。