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信息系统项目管理师教程（第3版）第 1 章信息化知识1.1 信息系统与信息化工业化不仅造就了高速发展的生产力，更重要的是造就了一支规模宏大的人才队伍，其主要力量是工程师。
信息化是一场比工业化更加深刻和更加广泛的社会变革，它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能和生产工具的变革。
在这场变革中，一定要造就一支规模更为宏大的人才队伍，这支队伍不但有业务专家与技术专家，还得有项目管理专业人员。
这是因为，作为信息化主体的计算机信息系统工程是一项复杂的社会和技术工程，无论是内容、规模、深度和广度，还是技术、工具、业务和流程，都在不断地在发展和创新。
信息是一种客观事物，它与材料、能源一样，都是社会的基础资源。
但是，理性认识信息却只有几十年的历史。
1948年，美国科学家香农（Claude E. Shannon）在对通信理论深入研究的基础上，提出了信息的概念，创立了信息理论。
此后，人们对信息的研究迅速增加，形成了一个新的学科――信息论。
至今，信息论已发展成为一个内涵非常丰富的学科，与控制论和系统论并称为现代科学的“三论”。
计算机技术和网络技术的迅速发展和普及，更加重了“三论”在现代科学技术中的地位。
同时，信息论为计算机技术和网络技术的发展提供了方向上的指导，为信息化提供了较好的理论支撑。
1.1.1 信息的基本概念香农指出，信息就是能够用来消除不确定性的东西。
香农不但给出了信息的定义，还给出了信息的定量描述，并确定了信息量的单位为比特（bit）。
一比特的信息量，在变异度为2的最简单情况下，就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。
这里的“变异度”是指事物的变化状态空间为2，例如，大和小、高和低、快和慢等。
香农将热力学中的熵引入信息论。
在热力学中，熵是系统无序程度的度量，而信息与熵正好相反，信息是系统有序程度的度量，表现为负熵，计算公式如下：1. 信息的特征香农关于信息的定义揭示了信息的本质，同时，人们通过深入研究，发现信息还具有很多其他的特征，列举如下：（1）客观性。
十．项目信息管理规划项目信息管理规划就是确定项目利益相关者的信息交流和信息需求，确定谁需要信息、需要什么信息、何时需要，以及如何将信息分发给他们。
虽然每个项目都需要沟通项目信息，但信息需求和传播方式差别很大。
确认项目利益相关者的信息需求和决定满足需求的适当方式是项目获得成功的重要因素。
1信息管理总体思路通过信息技术管理在工程管理中的开发和应用能实现信息处理和变换的程序化，有利于提高效率，工程管理信息化有利于提高建设工程项目的经济效益和社会效益，达到为建设项目增值的目的，工程管理信息化属于领域信息化的范畴，它和企业信息化也有联系。
2项目信息管理的内容(1)与项目组织相适应的信息流通系统。
(2)信息中心的建立规划。
(3)项目管理软件的选择与使用规划。
(4)信息管理实施规划3项目信息管理规划的依据(1)组织信息管理基础与环境。
组织现有的信息管理基础与环境包括：组织人员整体素质与信息技术操作技能水平；现有的信息管理规定与程序；现有的信息管理基础设施(计算机、存储体系、网络、通信方式等)。
(2)沟通需求。
(3)沟通技术。
(4)制约因素和假设前提。
4 信息需求分析和信息沟通的方式与途径需求分析也就是对开发这个项目有个了解，必须把这个需求分析写的详细，开发中的各个细节都要写进去。
作为项目的沟通方式和途径，必须适应施工项目管理的需要，建立施工项目信息管理系统，而且要有专门的人员负责，建立相应的方式，项目的质量是施工项目“沟通管理”的媒介和手段，是现代项目管理的支柱。
5项目信息管理规划的结果信息管理规划的结果主要是形成一份沟通管理计划，它提供下列内容：(1)收集和归档的结构。
收集和归档的结构详细规定用来收集和储存各类信息的方法。
采用的过程应涵盖对之前已公布材料的更新和发送。
(2)发送结构。
发送结构详细地规定信息(状况报告、数据、进度、技术资料等)将流向何人以及用何种方式(书面报告、会议等)来传递。
此种结构必须与项目组织图表、定义的责任和报告关系兼容。
信息系统项目管理师知识点汇总2018年3月12日目录1. 战略管理层次 (11)（1）目标层 (11)（2）方针层 (11)（3）行为层 (11)2. 项目经理5中权利来源 (12)（4）职位权利 (12)（5）惩罚权利 (12)（6）奖励权利 (12)（7）专家权利 (12)（8）参照权利 (12)3. 团队形成阶段 (13)（9）形成阶段 (13)（10）震荡阶段 (13)（11）规范阶段 (13)（12）发挥阶段 (13)（13）解散阶段 (13)4. 面向对象方法 (14)5. 操作系统安全 (14)6. 软件生存周期5个基本过程、9个支持过程和7个组织过程 .. 15（1）5个基本过程 (15)（2）9个支持过程 (15)（3）7个组织过程 (15)7. 软件测试 (16)（14）黑盒测试 (16)（15）白盒测试 (16)（16）灰盒测试 (16)8. 软件集成技术（企业应用集成EAI） (17)9. 软件架构设计评估 (17)10. 人工智能(AI) (18)11. 区块链 (18)12. 商业智能 (19)13. 监理四控，三管，一协调 (20)14. 质量管理新7中工具 (20)（17）亲和图 (20)（18）过程决策程序图（PDPC） (20)（19）关联图 (21)（20）树形图 (21)（21）优先矩阵 (21)（22）活动网络图 (21)（23）矩阵图 (21)15. 质量管理旧7种工具 (22)（1）因果图（鱼骨图，石川图） (22)（2）流程图（过程图） (22)（3）核查表（统计表） (22)（4）帕累托图 (22)（5）直方图 (22)（6）控制图（7点原则） (22)（7）散点图 (23)16. 合同管理 (23)17. 双因素理论VS层次需求理论 (23)18. 辅助功能研究 (23)19. 物料清单 (23)20. 信息物理系统（CPS） (23)21. 建议的需求状态表 (24)22. 质量控制的作用 (24)23. 基准分析 (24)24. 商业风险 (24)25. 软件需求分析阶段划分 (24)26. 实时信息系统 (25)27. 批处理信息系统 (25)28. 管理信息系统 (25)29. 联网信息系统 (25)30. 物流柔性化战略 (26)31. 云计算 (26)32. 信息资源管理 (26)33. 信息系统生命周期 (26)34. 软件视图 (27)35. 面向服务的体系结构 (27)36. 软件需求分析方法 (27)（8）面向对象的分析方法 (27)（9）结构化分析 (27)37. 质量途径 (28)38. 合同内容约定不明确的规定 (28)39. 大型项目WBS分解 (28)40. BPR原则 (29)41. 企业的流程管理分层 (29)42. 团队建设方法 (29)43. 范围管理过程 (29)44. 信息系统审计基本业务 (30)45. 访问控制分类 (30)（1）强制访问控制（MAC） (30)（2）自主访问控制（DAC） (31)46. 控制账户 (31)47. 项目型组织 (31)48. 书面合同 (32)49. 对称算法的优缺点 (32)50. 软件包质量要求 (32)51. 软件技术评审 (32)52. 软件管理评审 (32)53. 软件评审 (33)54. 软件检查 (33)（1）功能检查 (33)（2）综合检查 (33)55. 冒烟测试 (33)56. 集成测试 (34)57. 回归测试 (34)58. 软件测试过了过程 (34)59. 概要设计评审 (34)60. 软件度量3个维度 (34)61. 风险类别 (35)62. 结构化项目选择和优先级排列方法 (35)63. 配置管理3中基线 (35)64. 耦合性 (35)65. 业务流程 (35)66. 创建基线或发行基线步骤 (36)67. 软件需求 (36)（1）业务需求（Business requirement） (36)（2）用户需求（user requirement） (36)（3）功能需求（functional requirement） (37)68. 要约邀请 (37)69. 软件著作权 (37)70. 项目绩效审计 (37)71. 项目经济评价方法 (38)（1）静态分析法 (38)（2）动态分析法 (38)72. 成本效益分析 (39)73. 投资回收期 (39)74. 配置管理过程 (39)75. 配置项版本管理 (39)76. 配置项分类 (40)77. 系统方法论的基本原则 (40)78. 质量成本 (40)79. 软件质量保证 (40)80. 软件质量 (41)（1）软件使用质量 (41)（2）外部和内部质量 (41)81. 监理规划 (41)82. 监理实施细则 (42)83. 软件工程管理 (42)84. 过程和产品质量保证 (43)85. 软件生命周期V模型 (43)86. 软件设计 (43)87. 文档编制计划 (43)88. 软件审计 (44)89. 软件测是发现错误 (45)90. 接口 (45)91. 中间件 (45)92. UML9中图 (45)（1）用例图 (45)（2）类图 (46)（3）对象图 (47)（4）顺序图 (47)（5）协作图 (47)（6）状态图 (48)（7）活动图 (48)（8）构件图（组件图） (48)（9）部署图 (48)93. 软件文档类别 (48)（1）开发文档 (48)（2）管理文档 (49)94. 用于系统常用的保密技术 (50)95. 密码等级 (50)96. 截取 (50)97. 窃取 (50)98. 基于角色的访问机制 (50)99. 入侵检测系统IDS (51)100. 安全策略 (51)101. 著作权法不包含的内容 (51)102. WBS工作分解原则 (52)103. DIPP分析法 (52)104. 项目论证程序 (52)105. 风险识别输出 (53)106. 项目评估 (53)107. 组织分解结构 (53)108. 网络安全审计等级 (54)（4）系统级审计 (54)（5）应用级审计 (54)（6）用户级审计 (54)109. 安全审计 (54)110. 计算机信息系统安全保护等级划分 (55)111. 信息系统安全三维空间 (55)（2）安全机制 (56)（3）安全服务 (56)（4）安全技术 (56)112. RFID射频识别 (56)113. 综合布线子系统 (56)114. TCP/IP协议各层主要协议 (57)115. 总监理工程师职责 (57)116. SMTP (58)117. 面向对象的基本概念 (58)（1）对象 (58)（2）类 (58)（3）类和对象的关系 (59)（4）抽象 (59)（5）封装 (59)（6）继承 (59)（7）多态 (60)（8）接口 (60)（9）消息 (60)（10）组件 (60)（11）模式 (60)（12）复用 (61)118. UML图中类之间的关系 (61)（1）依赖 (61)（2）泛化 (61)（3）关联 (62)（4）聚合 (62)（5）组合 (62)（6）实现 (63)119. 废标 (63)120. 项目财务分析 (63)（1）静态分析 (63)（2）动态分析法 (64)121. 项目章程 (64)122. 项目范围说明书 (65)123. 政府采购的招标程序 (65)124. 询问问题类型 (66)125. 风险定性分析 (66)126. 风险的分类 (66)（1）积极风险（正面风险） (66)（2）消极风险（负面风险） (67)127. 风险应对策略 (67)（1）积极风险应对策略 (67)（2）消极风险应对策略 (67)128. 基线 (69)129. 配置项版本号 (69)（1）草稿 (69)（2）正式 (70)（3）修改 (70)130. 国家电子政务总体框架构成 (70)1.战略管理层次（1）目标层目标层主要介绍和说明组织的战略目标，以及确定目标的主要依据，以及对战略目标的上层分解等内容（2）方针层方针层主要说明了在组织目标达成过程中，组织应该坚持的主要原则和方针。
施工项目信息管理系统施工项目信息管理系统结构施工项目信息管理系统的结构可参照图31-87。
图31-87 项目信息管理系统结构项目信息管理系统项目目录清单项目公共信息项目信息公共信息库（信息表）项目其他公共信息文档项目电子文档名称1项目电子文档名称2项目电子文档名称I项目电子文档名称J单位工程电子文档名称1单位工程电子文档名称2单位工程电子文档名称M单位工程电子文档名称N信息库（表）其他图31-87中，“公共信息库”中应包括的“信息表”有：法规和部门规章表；材料价格表；材料供应商表；机械设备供应商表；机械设备价格表；新技术表；自然条件表等。
“项目其他公共信息文档”是指除“公共信息库”中文档以外的项目公共文档。
“项目电子文档名称I"一般以具有指代意义的项目名称作为项目的电子文档名称（目录名称）。
“单位工程电子文档名称M”一般以具有指代意义的单位工程名称作为单位工程的电子文档名称（目录名称）。
“单位工程电子文档名称M”的信息库应包括：工程概况信息；施工记录信息；施工技术资料信息；工程协调信息；工程进度及资源计划信息；成本信息；资源需要量计划信息；商务信息；安全文明施工及行政管理信息；竣工验收信息等。
这些信息所包含的表即为单位工程电子文档名称“M”的信息库中的表；除以上数据库文档以外的反映单位工程信息的文档归为“其他”。
施工项目信息管理系统的内容1．建立信息代码系统将各类信息按信息管理的要求分门别类，并赋予能反映其主要特征的代码，一般有顺序码、数字码、字符码和混合码等，用以表征信息的实体或属性；代码应符合唯一化、规范化、系统化、标准化的要求，以便利用计算机进行管理；代码体系应科学合理、结构清晰、层次分明，具有足够的容量、弹性和可兼容性，能满足施工项目管理需要。
图31-88是单位工程成本信息编码示意图。
图31-88 单位工程成本信息编码示意图2．明确施工项目管理中的信息流程根据施工项目管理工作的要求和对项目组织结构、业务功能及流程的分析，建立各单位及人员之间，上下级之间，内外之间的信息连接，并要保持纵横内外信息流动的渠道畅通有序，否则施工项目管理人员无法及时得到必要的信息，就会失去控制的基础、决策的依据和协调的媒介，将影响施工项目管理工作顺利进行。
ERP项目管理的内容一、项目整体管理ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。
在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足的要求和管理他们的期望是很关键的。
在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。
整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。
ERP项目整体管理的结果包括：(1)制定项目章程。
制定一个，以对项目进行正式授权。
(2)制定项目范围说明书(初步)。
编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。
(3)制定项目管理计划。
界定在定义、准备、集成以及所有分计划形成项目管理计划需要的行为。
(4)指导和管理项目执行。
执行在中所定义的工作以达到项目的目标。
(5)监督和控制项目工作。
监督和为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。
(6)控制。
评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和的变更。
(7)。
完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。
二、，包括为成功完成项目所的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。
范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。
范围——表示产品或服务的特性和功能，包括、性能指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。
——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。
一个项目通常会产生一个产品，这个可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。
如一个一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。
项目范围是否完成以作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。
两种需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时。
项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。
建筑行业建筑工程管理系统开发方案第一章绪论 (3)1.1 研究背景 (3)1.2 研究目的与意义 (3)1.3 研究内容与方法 (4)第二章建筑工程管理系统需求分析 (4)2.1 系统功能需求 (4)2.1.1 项目管理功能 (4)2.1.2 人员管理功能 (5)2.1.3 物资管理功能 (5)2.1.4 财务管理功能 (5)2.2 系统功能需求 (5)2.2.1 响应速度 (5)2.2.2 数据处理能力 (5)2.2.3 系统稳定性 (6)2.2.4 数据安全 (6)2.3 用户需求分析 (6)2.3.1 项目经理需求 (6)2.3.2 项目成员需求 (6)2.3.3 企业管理层需求 (6)2.3.4 系统管理员需求 (6)第三章系统设计 (6)3.1 系统架构设计 (6)3.2 模块划分与功能设计 (7)3.2.1 模块划分 (7)3.2.2 功能设计 (7)3.3 系统数据库设计 (8)3.3.1 数据库表设计 (8)3.3.2 数据库表关系设计 (9)第四章技术选型与开发环境 (9)4.1 技术选型 (9)4.1.1 后端开发技术 (9)4.1.2 前端开发技术 (9)4.1.3 数据库技术 (9)4.1.4 网络通信技术 (10)4.2 开发环境配置 (10)4.2.1 开发操作系统 (10)4.2.2 开发工具 (10)4.2.3 开发依赖 (10)4.3 开发工具与库函数 (10)4.3.1 Java开发工具与库函数 (10)4.3.2 前端开发工具与库函数 (11)第五章系统开发流程 (11)5.1 需求分析 (11)5.2 系统设计 (11)5.3 系统编码 (12)5.4 系统测试与调试 (12)第六章核心模块开发 (12)6.1 项目管理模块 (12)6.1.1 功能设计 (12)6.1.2 技术实现 (13)6.2 人力资源管理模块 (13)6.2.1 功能设计 (13)6.2.2 技术实现 (13)6.3 财务管理模块 (13)6.3.1 功能设计 (13)6.3.2 技术实现 (14)6.4 质量管理模块 (14)6.4.1 功能设计 (14)6.4.2 技术实现 (14)第七章系统集成与测试 (14)7.1 系统集成 (14)7.2 功能测试 (15)7.3 功能测试 (15)7.4 安全测试 (15)第八章系统部署与运维 (16)8.1 系统部署 (16)8.1.1 部署环境准备 (16)8.1.2 部署流程 (16)8.1.3 部署验证 (16)8.2 系统运维 (17)8.2.1 运维团队建设 (17)8.2.2 运维工作内容 (17)8.2.3 运维工具与平台 (17)8.3 系统升级与维护 (17)8.3.1 升级策略 (17)8.3.2 升级流程 (17)8.3.3 维护措施 (18)第九章项目实施与管理 (18)9.1 项目计划与组织 (18)9.2 项目进度控制 (18)9.3 项目成本控制 (19)9.4 项目风险控制 (19)第十章系统评价与展望 (19)10.1 系统评价 (20)10.1.2 功能评价 (20)10.1.3 用户体验评价 (20)10.2 系统改进方向 (20)10.2.1 功能扩展 (20)10.2.2 功能优化 (20)10.2.3 界面优化 (20)10.3 系统未来发展展望 (20)10.3.1 市场拓展 (21)10.3.2 技术创新 (21)10.3.3 产业链整合 (21)10.3.4 国际化发展 (21)第一章绪论1.1 研究背景我国经济的快速发展，建筑行业作为国家经济的重要支柱产业，其规模和影响力日益扩大。
项目计划管理的六大步骤一个完善的项目计划是项目成功的关键因素之一。
在这儿，通过六个简单步骤，项目经理既可以制定项目计划, 同时也实现了项目的沟通和控制.第一步: 向关键项目干系人解释项目计划,并共同讨论关键因素。
“项目计划” 是个在项目管理中常被误用的术语之一，事实上，它并不是个实体,是由一系列文档组成――在项目实施过程这些文档也在变更。
它如一张地图为整个项目提供了方向。
旅行者需要规划到达目标的路径，在项目管理中，项目经理为项目制定了计划。
正如司机在驾车的途中会遇到修路的障碍或新修的路, 项目经理也会在项目执行中调整项目计划.项目计划常被错误的等同为项目时间计划, 其实时间计划只是项目计划的组成部分之一。
项目计划是项目规划整个过程的产物, 所以它包含一系列的计划文档。
例如, 一个建新的办公楼的项目计划不仅需要包括建楼的规格，预算和时间，也要考虑风险，质量以及环境影响等。
以下列出了项目计划的组成部分：基线：也称之为表现基准，因为项目成功与否由此来衡量。
在项目执行，从范围，时间和费用三个方面的基线来判断项目是否按计划执行。
基线管理计划：一系列描述在项目的实施中如何处理变数的文件。
项目计划的其它部分如风险管理，质量，采购，人员和沟通。
第二步: 明确角色及责任人明确项目干系人- 如何明确干系人是项颇具挑战性的工作, 尤其是对于大型的,有风险的,影响程度大的项目。
从不同的角度看项目去判断并确认所有受项目影响的人，会更不用说还要考虑各干系人在项目进行时或完成后的有各自不同的既得利益，甚至冲突性的要求。
举个例子，市政府建一座办工楼列出的项目干系人会不同于一个工程承包公司列出的干系人。
市政府列出的项目干系人会包括设计者，工程承包公司，市民，城市规划人员以及市政府，而站在工程承包公司的角度，很难考虑如此周全。
因此，项目经理很重要的一项工作是明确项目的完成需要哪些工作，有谁来完成，干系人将受什么影响和需要做什么决定。
数据：是对事物状态和特征的表述符号，是信息的载体。
系统：是由相互联系、相互依赖、相互制约、相互作用的事物和过程组织成的具有整体功能和综合行为的统一体。
系统的特征：整体性、结构性、开放性。
信息技术基础设施：是运营整个企业所必需的硬件设施和应用软件的组合，也是整个企业范围内由管理层所决定的包括人和技术能力的服务组合。
管理信息系统：是一个以人为主导，利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传递、储存、加工、维护和使用的人机系统。
数据通信：是指计算机技术和通信技术相互融合之后所产出的新的一种通过传输数据为业务的通信系统。
种类：有线数据通信、无线数据通信两类。
有线是基础，无线是有线的延伸和拓展。
网络经济：是建立在计算机网络基础之上，各类企业利用信息和网络技术整合各式各样的信息资源，并依托企业内部和外部的信息网络进行动态的商务活动，研发、制造、销售和管理活动所产生的经济。
前提条件，它建立在信息流、物流和资金流的基础之上，依靠网络实现经济。
企业战略目标：是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。
结构化系统开发方法：依据系统开发的生命周期为依据，一次完成系统的结构化分析、结构化设计、结构化编程等各项任务的方法。
数据字典：数据项：也称数据元素，数据的最小单位。
数据结构：描述某些数据项之间的逻辑关系。
数据结构=∑数据项。
数据流：∑数据项+∑数据结构项目管理：是在项目活动中应用一系列知识、技能、工具和技术，以满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。
企业资源计划系统（ERP）：是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接。
电子商务：是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。
信息系统项目管理师教程1信息系统项目管理师教程（摘要）中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a)项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。
b)信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术………。
（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。
（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。
（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
（5）项目管理需要的专门知识领域5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）（6）项目管理高级话题大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）（7）项目管理学科的产生和发展a)国际项目管理协会（IMPA），创建于1965年，其标准为ICB，专业资质认证：IPMP；b)美国项目管理学会（PMI），成立于1969年，其标准为PMBOK，专业资质认证：PMP；c)项目管理研究委员会（中国），成立时间1991年。
（8）优秀项目经理应该具备的技能和素质a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。
第2章项目生命期和组织（1）项目生命期a)项目经理或组织可以把每一个项目划分为若干个阶段，以便有效地进行管理控制。
这些项目阶段合在一起称为项目生命期（Life Cycle）。
基于WEB的信息系统软件开发与项目管理摘要：当前，信息化建设速度逐渐加快，人们对软件项目的需要也提出了更高的要求，软件产品的质量、效率需要不断提升，为了更好地满足这一发展需要，软件开发企业应采用更加科学的、有效地方法进行软件开发项目管理。
为此，本文首先分析了信息系统软件开发与项目管理的研究意义，分析了基于WEB的信息系统软件开发与项目管理设计方案，以供有关管理人员参考。
关键词：WEB；软件开发；信息系统；项目管理引言：随着软件技术的不断发展，软件开发项目的规模以及复杂程度也在不断地提高，而对于一个要生产高质量软件产品和提高生产效率的软件开发企业来说，必须要通过相应的软件开发项目管理系统来提高软件开发生产的计划性、可靠性，并且及时发现项目执行过程中存在的问题，从而保障项目的顺利进行。
此外，还能够进一步明确任务的划分，强化内部的沟通，这样在软件开发项目中就可以使得每一位项目开发人员都能够明确自己的任务，能够密切协作，提升工作效率，实现经济效益的最大化，项目管理效率的最优化。
1信息系统软件开发与项目管理的研究意义软件开发项目的成败在很大程度上取决于对其开发过程的管理和控制，主要包括质量、源代码、进度、资金、人员等多方面的控制，目前信息化建设不断完善和深入，越来越多的企业开始利用信息化平台整合软件开发项目管理理论与过程，因此建立起一个高效的软件开发项目管理信息系统势在必行，利用管理系统，相关操作人员就可以通过各个子系统的作用很简便地维护整个企业的权限、代码和文档，从而为企业的生产提供最大的效益。
具体来说，软件开发项目管理信息系统具有以下优势，一是规范管理标准，完善代码编写，构建文档库，提高项目的利用率，从而提高企业的经营效率；二是明确任务分配，加强内部沟通，项目成员能够轻松地进行在线沟通，从而使得各个开发人员的工作协同能力得到进一步的提高；三是对软件开发过程中的不当之处进行系统管理，更好地控制产品的开发质量，以便满足客户的实际需求，不仅可以有效地提高企业利益的最大化，而且对保障企业的健康发展有着重要的现实意义。
项目管理九大知识领域五个过程项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。
那么你对项目管理了解多少呢?以下是由店铺整理关于项目管理九大知识领域五个过程的内容，希望大家喜欢!项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。
项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1.项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2.项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。
企业信息化管理规范(doc 34页)企业信息化管理规范--建设项目第一章总则第一条为了规范信息化建设的管理，构建稳定、安全、经济、高效、可持续的信息支撑体系，提高企业管理现代化水平，推动集团公司又好又快发展，制定本规定。
第二条信息化建设坚持统一规划、统一标准、统一计划、统一建设（以下简称“四统一”）的原则，以防止产生信息孤岛和重复建设。
第三条集团公司信息中心是全公司信息化建设的主管部门，按照“四统一”的原则负责信息化建设的日常管理及信息系统运行维护、信息安全管理与信息资源整合等工作。
第四条本规定所称信息化建设，是指以计算机、通信、网络及其他现代信息技术为主要手段的信息基础设施和应用系统（包括办公自动化系统、各类应用及管理信息系统、应用集成等）的建设与升级。
第二章统一规划第五条集团公司信息化建设规划根据集团公司总体发展第六条第七条第八条发生，未列入计划的项目一律不予拨付资金。
第九条已下达计划的项目在执行过程中发生变更或需要追加投资的，应当按照计划申报程序报批。
第五章统一建设第十条集团公司信息化项目由集团公司信息中心和项目需求单位共同负责建设，各子（分）公司、集团公司各部门不得自行建设和重复建设。
第十一条严把需求管理关。
需求单位负责提供项目的建设目标、详细的业务流程和功能要求，必须做到业务范围界定清晰。
第十二条严把方案设计关。
集团公司信息中心负责信息化项目设计方案的审核，重大信息化项目由集团公司信息中心组织方案设计。
设计方案未经集团公司信息中心审核批准的项目一律不得实施。
第十三条严把实施监管关。
集团公司信息中心和项目需求单位要加强对信息化项目实施过程的监管，共同协调解决项目实施中的问题，严控实施风险。
第十四条严把项目验收关。
集团公司信息中心负责牵头组织信息化项目的验收，严格按照项目建设目标和国家、行业及集团公司的有关标准进行验收。
第十五条基建工程项目中含有信息化建设内容的，依照本规定执行。
集团公司在工程项目验收时将信息化建设纳入验收内容，集团公司信息中心参与项目验收。
第一课项目管理的框架这次培训的目的是传授PMP的知识，使你了解项目管理的框架，能够描述项目，项目管理，项目管理的过程，项目管理知识领域的特点。
1．项目管理的历史●三个不同的时期－古老时期-二十世纪四十年代前－传统时期-二十世纪四十年代-二十世纪八十年代－现代-二十世纪八十年代到现在●两个主要的组织－PMI-项目工程机构－IPMA-国际项目管理协会，早前叫做国际项目管理网。
2．现代的项目管理●MPM的两个特点－扩大了管理范围-从3个领域扩大到9个领域－管理范围延伸到所有项目，不仅仅是施工项目和设计项目。
●成为了一项管理科目－运作和日常工作管理－项目管理和方案管理3．项目的定义项目是为了一个组织或者是个人的一些目的，用有限的资源制作一个独特的产品或者提供一种独特的服务。
暂时是指有明确的开始和结束时间，项目不是一个持续的努力过程。
当目的达到时就会停止。
项目完成后项目团队就解散。
独特是指这个产品或服务在某些方面与其它的产品或服务不同。
4．项目的特点●产品和服务是独特的－特点不断详尽－逐渐地：一步一步地增加－详尽的：小心，细致地工作●工作是暂时的－项目的时间是有限的－资源是有限的5．项目管理的定义项目管理是为了达到或者满足业主的需要和期望，运用知识，技能，工具和技术来规划的一些活动。
项目管理包括从项目开始到结束的所有项目策划，控制和协调。
●项目管理的重点是用分配的预算金额在限定的范围内，按时完成项目，并能达到质量标准。
6．项目管理的过程项目管理的过程包括项目开始，策划，执行，控制和关闭。
7．PMBOK——项目管理知识体系●项目整体管理●范围管理●时间管理●费用管理●质量管理●人力资源管理●通讯管理●风险管理●采购管理以上这些组成了项目管理的知识体系。
第二课项目管理的环境1．项目周期项目管理确定了项目的开始和结束时间，并把项目分成了几个阶段，这样便于更好的控制和管理项目，便于与组织的不断运作建立适当的连接。
论信息系统项目的进度管理第一篇：论信息系统项目的进度管理论项目进度管理[摘要]2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。
该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。
2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。
在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。
在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。
[正文] 本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。
该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。
该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。
该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。
系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。
该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。
管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。
项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程包括了以下活动：项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；活动历时估算：资源持续时间的估算；制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。
珠宝行业珠宝管理信息系统的开发方案第一章系统概述 (3)1.1 项目背景 (3)1.2 系统目标 (4)1.3 系统功能 (4)第二章需求分析 (4)2.1 用户需求 (5)2.1.1 用户背景 (5)2.1.2 用户需求分析 (5)2.2 功能需求 (5)2.2.1 系统功能模块 (5)2.2.2 功能需求详细描述 (6)2.3 系统功能需求 (6)2.3.1 响应时间 (6)2.3.2 数据存储容量 (6)2.3.3 系统安全性 (6)2.3.4 系统兼容性 (7)第三章系统设计 (7)3.1 系统架构设计 (7)3.1.1 系统架构概述 (7)3.1.2 技术选型 (7)3.1.3 系统架构图 (7)3.2 模块划分 (8)3.2.1 用户管理模块 (8)3.2.2 商品管理模块 (8)3.2.3 库存管理模块 (8)3.2.4 订单管理模块 (8)3.2.5 报表统计模块 (8)3.2.6 系统设置模块 (8)3.3 数据库设计 (8)3.3.1 用户表（users） (8)3.3.2 商品表（products） (8)3.3.3 商品类别表（product_categories） (8)3.3.4 品牌表（brands） (8)3.3.5 库存表（inventories） (9)3.3.6 订单表（orders） (9)3.3.7 订单详情表（order_details） (9)3.3.8 统计报表表（statistics） (9)3.3.9 系统设置表（settings） (9)第四章技术选型 (9)4.1 开发语言及框架 (9)4.2 数据库技术 (9)第五章系统开发 (10)5.1 系统开发流程 (10)5.1.1 需求分析 (10)5.1.2 系统设计 (10)5.1.3 编码实现 (11)5.1.4 系统测试 (11)5.1.5 系统部署与维护 (11)5.2 关键技术研究 (11)5.2.1 数据库技术 (11)5.2.2 网络通信技术 (11)5.2.3 前端技术 (11)5.2.4 后端技术 (11)5.3 系统模块开发 (11)5.3.1 用户管理模块 (11)5.3.2 商品管理模块 (11)5.3.3 库存管理模块 (12)5.3.4 销售管理模块 (12)5.3.5 采购管理模块 (12)5.3.6 财务管理模块 (12)5.3.7 报表统计模块 (12)第六章系统测试 (12)6.1 测试策略 (12)6.2 功能测试 (13)6.2.1 界面测试 (13)6.2.2 数据处理测试 (13)6.3 功能测试 (13)6.3.1 响应时间测试 (14)6.3.2 负载测试 (14)第七章系统部署与维护 (14)7.1 部署策略 (14)7.1.1 部署目标 (14)7.1.2 部署方式 (14)7.1.3 部署流程 (15)7.2 系统维护 (15)7.2.1 维护策略 (15)7.2.2 维护内容 (15)7.3 用户培训 (15)7.3.1 培训对象 (16)7.3.2 培训内容 (16)7.3.3 培训方式 (16)第八章系统安全与稳定性 (16)8.1 安全措施 (16)8.1.1 用户身份验证 (16)8.1.3 数据加密 (16)8.1.4 安全审计 (16)8.1.5 防火墙和入侵检测 (17)8.2 数据备份与恢复 (17)8.2.1 自动备份 (17)8.2.2 手动备份 (17)8.2.3 备份存储 (17)8.2.4 数据恢复 (17)8.3 系统稳定性保障 (17)8.3.1 系统架构优化 (17)8.3.2 系统监控与预警 (17)8.3.3 功能优化 (17)8.3.4 故障应对 (17)第九章系统经济效益分析 (18)9.1 投资回报分析 (18)9.1.1 投资回报概述 (18)9.1.2 投资回报计算 (18)9.1.3 投资回报分析 (18)9.2 成本效益分析 (18)9.2.1 成本效益概述 (18)9.2.2 成本效益计算 (18)9.2.3 成本效益分析 (18)9.3 市场前景分析 (19)9.3.1 市场需求分析 (19)9.3.2 市场竞争分析 (19)9.3.3 市场前景预测 (19)第十章总结与展望 (19)10.1 项目总结 (19)10.2 系统改进方向 (19)10.3 市场拓展策略 (20)第一章系统概述1.1 项目背景我国经济的快速发展，珠宝行业作为奢侈品市场的重要组成部分，市场需求日益旺盛。
管理信息系统开发项目管理一、管理信息系统开发项目管理流程管理信息系统的开发是一项涉及面广，技术难度大的综合性系统工程，需要投入大量的人力、财力、物力、时间等资源，对整个企业组织的改革与发展会产生很大的影响。
只有对企业管理信息系统的整个开发过程按照系统的观点使用现代项目管理的科学理念和方法进行控制，才可能以较小的投入，取得较为理想的效果。
1、项目管理的概念项目管理是指在一定资源如时间、资金、人力、设备、材料、能源、动力等约束条件下，为了高效率地实现项目的既定目标（即到项目竣工时计划达到的质量、投资、进度），按照项目的内在规律和程序，对项目的全过程进行有效的计划、组织、协调、领导和控制的系统管理活动。
项目是具有明确目标的一次性任务，具有明显的生命周期，阶段性强。
项目管理是面向所有工程项目的管理，是运用系统科学的原理对工程项目进行计划、组织与控制的系统管理方法。
项目管理要解决的基本问题就是如何按所选择的研制方法，对开发项目进行有效的计划、组织、协调、领导、控制。
项目的管理是“一把手”工程，领导参与是关键。
项目经理必须合理配置项目参加人员，制定项目建设的有关规范，及时产生详尽的报表，正确评价项目的进展情况。
近年来，世界各国都开始对信息系统的建设实施项目管理，不少软件开发商还提供了项目管理软件，如美国微软公司的Project2000、美国Primavera公司的ProjectPlannerP3和OS/23.0、我国北京梦龙公司的PERT3.0等。
这些软件主要用于编排项目的进度计划，通过资源的分析和成本管理，合理配置资源使计划进度更为合理，同时按计划来安排工程进度，并对进度进行动态跟踪与控制等。
2、加强信息系统开发项目管理的重要意义已经在国民经济诸多领域中成功运用的项目管理方法，也完全可以用于信息系统开发项目的管理。
管理信息系统开发是一项长期的任务，必须根据企业组织的改革、发展的需要和可能，分成若干项目，分步进行开发。
信息系统的“开发项目”包含信息系统分析、设计和实施的整个过程。
它由项目负责人（项目经理）负责，利用可获得的资源为用户组织系统的建设。
根据系统科学的观点，小项目可以构成一个大项目，一个大项目可以分解成若干个小项目。
项目管理实质上是保证整个系统开发项目顺利、高效地完成的一种过程管理技术，贯穿于系统开发的整个生命周期。
信息系统开发也是一项系统工程项目如同其他工程项目一样，研制开发一个信息系统也需要在给定的时间内计划、协调和合理使用配置各种资源，对信息系统进行项目管理的重要性有以下四点：（1）可以进行系统的思考，进行切合实际的全局性安排；（2）可为项目人力资源的需求提供确切的依据；（3）通过合理的计划安排对项目进行最优化控制；（4）能够提供准确、一致、标准的文档数据。
3.管理信息系统开发项目管理的工作流程管理信息系统开发项目管理的工作流程与信息系统开发过程的阶段划分有关。
典型的管理信息系统开发过程的阶段划分如表l所示。
阶段主要活动一、系统规划1、战略规划根据组织的目标与发展战略确定信息系统的发展战略2、组织信息，需求分析对组织的信息需求进行总体分析，确定信息系统的总体结构方案，划分建设项目3、资源分配对系统建设所需各类资源进行估计与安排二、系统分析1、系统初步调查，开发项目的可行性研究，现行系统的详细调查，新系统逻辑方案的提出统开发2、系统设计系统总体结构设计，数据存储设计，输入、输出设计，处理过程设计，计算机与网络系统方案的选择3、系统实施软件编程与软件包的购置，计算机与网络设备的安装与调试，系统测试，新旧系统的转换三、系统运行与维护系统运行的组织与管理，系统评价，系统的纠错性维护，适应性维护，完善性维护，预防性维护四、系统更新现行系统问题分析，新系统建设的启动管理信息系统开发的项目管理阶段划分管理信息系统开发的项目管理可分为两个阶段，即：立项与可行性论证阶段、项目实施管理阶段。
（1）立项与可行性研究对于管理信息系统的项目开发前期，一般分为两步：第一步为初步可行性研究，即进行初步调查，提出项目建议书；第二步为可行性研究，即正式研究阶段。
第一步的项目建议书被项目主管部门批准后，项目就被列入计划，也就是项目立项。
接下来就可以开始正式的可行性研究，项目是否正式实施还有待可行性究报告是否被审查批准。
对一些小项目，上述过程可以从简。
可行性研究是在项目开发前期对项目的一种考察和鉴定，对拟议中的项目进行全面的、综合的调查研究，其目的是要判断项目可行与否。
信息系统技术可行性研究要从系统开发的计划出发，论述系统开发力量的可行性，同时论证系统方案中所采取的各种技术手段上是否可以实现。
信息系统经济可行性研究主要是对项目进行经济评价，分析系统建设投资的可能性以及评价系统运行之后给组织带来的效益。
信息系统营运可行性研究要给出的方案是否可以从人力、物力、组织工作等方面保证项目按计划完成实施，还要说明项目开发后在经济、技术和环境等方面能否保证系统正常运行。
（2）项目实施管理信息系统的项目被批准实施之后，就应开始项目实施的管理工作。
项目实施管理的目的是通过计划、检查、控制等一系列措施，使系统开发人员能够按项目的目标有计划地进行工作，以便成功地完成项目。
项目组的人员组成应面向项目而不是按专业进行组织，一般由项目负责人领导，项目组内可按任务进行再分组。
当大型的信息系统项目分为多个子项目进行开发时，需要有一个总的项目管理组负责对各个子项目的公共部分作出指导、协调和管理，各个子项目相应有各自的项目管理小组。
项目实施管理的主要内容包括：开发管理、测试管理、运行管理和项目后评价管理。
开发管理的主要内容有：制定文档；预计需要的资源；费用估算；安排工作任务和日程；定期做评审；质量保证管理；开发总结报告；处理意外情况等。
测试管理的主要内容有：制定测试计划；测试分析并报告；编制用户手册。
运行管理的主要内容有：人员的组织与管理；设备和资料管理；财政预算与支出管理；作业时间管理。
项目后评价管理的主要内容有：技术水平与先进性评价；经济与社会效益分析；系统的内在质量评价；系统的推广使用价值评价；系统的不足之处与改进意见等。
项目实施管理贯穿于系统分析、系统设计、系统实施、系统维护和评价的整个系统开发过程。
项目管理的工作程序和组织界限是非常重要，有必要建立项目管理的总体框架，以引导人们成功的建设信息系统。
步骤如下：①问题分析。
初始调查要由拥有经验的人员而不是新手去做，对项目应当认真研究和估价其变革的程度、项目的内涵和最终实现的成本。
那些变革程度大、需要与用户人员紧密结合的项目，通常需要较高的管理经验。
那些较小型的、涉及人员少、可由一个小组完成的项目，则管理就简单得多。
②选择正确的项目。
在选择项目时，应注意首先开始的项目要限制规模，以保证成功率一般应在一年内能看到成果。
大项目可以分成子项目，以表明完成的进度。
③选任项目负责人。
项目负责人（项目经理或项目组长）负责项目日常事务，并且负责按给定的时间、成本和质量，去实现项目目标。
其任务包括编制项目计划，建立和培训项目队伍，以及分配和协调项目任务。
④具体指明责任。
用户负责人应主持决定整个项目中用户参与程度。
项目负责人要直接向用户负责人汇报工作。
⑤建立项目计划和确定工作标准。
在信息系统的项目管理过程中，涉及到多方面的因素，有时问题变得十分复杂，如果有一个周密具体的项目计划，就会消除风险。
项目计划包括组织计划、工程计划、会议计划、环境设施计划、成本计划等内容。
目前常用的计划方法有甘特图法、计划评审法（PERT）等。
要确定工作标准，工作标准是对计划执行程度的度量，标准应简单明确、易于衡量、能够实现，并且带有强制性。
⑥限定任务，具体指明任务细节。
在编制项目计划中，项目负责人必须决定要完成哪些任务，如何去完成，哪些资源能用，谁采完成和用多长时间完成。
二、企业信息系统开发项目管理的组织机构要想保证信息系统开发工作的顺利启动，首先要建立项目的组织机构——项目组。
项目组可以由负责项目管理和开发的不同方面的人员组成，项目组由项目组长或项目经理来领导。
一般来说可以根据项目经费的多少和系统的大小来确定相应的项目组。
项目组根据工作需要可设若干小组，小组的数目和每个小组的任务可以根据项目规模、复杂程度和周期长短来确定，可以设立的小组有：过程管理小组、项目支持小组、质量保证小组、系统工程小组、系统开发与测试小组、系统集成与测试小组等等。
一个好的项目组不一定能保证项目的成功，但一个差的管理组将肯定会导致项目的失败。
因此，在建立项目组时要充分利用项目组每个成员的特长，坚持将正确的开发方法贯穿始终。
1、项目经理（项目组长）项目经理（项目组长）是整个项目的领导者，共任务是保证整个开发项目的顺利进行，负责协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系。
同时他拥有资金的支配权，可以把资金作为强有力的工具来进行项目管理，对项目经理的资金运用情况可采用定期向上级汇报等方法进行合理监督。
项目经理在实施项目领导工作时，要时刻注意所开发的系统是否符合最初制定的目标；在开发工作中是否运用了预先选择的正确的开发方法；哪些人适合于做哪些工作等。
只有目的明确、技术手段适合、用人得当，才能保证系统开发的顺利进行。
对于小型项目，项目经理可以独立进行工作，直接管理各类开发技术人员，必要时可以求得外部机构的支持；对于中型项目，应划分出各个任务的界限，由不同的人去管理，项目经理通过这些人来实施各项管理工作；对于大型项目，应有专门的管理机构进行辅助管理，项目经理应能保证其思想的实施，并通过管理机构对开发技术人员的工作实施管理，同时注意对其产品的审核。
2.过程管理小组过程管理小组的任务是负责整个项目的成本及进度控制、进行配置管理、安装调试、技术报告的出版、培训支持等项任务，这是一个综合性的机构，用以保证整个开发项目的顺利进行。
3、项目支持小组项目支持小组的任务是保障后勤支持，它要及时提供系统开发所需要的设备、材料；负责进行项目开发的成本核算；负责合同管理、安全保证等，特别是对大型项目而言，由于其涉及的资金巨大、开发人员众多、材料消耗也多，尤其要进行科学的管理。
4.质量保证小组质量保证小组的任务是及时发现影响系统开发质量的问题并给予解决。
问题发现越早，对整个项目的影响越小，项目成功的把握就越大。
5.系统工程小组由于信息系统开发是一项系统工程，因此可以按照工程的一般特性，用系统的观点制定出系统开发各个阶段的任务，这是系统工程小组的工作职责，即将整个开发过程按阶段划分出若干个任务，规定好每个任务的负责人、任务的目标、检验标准、完成任务的时间等。
只有明确每一项任务的责、权、利，才能使得开发工作顺利进行。
6.开发与测试小组开发与测试小组的任务是充分利用系统开发的一些关键技术、开发模型以及一些成熟的商品软件从事各子系统的开发与集成，并对各于系统进行测试。
