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2016年第09期跨界宝典Cross-border Bible阿里总参谋长曾鸣：我的战略观（二）阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长/曾鸣取势与取实当你知道战略的大致方向，下一步要决定的就是战略的路径选择。
是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局？战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，找的就是一个度。
所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。
阿里巴巴也是经过几年的发展总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。
而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”。
当企业快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像一些企业跑马圈地，满世界圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。
所以，节奏和度非常关键，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。
要根据不同情况做出不同判断。
2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我根本都没看明白，横的有7、8个版块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。
联想当时也不承认在进行多元化，他们说联想是在一个IT 产业内进行有限的相关多元化，关键把IT 产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM 制造，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，软件服务从硬件的配套服务一直到IBM 的咨询服务。
三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT 服务类也卖掉了。
当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了。
如何破局如何破局？大家都想达到终点，而起点在哪里？马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年没有一个点是敲破的，所有人都会崩溃。
阿里管理工具：END战略图谱END战略图谱，它重点的地方是来对整个公司的战略做清晰的界定。
讲到战略，不得不提到阿里巴巴的一个非常重要的人物，曾鸣教授，曾经是长江商学院的副院长，最开始给阿里巴巴做战略咨询，后来成为了阿里巴巴的“首席参谋官”，在阿里巴巴各个领域做了非常多的贡献。
曾教授曾做过最大的贡献之一，就是引领阿里巴巴从最早的销售平台转型成为生态系统。
在所有发展中要从终局出发，也就是未来我要去哪里，按照曾教授的说法就是看十年，从未来的十年的角度，看看自己到底应该怎么定战略。
战略的核心不是从现在出发，它更多的是从未来我们可以创造的点出发。
现在是从未来出发，则各个人的战略思考的维度，谁对未来思考得更清晰，相对的战略也更加的稳定和确认。
对于终局的判断，首先是了解我的使命是什么，你为这个社会要创造什么样的价值，哪个点是我们对这个世界的价值体现点？这个世界在未来有各种方方面面的事情要做，但是哪个事情是我必然要做，是非我莫属的事情，这件事对个人而言，你内心的力量才是这一次成长的关键。
很多人很聪明，很多人也很勤奋，但都不一定是最成功的人。
最成功的人只有一个核心的原因，他们清楚自己的使命，并且以此使命为基础，真真实实地达成所有的目标。
所以说使命是什么？这个在前面我们讲管理的上三路下三路的时候，反复的强调了，终局也是使命为核心为唯一要素的，这是第一个作为终局观要去解决的核心的问题。
第二个方面的问题，用三句话清晰地描述我的愿景是什么。
在前面我们已经讲过，在终局观中要讲清楚未来要去向哪里，愿景也就是对终局的判断，我们反复地强调价值观或者是文化即战略是因为在整个战略周期中就是以使命、愿景、价值观为基础的，用三句话清楚地描述我的愿景是什么，有数据，有案例，有非常明确的考核机制。
第三条叫是什么力量让我一定要达成唯一的目标，这句话非常的重要。
当我们对终局对我们所做的这个事情有未来的判断，要问自己的内心，是什么力量，让我一定要达成唯一的目标。
阿里巴巴参谋长曾鸣第二讲：电子商务的未来2013年10月27日，长江商学院校友互联网学会成立仪式在北京举行。
原长江商学院战略学教授、阿里巴巴副总裁兼参谋长曾鸣先生受邀出席，并发表了“互联网的本质及电子商务的未来”的精彩演讲，与近200位长江校友分享了互联网发展的独特见解。
以下为曾鸣先生的演讲整理（下）：【电子商务的未来】第一点，电子商务其实就是用互联网新的技术来改造传统商业，这个改造一定是阶段性的。
如果我们把一个商业进一步分解，可以看到一个商业包括广告、零售、分销、物流、采购，最终到一个完整的供应链。
电子商务的演化路径是一步一步往前推动的，比如说为什么媒体承受的压力最大，是因为互联网对传统媒体的冲击是双向打击。
一个打击来自Web产生的新的内容，就是所谓新媒体。
新媒体在媒体的互动性、实时准确方面显示出它的优势。
第二个打击是互联网在根本上击败了传统媒体的广告模式。
在互联网2.0的时候，跟搜索匹配的广告竞价模式，即精准营销，就是对传统广告的彻底颠覆。
大家称其为P4P，是根据效果付费的一种模式。
这种付费模式是完全符合互联网精神的一种新的商业模式。
传统的广告对效果都是猜的。
广告效果到底怎么样，需要你猜媒体大概的覆盖人群，大概能够产生的阅读，可能会受广告影响的大概比例，经过N次的推算。
随着搜索引擎而来的精准营销是什么样的机制呢？大家都用过搜索引擎，但很多人可能没有接触过竞价营销。
当你在搜索引擎里输入一个关键字，比如化妆品，除了所谓的自然结果之外，谷歌是在右边，百度是在右边和中间都会出现所谓的推广链接，这个链接就是广告。
这样的模式为什么叫精准营销呢？当你输入化妆品这个关键词的时候，你就是对化妆品有明确需求的用户，这瞬间已经把需求显性化了，所以客户本身是精确的。
第二，它的位置，谁出现在这个广告位，这个价格不是谷歌或者百度定的，是由市场竞价实时产生的，这个竞价系统跟股票系统一样复杂，在任何一个瞬间，在这个位置出现化妆品公司A愿意出1.5元，B愿意出1.8元，C愿意出2.0元，经过一个非常复杂的实时拍卖的机制，最终决定哪家公司用什么价格拿到在这个位置出现的机会，这是非常复杂的实时市场定价。
曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。
管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。
刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。
泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。
我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。
多元化经营的历史合理性中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。
专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。
如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。
郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。
我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。
在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。
但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：第一，是因为企业低估主业未来的潜力。
专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。
低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。
有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。
毫无疑问，我们正在经历商业的大变革。
当各种名词满天飞的时候，怎样才能更好地描述未来商业的本质？苦思冥想好几年，突然想到一个词——精准。
它经常被提起，却没有真正被阐述过。
只有精准 才有未来谷歌、阿里巴巴、Uber为什么这么值钱? 因为精准。
精准广告、精准零售、精准交通，现在最时髦的是精准医疗了。
虽然有点被用滥了，但仔细想想，这个词的确抓住了未来商业的本质。
谷歌是人类历史上第一个大数据驱动（或用今天时髦话来说，人工智能驱动）的精准服务商。
存在了一百多年的传统广告，其效率是没法准确评估的，而谷歌的精准广告是广告投放模式的革命。
在谷歌上输入某个关键词的用户，肯定是相关领域的潜在客户。
通过关键词匹配发展出了非常精准的广告。
这个广告模式对于传统广告模式有两个根本性颠覆：第一，根据效果付费。
没人点击，不收钱，它是事后收费。
第二，价格是实时在线决定，市场竞价。
传统广告事先讲好价格，而互联网上搜索这个关键词，你愿意出多少钱，别人愿意出多少钱，下一秒钟闪现谁的广告，由相关性、出价高低等很多因子根据算法来实时决定。
其中最根本的商业变化是什么? 过去企业做广告，阿里首席战略官曾鸣：“精准”是未来商业的核心文/曾 鸣新商业时代，精准是商业核心，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件，是商业存亡的关键。
谷歌、阿里巴巴、Uber为什么值钱？就是因为它们抓住了“精准”这个未来商业的本质。
企业看点企业智库the enterprIse aspect类似固定资产投入，投放后产生收入的周期非常长，而且不精准。
但采用精准广告模式之后，广告基本上变成了可变成本。
比如你在淘宝上投一笔广告，一个月内最终产生多少销售额，淘宝都能告诉你。
投100元还是1万元合适，可以算得很清楚，这就是精准广告模式。
市值5000亿美元的谷歌，说穿了只干一件事情——卖广告。
但由于全世界的线下广告都往线上转，线上的广告都往谷歌转，这就是精准带来的商业价值。
广告之后，零售也发生了同样的精准革命。
中欧商学院战略和竞争讲义中欧商学院是一所享有盛誉的商学院，其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。
战略是整个组织的长期目标和动作方案，而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。
本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。
首先，中欧商学院的战略是以全球化为导向的。
随着全球经济的融合和国际竞争的加剧，商学院必须适应这一环境，并为学生提供国际视野和全球经验。
中欧商学院与一流的欧洲商学院合作，为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。
这种全球化的战略不仅满足了学生的需求，也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。
其次，中欧商学院的战略是以合作为基础的。
商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系，以提供更好的教育和培训服务。
中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系，如合作开设双硕士项目。
这种合作不仅为学生提供了实践经验，也帮助商学院更好地了解企业的需求，从而调整课程内容和教学方法。
再次，中欧商学院的战略是以创新为核心的。
商学院必须不断更新课程内容和教学方法，以适应快速变化的商业环境。
中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。
例如，商学院在课程中引入了在线学习和远程教育，以满足学生的时间和空间需求。
此外，商学院还积极开展研究活动，推动知识产权保护和商业创新，为商学院提供更多的竞争优势。
最后，中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。
首先，商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。
商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景，能够为学生提供高质量的教育和培训。
其次，商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。
第三，商学院拥有先进的教学设施和资源，提供良好的学习环境和支持。
最后，商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。
商学院多次获得国际认证机构的认可，并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。
综上所述，中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。
其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。
AAAA【曾鸣】战略思考的关键要素-文字版战略思考的关键要素这个本身，就是一个螺旋上升的过程，这也是为什么一个企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡，但这个讲完了我要讲一个冲突的话。
这个话就是说如果有可能把人才超前配备这个肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，是靠使命愿景吸引来的。
马云能够很早吸引蔡崇信然后后来吸引我啊卫哲等人来。
这的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正相信这些事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来使命愿景价值观这个东西的确是吸引人的关键，你如果要想，在你原来的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。
我想跟大家讲的第一点就是战略，是基于你对未来的判断，所以愿景是你战略制定的前提，愿景错了，战略一定错，第二个我怎么形成愿景，我怎样才能够比别人愿景这个更好一点，有方法，但是没有捷径。
说穿了都是常识，就是像让大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识，怎么去做，你要想看清未来，你就站在最前沿，你只有在最前沿才能有对未来的愿景，你不在那里头游泳的话，你连第一线都不在的话，你是感受不到未来，春江水暖鸭先知，你得在水里都泡着你才能感受的到，所以一定要在最前沿。
我给大家举个例子， 09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略，在移动互联网制定什么战略，当时有很多种的选择，淘宝无线化肯定是个选择，这个我们肯定要做的。
做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是要做的。
这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切？这个当然前提是有使命在里面，你要什么？要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。
那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统，一个非常艰难的选择到今天都还没有完全走出来，但是为什么选操作系统？因为我们当时并看不清楚未来，谁也说不清楚未来到底会变成什么样，那时候移动互联网刚开始更不要讲现在的什么IOT 人工智能，这些都没有。
管理资讯第02课‖从0到0.1最难，伟大如何孕育于此？深度好文：8499字| 13分钟阅读曾鸣| 湖畔大学教务长，阿里巴巴合伙人。
“素有“阿里参谋长”之称，马云有言，参谋长这个职位就是专门为曾鸣设的。
阅读之前，请先思考：1、如何完成最小业务闭环？2、战略有哪四个阶段？3、淘宝经历了哪四个战略阶段？4、如何提高0-0.1的成功概率？5、创新的第一步是最困难的，如何有效地切入？企业战略曾明：我2006年离开长江商学院，加入阿里巴巴，每天面临各种挑战。
2年前湖畔大学创办，有机会接触到更多创业者，看到他们面临各种各样的挑战，突然发现在阿里的这十年，无论是我们的实践、积累的经验、犯的错误、各种研究和思考，其实对大家会有很多帮助，所以静下心来做很多的思考，和做教授期间积累的很多学术做了新的融合，这次公开课是一种尝试，用一种方法，把一些模块化的思考和穿透力的概念逐步介绍给大家，希望大家在创业路上少走一些弯路，多一些成绩。
一、0-0.1从0到1的概念，大家提了很多，《从0到1》这本书我看了好几遍，总觉得不过瘾，具体怎么做，没有讲太多，它更多强调创新的价值。
其实对于创新最难的是第一步，第一步是最难的，后面到1是扩张的过程，但是平台孕育的过程非常难。
对于使命愿景驱动的企业，有两类典型：一个是机会导向，知道客户在哪里，知道怎么切入，企业很快可以滚动起来，起步不难，挑战在于如何继续在浪尖领跑，未来长远的持续发展在哪里；一个是能够找到想象未来，最大的困难是找不到切入点，当下怎么给用户提供价值，到底要不要聚焦，从哪里切入，这些是很困难的问题。
所谓“互联网+”就是用互联网、云计算、人工智能等等改造一个个传统行业。
“互联网+”本质上都是做平台和生态，这是和往前不一样的类型，所以战略和打法都要过去不一样，也因此在平台型企业中碰到的问题就更大。
我想特别提出一个概念：0-0.1，这是很多企业很难通过的一关。
他们在孕育的时候至少需要两三年，需要安静下来去面对。
第一讲| 联·互·网有了微博、公号、天猫店，就完成在线化了吗？我从1999年开始研究互联网，然后2006年正式加入阿里巴巴，一口气干了12年的互联网。
最神奇的是，即使过去20年互联网带来了这么大的社会变化，创造了这么大的商业价值，我依然能真切地感受到未来的20年的变化可能会更加巨大，带来的商业价值会有一个质的飞跃。
互联网的本质是什么？互联网毫无疑问是我们这个时代最重要的一场技术革命，它在根本上改变了我们这个时代的一切，大家在生活当中已经离不开互联网的各项产品跟技术。
但实际上，互联网对于商业的改造还远远没有结束，大家今天听到的很多新的名词，未来很多新的现象，其实都是互联网一浪接一浪的持续发展。
所以，在这个时点停下来看一看互联网20多年的历史，试图去理解背后的本质因素，对于大家思考未来会有一个很大的帮助。
我发现理解互联网的本质切入点就是「互联网」这个词。
这个词如果我们把它稍微玩一个文字游戏，把它拆成三个字的话，我喜欢把它叫成联、互、网。
联就是联结——这个很好理解，其实就是把人通过互联网联结起来。
互就是互动——在所有到目前为止的技术变革当中，绝大部分的技术是单向的，比如：报纸你只能看，电视你只能看，收音机你只能听。
但是只有极少数的技术，比如：电话是双向的，但是电话能够承载的多人沟通的能力是非常有限的，而互联网目前最大的价值，甚至未来还会得到一个更大发展，就是海量的人同时互动的能力。
怎样的商业模式能够更好地利用这个技术优势是非常值得探讨的。
网就是结网——商业最重要的就是结网。
因为，当海量的人开始可以互动的时候，你怎样让他们通过协作的方式去完成一件事情，变成商业一种新的组织方式，这个跟历史上通过流水线的管理方式实现是一个很大的不同。
联结：互联网这个词英文实际上对应了两个不同的词，一个是internet，一个是web。
internet 指的是把所有的机器连在一起的那些基础设施，比如说路由器、光纤、电脑，如果没有internet这些基础设施我们是没有办法连在一起的。
干货∣曾鸣《智能商业二十讲》，你要了解的重点都在这儿了这二十讲的内容，可以说是一个商业思考体系的构建：关于定位、关于品牌、以及如何激动组织等。
在讲解过程中，曾鸣也很少直接给出答案，更多的是提供一种思考方法，然后引导大家根据自己的实际情况去思考。
值得我们以不同的方式反复学习。
- 1 -联·互·网互联网的本质1. 互联网的本质：联接、互动、结网。
2. 联接，是指物理世界在线化的表达。
互联网技术的三个发展阶段，PC、移动互联网、物联网IOT。
3. 互动，是指在线之后，人与人、人与物持续联动。
互联网产品三个发展阶段，web 1.0、web 2.0、web 3.0，代表互动日益深密的进程。
4. 结网，是指让海量的人通过网络完成协作，分工、合作。
成功的互联网公司叫平台或生态，其本质是一张非常复杂的协同网络，其核心机制就是在线和互动的不断演化和深化。
5. 企业考虑接触互联网，企业的核心产品和业务必须在线，很多企业仍然很远很远。
在线之后，要完成跟客户的互动。
前面两步已经非常考验功力，做完可以再考虑结网。
思考与小结：开网店，申请公众号，不叫互联网化。
判断企业是否互联网化的两个标准：①企业的核心产品和业务有没有在线化。
②在线后有没有完成对客户的互动和洞察？- 2 -数据智能未来商业的核心1. 未来的商业会全面智能化，智能化的实现路径叫做数据智能，而数据智能由三件事情构成：数据化、算法化、产品化。
2. 数据化，是指人和物在线之后产生的一系列行为记录，是广泛联接的结果。
3. 算法化，是指用数学的方法模拟一个人在一个场景里面的决策。
只有算法化，才可以让机器提升这个决策的效率，正所谓“优化。
”4. 产品化，是指你跟客户接触的智能方式。
互联网的产品，能够帮你学习客户需要什么，收集和使用客户的行为“反馈。
”思考与小结：如何赶上智能化的浪潮？创新的实现产品化，把核心业务流程在线化。
三位一体，产品提供反馈闭环，数据作为原料，交给算法去处理，业务就成了一个智能业务。
曾鸣谈战略在开始讲战略以前有一些心得跟大家交流，其实战略也好、管理也好，本质上有三个方面，可能大家都非常熟悉。
一个是科学的一面；一个是艺术的一面；还有一个是手工的一面。
这个概念很早就提出来了，非常简单、直白的框架帮助大家了解怎么学、学什么。
第一是科学的一面。
其实商学院成立40年来，都是反复的研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。
我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命把5%的不可能的事情做成可能。
我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。
科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律，A&B&C基本上等于X&Y&Z，大概有80%、90%的概率会出现，这是管理学院的研究讨论。
比如战略型的并购有大量的管理文件证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推延，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。
艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。
另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累计和传承。
我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。
一年要开多少次会，企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙真正把握、判断力的分析。
我今天想更多的跟大家分享手工的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手工的讨论。
战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it
Nike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
重
fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。
战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。
它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。
” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边
界最终取决于这种分析的意图和内容。
分销链:可乐 & 百事
可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家
庭产业结构为什么演变到
这种方式? 关键教训:
产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。
而
在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争，重要经验: 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择价格 vs 广告默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争构建进入壁垒 . 可乐战: 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。
战略就是构造壁垒来加强竞争重要经验:战略要明确且前后衔接就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力如: Philips Morris买进七喜 Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者
具有进入壁垒机制采取报复行动的资源新趋势的预测效果主导
公司环境行业结构与
公司战略的关系是什么?
战略对环境的影响竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降? 战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略? 合作还是不合作? 动态的、互动的过程竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。
在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
行业结构并非取决于外因。
行业分析的目的对管理的影响行业分析是所有战略的起点:最重要的因素是必须予以战略重视的方面。
经理有权了解自己行业情况并影响其发展。
公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。
行业分析的优势和局限优势理解行业经济学的好工具。
战略形成的起点。
使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。
有利于预测影响行业利润的行业趋势。
局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。
特别的信息优势? 杰出的能力? 集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。
难以确定相关的行业边界。
能够说明过去，但很难
预测间断的变化。
一般战略: 成本对比特色 A)成本战略与经验曲线效果经验曲线: 没有万能药基于知识的战略容易受
到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。
许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。
如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失生产能力过剩/价格战。
例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性公司有足够的资源资金和人员执行这种战略持续的市场增长 B 特色 Harley-Davidson 经营
状况好转
1985-1998
本田生产量: 5,000,000 HD: 150,000 重新定位于生产高
广挡车(雅皮土)，并注意每一个可见零部件，如同“我们就在时装业”一样泛地注册HD商标名称销售网络的升级和强化 Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术特色战略可行性条件产品的特色必须得到市场的认可区别并不意味着特色公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易模仿: 产权无形资产商标品牌例如: Coke(可口可乐)、Volvo(沃尔沃)、 BMW(宝马)、Harley-Davidson 哈里-戴为森) 特色战略在什么情况下具有吸引力? 竞争优势的推动因素西南航空公司的平衡不同活动的要求竞争优势的推动因素基于资源的竞争力理论企业是资源的集合(bundles of resources and capabilities ) 资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力:资源是生产过程的投入;竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性企业资源清单有形资源:金融资源(资金，融资能力等)物质资源(地理位置，原材料，设备等) 无形资源:自主技术产权(如专利，牌权，商业秘密)信誉11:客户关
系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源:技能，激励，忠诚度从资源到竞争优势资源的独特性偷不去(不可模仿性: 产品与工艺不同) 买不来(不可交易性)(明星不再是北影的竞
争优势) 拆不开(资源的互补性) firm-specific assets 带不走(资源属于企业而不是个人) @张维迎教授本田汽车的发展过程
核心能力的两面性核心能力转移中的难点举例:欧洲的林肯电气“危
机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信。
我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。
我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。
” Donald Hasting, 林肯
的前任CEO(1999年5-6月份的HBR) 避免核心能力的僵化―居住了120年，子里搬出来吗,我们在这你愿意从房―我们必须愿意拆开今天正在
个公做的事情，以便将来成功。
这司也有112年的“储藏室和阁
楼”。
我们想把它们都清扫出们必须愿与人类的本性背道而驰，但你
意分解目前仍在运转来，重新开始整个的游戏。
的业务。
Jack
Welch---通用电气的CEO Lewis Platt--Hewlett Packard的CEO “经理人员的重要职责就是:定期重新思考业务体系，在头脑中拆分
它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过
程。
” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton 杰出业绩的两个主要来源
路径依赖:在早期发展经验上形成的能力建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿竞争优势持续性的其它威胁替代性对不同行动系统下的消费者有相同
的利益。
摧毁能力的技术创新。
截取价值链中的其它参与者会瓜分附加值松
散资源的次优利用(施乐的PARC 。
战略与组织结构的不匹配。
自满。
竞争优势的趋动力
PC行业的演变及企业战略曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD PC行业的发展进程 PC行业的业绩差异 1996年相对成本分析假设: 设备
为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格 $2,313 Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指标 1996 FY97 美国戴尔公司销售毛利
21.5% Exhibit 6 零部件价格下跌比率每周0.6% 相当于每年 25-30%, 参阅p. 5 资金年度成本 20% 美国戴尔公司库存
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