曾鸣教授谈战略-大舍才能大得

湖畔大学曾鸣：如何开好一场战略会？我参加过很多战略会的现场讨论，发现很多重要的问题还没开始讨论，时间就不够了，主要原因是太纠结于细节。

就战略来说，它的作用是让你对很多事情的假设，能够在实战中不断被测试和调整，基层执行者承担了创新的能力，战术能力也会越来越强，而这中间的磨合，形成的是一个动态的战略。

那么，如何开好一场战略会：准备，参与人以及需要聚焦的问题，这三点支撑了一场完整战略会的形成。

一.制定战略会主题的前提战略是基于对未来的判断，所以愿景是战略制定的前提。

愿景错，战略一定错。

如何形成愿景，以及怎么做才能够比别人的愿景更好一点。

有方法，但是没有捷径，因为都是常识。

愿景怎么做？1）要在最前沿要想看清未来，就得在最前沿去游泳。

春江水暖鸭先知，得在水里头泡着，才能感受得到未来。

2）要多想，不能傻干做了以后还得想。

别人为什么要做这个？背后的原因是什么？比如在阿里，底下来汇报的时候经常讲，我们一定要做这个，因为竞争对手做了。

（我）都会把他当场劈头盖脑地骂回去。

“你不要告诉我他们做了，你就要做。

你得告诉我，我们为什么要做？”思考也是一个手工活，想得越多，慢慢的就会比别人想得多一点，就能看到别人看不到的一些问题。

我在2003年到2006年做阿里巴巴的战略顾问期间，大概3-4个月左右会开一次战略会，经常是一天到两天。

在途中的飞机上经常想，这次会没啥可开的，能讲的都讲完了。

因为那时候阿里巴巴业务也不复杂，就那么点事情。

但真正把一帮对公司业务很理解的人关在一起两天，讨论未来的时候，发现总有一些很精彩的东西是事先没想到的。

所以愿不愿意投入到务虚的对未来的讨论，这件事情本身很重要。

二.战略会需要哪些人参与？首先，战略一定是CEO的事情，拍板决策也是CEO最重要的一件事情。

但是这个决策不是决定，一个好的CEO有没有好的战略素养，很重要的差别是：不需要做很多的决定，但你要把重要的决策做好。

在跟马云这几年的磨合中，我一开始很理想主义，觉得公司至少总监以上都要谈战略。

2016年第09期跨界宝典Cross-border Bible阿里总参谋长曾鸣：我的战略观（二）阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长/曾鸣取势与取实当你知道战略的大致方向，下一步要决定的就是战略的路径选择。

是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局？战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，找的就是一个度。

所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。

阿里巴巴也是经过几年的发展总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。

而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”。

当企业快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像一些企业跑马圈地，满世界圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。

所以，节奏和度非常关键，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。

要根据不同情况做出不同判断。

2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我根本都没看明白，横的有7、8个版块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。

联想当时也不承认在进行多元化，他们说联想是在一个IT 产业内进行有限的相关多元化，关键把IT 产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM 制造，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，软件服务从硬件的配套服务一直到IBM 的咨询服务。

三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT 服务类也卖掉了。

当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了。

如何破局如何破局？大家都想达到终点，而起点在哪里？马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年没有一个点是敲破的，所有人都会崩溃。

我的湖畔大学五日学习笔记：“都是干货!过瘾！”【写在前面】为期5天的湖畔大学首批学员第一周课程于3月29日结束。

包括俏江南总裁汪小菲、原央视制片人王利芬等在内的36名CEＯ(首席执行官）学员们的学习暂告段落，各自奔赴日常工作，待两个月后再次回到杭州“脱产学习”。

这所由阿里巴巴董事局主席马云所创办的“大学”,就像他所创造的余额宝一样,是一个全新的产物，创新能力超出了监管水平。

湖畔大学虽然招募的都是企业家，但不同于商学院，按照马云的说法,商学院教大家如何成功，而湖畔则教大家避免失败。

在办学主体上,湖畔大学也不走寻常路，其全称为“浙江湖畔大学创业研究中心”,未在属地教育管理部门备案。

湖畔大学究竟与商学院有何不同，马云校长的办学理念到底卖的是什么药，是外界关注的焦点。

湖畔大学并不对外开放，课程内容也严格保密。

不过,我们也许从学员日记中,窥探一二。

澎湃新闻(wwｗ.thｅpapｅｒ.cｎ）邀请湖畔大学首批学员之一、微微拼车创始人王永,每天记录日记,讲述他在湖畔的每日心得。

王永是有发言权的，他曾是2003级北京大学ＥＭBA校友。

以下是王永在湖畔大学的第一周学习笔记。

微微拼车创始人王永与马云合影。

时间：3月25日周三天气:多云转晴课程表：9:00~2２:０0 湖畔大学预备营大花华领国际Ｂ１集体乱弹琴湖畔大学开学了！第一天的任务是集体做琴,然后集体乱弹琴……今天我们在杭州木艺实验室做了一天的木琴。

全班36个同学,被分为6组。

每组都要做两把木琴，造型各一，两天后的开学典礼时要演奏。

选材、打磨、选音阶、上漆都要自己动手,类似团队拓展训练，目的是让学员在做琴过程中分工合作,增进了解。

我们组的作品有范儿吧？我们组一直忙到十点多。

最后,我和刘成城（３６氪创始人）、赵翼(乡土乡亲创始人）两位同学一起跑了6公里回酒店,真爽!学校没有住的地方,36个人也住不下,所以我们都在旁边的酒店住。

PS. 中午我们一起吃盒饭,仿佛重新回到了校园，今天很兴奋。

马云：东方智慧西方运作来源：《北大商业评论》马云，1964年10月出生于杭州，阿里巴巴集团主席和首席执行官、主要创始人。

1999年初，马云在杭州创业，开发阿里巴巴网站；2003年，个人电子商务网站淘宝成立；2004年，在线支付系统支付宝发布；2005年，阿里巴巴集团与雅虎美国建立战略合作伙伴关系，并执掌雅虎中国。

从50万元创业资金、18个人的创业团队起家，马云带领阿里巴巴用10年时间成长成为全球最成功的电子商务集群，使电子商务从一个概念变成一种领导潮流的商业形态。

随着阿里巴巴的发展，马云正在成为有影响力的新一代中国企业家。

2009年5月17的淘宝大会上，马云以行云流水般的太极拳亮相，这可不仅仅是作秀。

从小就喜欢武侠小说的马云，正从“太极拳”的“虚实”、“动静”、“开合”、“进退”中，把握着阿里巴巴的“劲道”与“节奏”。

去年初夏，马云禁语、抄经；秋天，拜访稻盛和夫；今年3月，考察GOOGLE、微软、星巴克，拜会克林顿和索罗斯。

这位从创业就主张“东方智慧，西方运作，全球大市场”的企业家，正在“内外兼修”，从古今中外寻找精神资源，探求实现自身与企业的转换、超越之道。

“火星人”的“治心”术马云是一位非常强调团队精神的企业领导。

他非常欣赏唐僧的“西游团队”。

马云说，唐僧之所以成功，凭的就是有使命感，他代表着整个团队的价值观和发展方向。

唐僧的思维其实很简单，就是取经，这是任何东西都改变不了的。

也正因为如此，有唐僧在，这个团队就不会散，就有主心骨，就能一直朝着取经的方向前进。

阿里巴巴的凝聚力在于马云的个人魅力和他所提倡的使命感。

阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟，除了其本身的吸引力之外，马云的“治心”术也是一个重要因素，有媒体称其为“精神控制法”。

阿里巴巴收购雅虎中国，是一场对马云领导才能的巨大考验。

当时，中国雅虎的员工，对马云抱有一定的敌视态度。

然而，马云却通过一次盛大的“回归”仪式，用行动化解这些员工心中的敌视，从心理上，让这些员工接受自己。

1、20世纪三十年代，美国科学家海因里希统计研究之后，得出海因里希法则：1：29：300法则，1起严重人身伤害事故，有29起轻微伤害事故，300起无伤害事故。

2、中国为什么难以创立高价值的品牌？民营和家族公司所有者急于原始积累，热衷于多元化投资，母公司成为投资公司的标志；CEO和管理层总是面临着无数搅局的“跟风者”，市场环境恶化，疲于经营压力；国有公司的经营者更关注有形资产和个人政绩，不把品牌放在心上；品牌管理部门常被认为是“务虚的成本中心”，业务部门更受高层欢迎。

集权管理仍是主流，忽视品牌价值，集权者的个性和品味影响公司的品牌行动；广告、促销、宣传被认为是品牌价值的核心，科学的品牌服务还没有到来，不受欢迎。

3、海尔品牌成功的奥秘：不参与价格战；强调售后服务；国际化战略4、关于品牌的论述Sam Osborn ―interbrand 澳大利亚CEO20年前，无形资产占“财富500强”的5％，但到2001年，无形资产占他们总资产的72％。

三星公司把自己当作国际品牌来作，建立全球营销组织，把品牌价值作为公司绩效至关重要的一部分，使用了品牌积分卡；把财务和营销统一，二者的语言必须相同Peter Stringham －汇丰银行营销总裁要使品牌脱颖而出，必须有四个支柱：区分度、相关度、尊重度、支持度；区分度是基础，没有区分度就没有长期品牌的价值；相关度是指品牌支持公司的服务和销售；消费者是否对品牌尊重；消费者是否有好的体验，获得支持；评估品牌包括：认知度、喜好度、忠诚度、口碑、消费者认知Lance Diaresco－迪斯尼公司品牌区域总监品牌是公司的DNA，建立一个品牌需要一个清晰的远景；品牌管理和业务结合在一起，品牌管理不是孤立、额外的业务流程，是业务的一部分，从开始都要保证这一点，在设计的初期都要考虑品牌形象问题；延伸品牌，使业务合作伙伴成为公司的竞争优势；微软的口号：你的潜力，我们的动力刘用利－IBM政府及公共事业部中国区总裁2003年，IBM服务部门的收入占公司总收入的48％，04年超过50％。

阿里巴巴参谋长曾鸣第二讲：电子商务的未来2013年10月27日，长江商学院校友互联网学会成立仪式在北京举行。

原长江商学院战略学教授、阿里巴巴副总裁兼参谋长曾鸣先生受邀出席，并发表了“互联网的本质及电子商务的未来”的精彩演讲，与近200位长江校友分享了互联网发展的独特见解。

以下为曾鸣先生的演讲整理（下）：【电子商务的未来】第一点，电子商务其实就是用互联网新的技术来改造传统商业，这个改造一定是阶段性的。

如果我们把一个商业进一步分解，可以看到一个商业包括广告、零售、分销、物流、采购，最终到一个完整的供应链。

电子商务的演化路径是一步一步往前推动的，比如说为什么媒体承受的压力最大，是因为互联网对传统媒体的冲击是双向打击。

一个打击来自Web产生的新的内容，就是所谓新媒体。

新媒体在媒体的互动性、实时准确方面显示出它的优势。

第二个打击是互联网在根本上击败了传统媒体的广告模式。

在互联网2.0的时候，跟搜索匹配的广告竞价模式，即精准营销，就是对传统广告的彻底颠覆。

大家称其为P4P，是根据效果付费的一种模式。

这种付费模式是完全符合互联网精神的一种新的商业模式。

传统的广告对效果都是猜的。

广告效果到底怎么样，需要你猜媒体大概的覆盖人群，大概能够产生的阅读，可能会受广告影响的大概比例，经过N次的推算。

随着搜索引擎而来的精准营销是什么样的机制呢？大家都用过搜索引擎，但很多人可能没有接触过竞价营销。

当你在搜索引擎里输入一个关键字，比如化妆品，除了所谓的自然结果之外，谷歌是在右边，百度是在右边和中间都会出现所谓的推广链接，这个链接就是广告。

这样的模式为什么叫精准营销呢？当你输入化妆品这个关键词的时候，你就是对化妆品有明确需求的用户，这瞬间已经把需求显性化了，所以客户本身是精确的。

第二，它的位置，谁出现在这个广告位，这个价格不是谷歌或者百度定的，是由市场竞价实时产生的，这个竞价系统跟股票系统一样复杂，在任何一个瞬间，在这个位置出现化妆品公司A愿意出1.5元，B愿意出1.8元，C愿意出2.0元，经过一个非常复杂的实时拍卖的机制，最终决定哪家公司用什么价格拿到在这个位置出现的机会，这是非常复杂的实时市场定价。

如何让战略落地？将战略和运营割裂开来，是很多企业都会犯的错误。

甚至一些CEO都会有类似的错觉：自己的主要职责是制定战略，而运营则是下属应该做的事情。

其结果往往是：公司的高管大谈战略，办公室的墙上贴满口号，但员工们却没有方向，公司运营得一塌糊涂。

一些CEO还认为战略没有问题，而是下属“执行力不强”，并没有意识到自己应该承担的责任。

做企业，最紧要的是不要把战略和运营割裂开来。

正如阿里巴巴的总参谋长曾鸣所说的那样，“做企业眼高手低”。

所谓“眼高”，就是高瞻远瞩、看到未来，有一张战略地图；所谓“手低”，就是动手的时候一定要脚踏实地、实事求是，能够把战略落到实处。

“眼高手低”这个词可以形象地概括出战略和运营的关系，不能落实到运营层间的战略注定是无效的。

企业的管理者的主要职责不是制定战略，而是运营。

正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作：传说与事实》揭示的那样，大多数管理者并不是深思熟虑的、有条理的规划者，他们往往马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性、多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动，而不喜欢思考。

从时间分配上来说，管理者主要在处理运营问题，而不是战略问题。

如何把战略和运营有效地衔接起来呢？发表在《哈佛商业评论》上的《别再割裂战略与执行》一文认为，要解决战略失败问题，就应该把公司看成一条奔腾的河流，层层决策如瀑布一般逐级从高处落到低处。

公司最高层针对长期的大额投资做出抽象的总体决策，而接近低层的员工则做出具体的日常决策，直接对客户服务和客户满意度产生影响。

要真正实现这种瀑布决策法，就要营造出一种民主的企业氛围，授权员工在自己的职责范围内做出决策，这种做法不仅能够产生更好的业绩，还会让客户更开心，员工更满意。

决策瀑布模式具有一个内在的正强化环路，员工既是决策者，也是行动者。

这样，CEO们就把权利下放，同时负责其决策和执行，由于员工得到了授权，整个组织因而受益。

“平衡计分卡”的创办人罗伯特.卡普兰则在《闭环式管理：从战略到运营》一文中提供了一整套完整的管理方法，能够有效地将战略落实到运营之中。

战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do itNike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。

重fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。

战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。

它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。

” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。

分销链:可乐 & 百事可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家庭产业结构为什么演变到这种方式? 关键教训:产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。

而在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争，重要经验: 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择价格 vs 广告默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争构建进入壁垒 . 可乐战: 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。

湖畔大学曾鸣：战略的本质，一面是科学，一面是艺术，一面是手艺战略也好、管理也好，本质上有三个方面，一个是科学的一面，一个是艺术的一面，还有一个是手艺的一面。

第一是科学的一面。

其实商学院成立40年来，都是反复研究管理到底能不能作为一门科学存在，尽可能用科学的方法把规律性的东西总结出来，这是管理也好、战略也好科学的方面。

我有一次碰到柳传志，我们一起参加对话栏目进行交谈，柳传志有一句名言，企业家最重要的使命是把5%的不可能的事情做成可能。

我那次跟他开玩笑，管理学家的使命就是告诉你，为什么这件事情只有5%的可能，只有这样才能把5%的可能性做好。

科学学院第一部分讲的就是科学的东西，讲的是普遍规律。

比如战略型的并购有大量的管理文献证明，一般买家都会出高价，只有战略性并购宣布出来，买家的股票会下跌，卖家的股票会上升，背后有一些逻辑的推演，多了解这样的背景知识对你的决策肯定有帮助。

艺术这一块大家都很熟悉，企业家有很多天生的艺术在里面，有天马行空、特立独行，非常有创造力的部分，这是商学院没法教的。

另外一部分也是容易被大家忽略了，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手的教、手把手的带，从这个角度来说是肯定能学会的，但是另一方面学起来的成本和代价是很高的，因为它不是可以量化的、可以清楚的说得明白的东西，更多的是一种经验的累积和传承。

我原来上课的时候最怕别人问怎么制定战略，因为这个问题没法回答。

一年要开多少次会？企业要不要设战略部？或者战略部要有多少个人？以及战略制定时候的微妙把握、判断力的分析。

我今天想更多的跟大家分享手艺的体会和经验，科学的大家看书都可以明白，艺术的我也讲不了，所以我跟大家交流一下手艺方面的心得。

一、战略起什么作用具体展开战略之前，想跟大家讲一下战略在企业当中起到什么作用。

同样，因为人的思维基本上是三维的，超过三维大概就思维不了，从三个角度切入。

一个好的企业长远到底要什么？基业常青的企业需要什么？Mission还是Vision？1.企业三基石——使命（Mission）Mission是大家熟悉的使命，我自己的体会是，一个真正好的企业一定有超越金钱之上的追求，没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的，对于一个好的企业来说，一个真正的企业要想招到真正的人才，要想做出一番事业的话，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求。

曾鸣教授《商业生态建设的4个诀窍》读后感想
而是具有开放性和高度不确定
将一方面维持其次序，
然后才表现出物理反和谐的有机次序是愿景的内
繁荣成长。

苹果公司的乔布斯曾说过
难，因为必须努力让你的想法变得清晰明了得简单。

但终究是值得的
单性”，就能搬动大山了
阿里应该能够创造出一个前所未生态系统应该会有千API ，当成礼物并大w w.d o c i n.c o m /[2] Matt Ward. 亚马逊如何从一家网上书店做到全球市值第二的科技公司[R/OL]./[3]曾鸣. 商业生态建设的 4 个诀窍[R/OL]./v2/article/detail/DNDV5EB505118DFD.是取值范围为算法的迭代公式演化为：
通常在分母中添加一个很小的正常数出现0值或很小值。

即
该算法的计算流程为：
1）计算滤波器输入信号的响应()y n =2）对误差进行估计计算()()e n d n =−[1]刘德全.基于微麦克风阵列的声学回声消除算法研究及软件仿真[D].电子科技大学, 2012.[4]赵彤,梁家碧,夏天翔,邹亮,张黎.基于LMS自适应滤波算法的电力变压器有源降噪系统[J].高电压技术J ].仪器仪表学报。

《曾鸣·智能商业二十讲》11文/曾鸣转载自《得到》APP《曾鸣·智能商业二十讲》是曾鸣教授对未来商业研究的二十个核心概念。

它浓缩了互联网过去二十年的经验，也提出了未来商业的新框架。

这套完整的理论体系包括了对未来商业全貌的总述。

不仅能够帮助创业者找到创业过程中所有关键问题的方法论，也为即将参与未来商业的每个人拨开了迷雾，提供了一个思考未来的宝贵工具。

第11讲新战略—高效的反馈闭环现在制定战略已经不是要形成一个五年、三年甚至一年的计划了，现在战略的核心是形成vision和action之间快速有效的反馈闭环，让战略可以自我调整去发展。

快速反馈闭环Vision就是你对未来的判断，有的时候可以翻译成远见或者是愿景。

战略制定的前提是vision，是远见，是你对产业终局的判断，所以愿景很重要。

越在一个大变革的时候，你越需要对未来有一个预判。

重要的不是预判的结果，而是你有没有一直在做预判这个动作。

因为结果是可以在这个动作中不断被调整的，但它调整的基础是什么？就是action（行动）。

为什么快速行动在这个时代变得很重要？是因为你的确看不清楚未来到底是怎么样的，唯一去了解预判正确与否的方法就是去干。

在干的过程中得到第一手的反馈，这个反馈要完成两个目标：第一是帮助修正你的产业终局判断，第二个帮助修正你下一步的行为。

这就是vision跟action形成的快速反馈闭环。

就是说用远见来指导下一步的行动，但是这个行动不是盲目的行动，它是有假设的，行动要形成结果来修正远见。

这个快速反馈闭环自然产生的演化就是你的实际战略。

很多人很不适应这个新的时代，传统的战略规划短路了，不再有那样一个环节，不再需要某个咨询公司给你做一个三年、五年的规划，把它锁在保险柜里，然后你每年去执行。

十年前也许还可以，现在是真的完全不行了，所以重要的不再是一个写下来的计划。

第12讲新组织原则—从管理到赋能新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。

从阿里、赶集到瓜子二手车，总结出的战略三部曲中国很多公司没有战略，或者只有想象中的战略。

哪怕有战略，也因为对用户的感知没那么深，只有一个差战略。

再就是战略节奏出现问题。

如果你的节奏没对手快，导致用户心智被抢占，后面再去追，花费的成本就会更高。

比如第三名要追上第一名，需要的资金量至少是第一名的2—3倍，否则没有用。

但如果在朝阳行业，节奏也不能太快，因为市场没成熟，很多钱都是白投。

那么，战略有这么多坑，我们该往何处去？该如何定战略呢？01战略第一步：选择曾鸣教授说，战略的第一步是取舍。

这是他在加入阿里巴巴后讲的，那时阿里已经活得很好了，身边诱惑很多，所以要做取舍。

但很多创业公司处在生存阶段，还在想到底选哪条路走。

所以，战略的第一步不是取舍，而是选择。

1.出局看局在选择之前，你要先出局，只有从局外看局才能更加清楚事情的全貌。

马云经常说：因为我不懂，所以我成功，其实说的就是看问题只有从局外去看，才能看得比较透。

所谓旁观者清，当局者迷，说的就是这个道理。

只有出局，你才能以公正、正确的眼光，审视自己的公司，才能正确地看清战略好坏，能否落地。

出局之后，主要看三点：① 行业趋势问题在部分行业，你可以做到小而美，但如果想做百亿、千亿美金营收规模的企业，根本不可能。

比如广告行业的分众传媒，今天全国就38万个小区，700多万电梯，它全霸占了也成不了百亿美金营收的公司。

这就是行业趋势，如果你继续按照惯性走，就会进入夕阳行业。

至于怎么在夕阳下逆转，进行战略升级，发现背后的新太阳？这是CEO思考的重点。

② 市场容量问题如果你所在的市场容量太小，怎么做也就这个样子。

③ 市场增速问题高速增长的行业遍地是黄金，不管是谁，扎进去多多少少能做出来，如果你还有很强的融资能力，就能更快打出来。

比如2012—2014年的外卖行业，市场规模从35亿、45亿、100亿，一直到1000亿，美团就这么起来了。

雷军说，站在风口上，猪都能飞起来，那时候的王兴就是站在风口上的“猪”。

AAAA【曾鸣】战略思考的关键要素-文字版战略思考的关键要素这个本身，就是一个螺旋上升的过程，这也是为什么一个企业内部一定会有新旧的矛盾，因为你不可能有一步的人才到位，人跟事是一个动态的平衡，但这个讲完了我要讲一个冲突的话。

这个话就是说如果有可能把人才超前配备这个肯定是有好处的，这个超前配备不是靠钱吸引来的，是靠使命愿景吸引来的。

马云能够很早吸引蔡崇信然后后来吸引我啊卫哲等人来。

这的确是因为这个事情本身特别的有意义，然后马云是真正相信这些事情，我们也相信这个事情，然后大家才能走到一起来使命愿景价值观这个东西的确是吸引人的关键，你如果要想，在你原来的格局没到，靠钱靠事吸引不了人的时候，只有靠理想。

我想跟大家讲的第一点就是战略，是基于你对未来的判断，所以愿景是你战略制定的前提，愿景错了，战略一定错，第二个我怎么形成愿景，我怎样才能够比别人愿景这个更好一点，有方法，但是没有捷径。

说穿了都是常识，就是像让大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口诀也好，找到最后发现都是常识，怎么去做，你要想看清未来，你就站在最前沿，你只有在最前沿才能有对未来的愿景，你不在那里头游泳的话，你连第一线都不在的话，你是感受不到未来，春江水暖鸭先知，你得在水里都泡着你才能感受的到，所以一定要在最前沿。

我给大家举个例子， 09年阿里巴巴讨论我们未来的移动战略，在移动互联网制定什么战略，当时有很多种的选择，淘宝无线化肯定是个选择，这个我们肯定要做的。

做好无线互联网时代的电子商务，这个比淘宝无线化要难，但是这个也是要做的。

这两个都做完了以后，移动互联网这个大饼我们要不要去切？这个当然前提是有使命在里面，你要什么？要在移动互联网里面占据持续的影响力，我们还是要影响力。

那么剩下的选择就是做什么，那么我们当时选择了做操作系统，一个非常艰难的选择到今天都还没有完全走出来，但是为什么选操作系统？因为我们当时并看不清楚未来，谁也说不清楚未来到底会变成什么样，那时候移动互联网刚开始更不要讲现在的什么IOT 人工智能，这些都没有。

领导者必须熟知的战略管理十大新变化内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。

近年来，VUCA、不确定性、动荡、模糊等词汇不断充斥耳边。

这些变化主要表现在：一是发展方向的不确定性；二是发展路径的不连续性；三是人的变化（例如陆奇离职对百度市值和战略的影响）。

内外部环境的巨变不可避免地反映在战略上，企业战略无论是在战略思维、战略内容，还是战略过程等方面都出现了深刻的变化。

笔者梳理了近年来企业战略的一些主要变化，尤其是2018年以来，这些趋势更为明显。

从产业驱动、资源驱动到愿景驱动趋势1很长一段时间以来，人们一直在讨论战略究竟是什么？在某种程度上，战略（“该做”）是“可做”、“能做”、“想做”三者的结合。

“可做”取决于外部环境，“能做”取决于资源和能力，“想做”取决于使命和愿景。

“可做”、“能做”、“想做”的交集即为战略，如图1所示。

“可做”“能做”和“想做”分别对应不同的驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，以往不同企业在不同方面侧重点有所不同，三者选一作为长远发展的基本假设。

战略到底是产业驱动、资源驱动还是其他因素驱动，过去30多年无论是理论还是实践均引起很大的争论。

不过近年来，取决于使命和愿景的战略成为关注点。

当然，愿景绝不仅仅是简单的“远大梦想”。

阿里巴巴首席战略官曾鸣教授说过：企业三大基石之一就是“远见”，也就是“愿景”，即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。

他多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择，如云市场，起初就是基于“愿景”而不是深入的市场分析或者是基于当时的资源而作出的。

从可持续竞争优势到暂时竞争优势趋势2战略管理作为一个研究领域，大致可以追溯到20世纪60年代。

随着研究范围和程度的扩大，战略管理涵盖的主题越来越广，但始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么企业之间的绩效存在差异？或者说，为什么一些企业具有竞争优势而另外一些企业不具备？为了寻找并维持这种差异，从某种意义上讲，企业战略的终极目的就是构建竞争优势。

2014年020商业模式营销策略与看法从商业战略四步看待O2O模式阿里集团著名的曾鸣教授，曾鸣教授在我们内部高管里面培训的时候，包括做O2O培训的时候，给我们讲什么叫做战略。

战略，对我们所有规划和思考、以及未来做事情的时候，有非常多的借鉴。

曾鸣教授给我们讲战略的时候，分为四个步骤：第一步是终局。

终局错了所有都会错，因为方向会错掉。

之所以今天阿里巴巴发展成这样一个大的公司，因为13、14年前马云便提出未来电子商务会改变世界的方方面面。

虽然那个时候这句话是比尔·盖茨说的，但正是因为14年前对终局的思考，才有今天阿里巴巴的转身。

第二步是布局。

为了终局我们到底要做哪几件事情?讲到布局讲一个案例：我们最近又把高德地图全线收购了，是因为地图是整个O2O产业中最基础、最核心的一个板块。

高德地图以往有吃喝玩乐的很多信息，但是对于O2O最核心的品牌商领域，比如说大家看到的GXG、ZARA等很多线下品牌，以往地图上没有呈现。

随着我们O2O战略的进展，2014年所有上百万级的品牌商店铺都会到线上来，而后包括营销在内的所有策略都会基于地图，高德地图整个价值会翻好几倍，所以说我们全线收购了高德地图。

未来O2O战略中，每一个跟O2O核心价值相关的产业，都会成为一个非常重要的投资热点。

收购高德地图讲的是布局。

第三步我们称之为定位。

到底消费者如何认知我们的平台和我们的战略。

在阿里，我们认为很核心的地方是：所有消费者和商家把阿里视为以商务和电子商务为核心的平台，这是我们的定位。

未来我们会帮助所有企业解决商务的问题。

后面我会讲我们策略已经从电子商务变成商务电子化，之间区别我后面会讲到。

第四步我们称之为策略。

实现所有事情我们要走的路线，分别是什么样子、方法和步骤，这是我们公司在内部制作所有产品时候的思考方式。

在我们整个思考中，O2O是未来3-5年内行业非常关键的策略。

但是讲到这里跟大家说一个不幸的消息，O2O并不是整个产业的终局，O2O乃至整个电子商务产业的未来来自商业的终局。

先帮人才能利己作者：郭峰来源：《现代工商》2013年第06期作为阿里巴巴的缔造者，马云的成功，自然是不必多言。

前不久，他卸任了阿里巴巴集团总裁一职，宣布从今将“把生活当成是全部的工作”，这似乎为他添上了更传奇的一笔。

马云打造出的宏伟金融帝国，根基之一，便是他独特的智慧密码。

这条密码，仅仅是简单的一句话：“帮助别人，才能帮助自己。

”帮别人，从而帮好自己马云的成功，源于他能够以一种独特的思维方式，针对用户的需要提供最大便利，帮助别人得意。

同时，他也获得了全社会的普遍认可与关注，事业得以越做越大。

很少有人能够像马云这样思考问题，也很少有人想到，帮助别人就是强大自己，帮助自己。

马云的哲学是，“别人得到的，并非是自己失去的。

”当你去热忱帮助别人解决某一个问题的时候，会产生一种在自我状态下难以萌生的“智能受激状态”，一个具有积极心态的人，在这种情况下，就会促使自己的身体与精神处于一种“总动员”的状态，使自己的能力有出色的表现；别人求助的问题或事情，有可能是你从来没有遇到过的，你为别人解决了问题，做了事情，也会给自己以启迪，迫使你重新选择思考问题的角度，也为自己积累了经验。

这样，你不仅帮助了别人，自己也得到了提高。

“帮助别人从而帮助自己”，马云这种不过于计较得失的“傻子”哲学，实际是一种难得的“智慧”。

马云认为，在帮助别人的过程中，会积累更多的经验、提升解决问题的能力、培养更广泛的人际关系；在这个过程中，自身的自信心、自尊感会得到很大的提升，面对挑战能够表现出更多的勇气和更充足的自我价值。

由此，不但能力会越来越强，潜意识也会越来越灵敏，更易进入整体系统平衡，实现“帮助别人，成就自我”的良性成功循环。

马云和他一手打造的阿里巴巴，对电子商务的理解，其实朴素得令人吃惊。

他们要做的事情，首先是帮助客户赚到钱，然后才是让自己赚钱。

“学会分享，学会助人”，成为了马云精神的核心。

在公司内部，阿里巴巴也是采取员工分散持股、全员持股的方式，最大限度地避免了因为强调控股权与控制权陷入利益争斗，影响到公司发展。

曾鸣：战略，大舍才能大得舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。

你想做什么事情？你的目标、理想是什么？外面有什么机会，什么事是可做的？不同的时候的确有不同的机会。

这就是我讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。

对远见的讨论可以推导出哪些可测，哪些不可测，哪些可大做，哪些要小做。

什么东西你能做？无论是资源、人还是组织建设的能力，哪些东西是你能做的？中间的小小交集就是你该做的，想做、可做、能做，这三个条件都符合，才是真正该做的，这就是你的战略。

大家想一想，很多事情你做的时候，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后是做不好。

因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。

可不可做，是最重要的一点，是对机会成本的判断。

大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。

战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。

战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。

事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。

但是你要思考这个问题，很多企业看着这些项目样样都赚钱，但是过了20、30年以后没有养出一个大产业，这个时候如果经济上有一些风吹草动，企业的每一个环节都会出问题。

你不是用多元化的投资分散风险，而是用同样的思路投资，实际上你建立了更大的系统性风险，因为风险都是共振的，一震就全震了。

如果你真正从战略布局的来想，想明白了支撑关系的话，对机会的判断就一定要想机会成本的概念。

能做就是一个企业的能力，能做这方面同样也有两个动态的统一。

第一，能力的培养需要资源和时间投入。

一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。

从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。

能力的培养是没有捷径的。