战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义

2016年第09期跨界宝典Cross-border Bible阿里总参谋长曾鸣：我的战略观（二）阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长/曾鸣取势与取实当你知道战略的大致方向，下一步要决定的就是战略的路径选择。

是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局？战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，找的就是一个度。

所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过几年的发展总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。

而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”。

当企业快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像一些企业跑马圈地，满世界圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。

所以，节奏和度非常关键，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。

要根据不同情况做出不同判断。

2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我根本都没看明白，横的有7、8个版块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。

联想当时也不承认在进行多元化，他们说联想是在一个IT 产业内进行有限的相关多元化，关键把IT 产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM 制造，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，软件服务从硬件的配套服务一直到IBM 的咨询服务。

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT 服务类也卖掉了。

当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了。

如何破局如何破局？大家都想达到终点，而起点在哪里？马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年没有一个点是敲破的，所有人都会崩溃。

阿里管理工具：END战略图谱END战略图谱，它重点的地方是来对整个公司的战略做清晰的界定。

讲到战略，不得不提到阿里巴巴的一个非常重要的人物，曾鸣教授，曾经是长江商学院的副院长，最开始给阿里巴巴做战略咨询，后来成为了阿里巴巴的“首席参谋官”，在阿里巴巴各个领域做了非常多的贡献。

曾教授曾做过最大的贡献之一，就是引领阿里巴巴从最早的销售平台转型成为生态系统。

在所有发展中要从终局出发，也就是未来我要去哪里，按照曾教授的说法就是看十年，从未来的十年的角度，看看自己到底应该怎么定战略。

战略的核心不是从现在出发，它更多的是从未来我们可以创造的点出发。

现在是从未来出发，则各个人的战略思考的维度，谁对未来思考得更清晰，相对的战略也更加的稳定和确认。

对于终局的判断，首先是了解我的使命是什么，你为这个社会要创造什么样的价值，哪个点是我们对这个世界的价值体现点？这个世界在未来有各种方方面面的事情要做，但是哪个事情是我必然要做，是非我莫属的事情，这件事对个人而言，你内心的力量才是这一次成长的关键。

很多人很聪明，很多人也很勤奋，但都不一定是最成功的人。

最成功的人只有一个核心的原因，他们清楚自己的使命，并且以此使命为基础，真真实实地达成所有的目标。

所以说使命是什么？这个在前面我们讲管理的上三路下三路的时候，反复的强调了，终局也是使命为核心为唯一要素的，这是第一个作为终局观要去解决的核心的问题。

第二个方面的问题，用三句话清晰地描述我的愿景是什么。

在前面我们已经讲过，在终局观中要讲清楚未来要去向哪里，愿景也就是对终局的判断，我们反复地强调价值观或者是文化即战略是因为在整个战略周期中就是以使命、愿景、价值观为基础的，用三句话清楚地描述我的愿景是什么，有数据，有案例，有非常明确的考核机制。

第三条叫是什么力量让我一定要达成唯一的目标，这句话非常的重要。

当我们对终局对我们所做的这个事情有未来的判断，要问自己的内心，是什么力量，让我一定要达成唯一的目标。

阿里巴巴参谋长曾鸣第二讲：电子商务的未来2013年10月27日，长江商学院校友互联网学会成立仪式在北京举行。

原长江商学院战略学教授、阿里巴巴副总裁兼参谋长曾鸣先生受邀出席，并发表了“互联网的本质及电子商务的未来”的精彩演讲，与近200位长江校友分享了互联网发展的独特见解。

以下为曾鸣先生的演讲整理（下）：【电子商务的未来】第一点，电子商务其实就是用互联网新的技术来改造传统商业，这个改造一定是阶段性的。

如果我们把一个商业进一步分解，可以看到一个商业包括广告、零售、分销、物流、采购，最终到一个完整的供应链。

电子商务的演化路径是一步一步往前推动的，比如说为什么媒体承受的压力最大，是因为互联网对传统媒体的冲击是双向打击。

一个打击来自Web产生的新的内容，就是所谓新媒体。

新媒体在媒体的互动性、实时准确方面显示出它的优势。

第二个打击是互联网在根本上击败了传统媒体的广告模式。

在互联网2.0的时候，跟搜索匹配的广告竞价模式，即精准营销，就是对传统广告的彻底颠覆。

大家称其为P4P，是根据效果付费的一种模式。

这种付费模式是完全符合互联网精神的一种新的商业模式。

传统的广告对效果都是猜的。

广告效果到底怎么样，需要你猜媒体大概的覆盖人群，大概能够产生的阅读，可能会受广告影响的大概比例，经过N次的推算。

随着搜索引擎而来的精准营销是什么样的机制呢？大家都用过搜索引擎，但很多人可能没有接触过竞价营销。

当你在搜索引擎里输入一个关键字，比如化妆品，除了所谓的自然结果之外，谷歌是在右边，百度是在右边和中间都会出现所谓的推广链接，这个链接就是广告。

这样的模式为什么叫精准营销呢？当你输入化妆品这个关键词的时候，你就是对化妆品有明确需求的用户，这瞬间已经把需求显性化了，所以客户本身是精确的。

第二，它的位置，谁出现在这个广告位，这个价格不是谷歌或者百度定的，是由市场竞价实时产生的，这个竞价系统跟股票系统一样复杂，在任何一个瞬间，在这个位置出现化妆品公司A愿意出1.5元，B愿意出1.8元，C愿意出2.0元，经过一个非常复杂的实时拍卖的机制，最终决定哪家公司用什么价格拿到在这个位置出现的机会，这是非常复杂的实时市场定价。

曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。

管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。

刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。

泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。

我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。

多元化经营的历史合理性中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。

专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。

如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。

郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。

我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。

在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。

但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：第一，是因为企业低估主业未来的潜力。

专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。

低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。

第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。

有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。

毫无疑问，我们正在经历商业的大变革。

当各种名词满天飞的时候，怎样才能更好地描述未来商业的本质？苦思冥想好几年，突然想到一个词——精准。

它经常被提起，却没有真正被阐述过。

只有精准　才有未来谷歌、阿里巴巴、Uber为什么这么值钱? 因为精准。

精准广告、精准零售、精准交通，现在最时髦的是精准医疗了。

虽然有点被用滥了，但仔细想想，这个词的确抓住了未来商业的本质。

谷歌是人类历史上第一个大数据驱动（或用今天时髦话来说，人工智能驱动）的精准服务商。

存在了一百多年的传统广告，其效率是没法准确评估的，而谷歌的精准广告是广告投放模式的革命。

在谷歌上输入某个关键词的用户，肯定是相关领域的潜在客户。

通过关键词匹配发展出了非常精准的广告。

这个广告模式对于传统广告模式有两个根本性颠覆：第一，根据效果付费。

没人点击，不收钱，它是事后收费。

第二，价格是实时在线决定，市场竞价。

传统广告事先讲好价格，而互联网上搜索这个关键词，你愿意出多少钱，别人愿意出多少钱，下一秒钟闪现谁的广告，由相关性、出价高低等很多因子根据算法来实时决定。

其中最根本的商业变化是什么? 过去企业做广告，阿里首席战略官曾鸣：“精准”是未来商业的核心文/曾 鸣新商业时代，精准是商业核心，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件，是商业存亡的关键。

谷歌、阿里巴巴、Uber为什么值钱？就是因为它们抓住了“精准”这个未来商业的本质。

企业看点企业智库the enterprIse aspect类似固定资产投入，投放后产生收入的周期非常长，而且不精准。

但采用精准广告模式之后，广告基本上变成了可变成本。

比如你在淘宝上投一笔广告，一个月内最终产生多少销售额，淘宝都能告诉你。

投100元还是1万元合适，可以算得很清楚，这就是精准广告模式。

市值5000亿美元的谷歌，说穿了只干一件事情——卖广告。

但由于全世界的线下广告都往线上转，线上的广告都往谷歌转，这就是精准带来的商业价值。

广告之后，零售也发生了同样的精准革命。

中欧商学院战略和竞争讲义中欧商学院是一所享有盛誉的商学院，其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。

战略是整个组织的长期目标和动作方案，而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。

本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。

首先，中欧商学院的战略是以全球化为导向的。

随着全球经济的融合和国际竞争的加剧，商学院必须适应这一环境，并为学生提供国际视野和全球经验。

中欧商学院与一流的欧洲商学院合作，为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。

这种全球化的战略不仅满足了学生的需求，也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。

其次，中欧商学院的战略是以合作为基础的。

商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系，以提供更好的教育和培训服务。

中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系，如合作开设双硕士项目。

这种合作不仅为学生提供了实践经验，也帮助商学院更好地了解企业的需求，从而调整课程内容和教学方法。

再次，中欧商学院的战略是以创新为核心的。

商学院必须不断更新课程内容和教学方法，以适应快速变化的商业环境。

中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。

例如，商学院在课程中引入了在线学习和远程教育，以满足学生的时间和空间需求。

此外，商学院还积极开展研究活动，推动知识产权保护和商业创新，为商学院提供更多的竞争优势。

最后，中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。

首先，商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。

商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景，能够为学生提供高质量的教育和培训。

其次，商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。

第三，商学院拥有先进的教学设施和资源，提供良好的学习环境和支持。

最后，商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。

商学院多次获得国际认证机构的认可，并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。

综上所述，中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。

其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。

AAAA【曾鸣】战略思考的关键要素-文字版战略思考的关键要素这个本身，就是一个螺旋上升的过程，这也是为什么一个企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡，但这个讲完了我要讲一个冲突的话。

这个话就是说如果有可能把人才超前配备这个肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，是靠使命愿景吸引来的。

马云能够很早吸引蔡崇信然后后来吸引我啊卫哲等人来。

这的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正相信这些事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来使命愿景价值观这个东西的确是吸引人的关键，你如果要想，在你原来的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。

我想跟大家讲的第一点就是战略，是基于你对未来的判断，所以愿景是你战略制定的前提，愿景错了，战略一定错，第二个我怎么形成愿景，我怎样才能够比别人愿景这个更好一点，有方法，但是没有捷径。

说穿了都是常识，就是像让大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识，怎么去做，你要想看清未来，你就站在最前沿，你只有在最前沿才能有对未来的愿景，你不在那里头游泳的话，你连第一线都不在的话，你是感受不到未来，春江水暖鸭先知，你得在水里都泡着你才能感受的到，所以一定要在最前沿。

我给大家举个例子， 09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略，在移动互联网制定什么战略，当时有很多种的选择，淘宝无线化肯定是个选择，这个我们肯定要做的。

做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是要做的。

这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切？这个当然前提是有使命在里面，你要什么？要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。

那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统，一个非常艰难的选择到今天都还没有完全走出来，但是为什么选操作系统？因为我们当时并看不清楚未来，谁也说不清楚未来到底会变成什么样，那时候移动互联网刚开始更不要讲现在的什么IOT 人工智能，这些都没有。