采购计划制订教材(PPT 39页)

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《采购采购规划》PPT课件

１、追求总费用省（包括采购中每个环节，尽可能降低其单项费用）
２、适时适量采购，追求库存最小化（要求既保证供应，又能使库存量最小，库存费用最省。）
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（三）供应商管理好（管理好供应商队伍，选择好供应商。）
（四）信息管理好（信息源作用。）
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2-2 采购管理的组织
企业采购管理的第一项工作，就是要建立一个完善的采购管理组织机构。采购管理组织结构一定下来，采购管理的权限、职权范围、审批权限、工作内容也就一一定下来。一般要根据企业的具体情况选择合适的组织机构形式。
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一、采购制度的分类：
1、集中制（式、化）：将企业采购工作全部集中到一个部门办理，各分公司各工厂各部门均无采购权责，此即集中式采购制度。优点：归纳为可产生规模效应。缺点：缺乏工作灵活性、员工过多、缺乏对特殊需求的认可、与使用者之间存在距离，等。
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2、分权（分散）制：
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二、对需求加以准确描述：
1、“准确”地描述所需物品和服务是采购部门和使用者，或跨职能采购团队共同的责任。如描述不够准确，轻者会浪费时间；重者会产生严重的财务后果。 2、 “统一”，即用来描述所需物品或服务的字眼应该统一。为确保词汇的统一性，有效的办法是采用适当的名词手册（文件）。如：保管总目录、库存目录。
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４、矩阵制
矩阵制是一种临时性联合组织机构。好处是可以使组织扁平化。任务目的性很强。长期的、战略的方面考虑就少了。
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二、采购组织内的分工：
根据企业的规模大小、采购量多少的实际情况来定。 1、依据物料品种划分：如：金属材料（钢材，有色金属）

采购计划和采购预算培训教材模板ppt

采购战略与公司战略的整合
公司战略：
➢界定公司期望参与的业务范围； ➢公司获取的资源，并将这些资源分配给业务单位
业务单位战略：
➢每项业务的范围或界限及其与公司战略的联系 ➢业务单位在其行业中实现和保持其竞争优势的
基础
采购战略：职能/部门战略之一
➢体现期望的公司战略 ➢支持期望的竞争性业务战略 ➢贯彻执行其他职能部门战略（例如营销战略、研
目标特征: SMART原则 ——Specific（具体性） ——Measurable（可衡量性） ——Attainable（可实现性） ——Relevant（相关性） ——Time-bound（时间期限）
IBM的采购愿景不仅要以IBM本身为基准，同时与其外部相比，成为最好的采购类组织，为我们的客户提供世界级的供应商基地。
第二节采购业务计划
编制采购计划是确定哪一需求可通过采购企业之外的商品和劳务来满足的过程。包括解决“是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少，什么时候采购”等问题的过程。
编制采购计划的目的
预估材料需求数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。避免材料储存过多、积压资金和占用储存的空间。配合公司生产计划与资金调度。使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料。确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本。
–本年度内开发两家新的供应商提供主要服务；本年度内编制正式的供应商集成程序手册
–在一年之内将所接收物料的残次品率降低到200件/ 百万
战略采购计划的过程
明确公司和业务单位目标
确定相关的采购目标
分离出影响采购目标的要素
评估绩效
控制结果与
找出可供选择的战略并分析
确定战略采购计划

采购计划的制订与采购预算培训教材(PPT 41页)

第二季度第三季度第四季度第一季度
耐奇苹果公司采购预算编制
耐奇苹果公司是纽约北部的一家苹果加工厂，主要生产苹果酱和苹果饼的馅心。该公司向当地的果农采购麦克考斯和格兰尼斯两种品种的苹果。公司的主要客户是机构性的购买者。
公司的生产工作从每年10月份开始到次年6月份，7、8、9月份工厂关闭，因而公司的财务年度为第一年的10月1日到来年的9月30日
生产企业用料清单
材料名规格单位数量单价金额备注称
物料名称
物料 □A 等级 □B
□C
物料编号
安全存量
最高存量
存放位置
订购点
日期入库出库结存日期入库出库结存
采开余购发量环需需境求求
认证计划说明书
接受批量需求
接受余量需求
准备认证环境资料
在耐奇苹果公司，每年的预算从8月份开始进行下一年的预算，而下一个财务年度是从14个月后开始的。在8月份，公司的总裁和副总裁将对公司签订的长期契约的下一年的苹果收获情况进行预算。
在随后的14个月中，每两个月公司就要根据最新的消息，对市场营销、生产以及苹果采购的情况预算进行调整。
在每年的6月份，下一个财务年度的财务预算的终稿将提交董事会进行审批。
416.45 220.7 637.15
耗费（磅）
成本（万美元/千磅）
10950 7090 380.32 311.28
小结
2、采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或者生产数量，对所需的原料、物料、零件等之数量及成本作详实的计划，以利整个企业目标之达成。
3、采购量的大小决定生产与销售的顺畅与资金的调度。物料采购量过大造成过高的存货储备成本与资金积压，物料采购量过小，则采购成本提高，因此适当的采购量是非常必要的。掌握决定最适当的采购数量有几种方法。其中最基本的是经济订购数量法。

第2章采购计划制订.pptx

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
图2.1 产品市场生命周期阶段
2.1 供应市场分析
2．竞争程度
图2.2 市场中的5种力量
3．市场机遇与风险水平
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.3 制订产品/服务—市场方案
▪ 1．细分市场 ▪ 2．基本选择
图2.3 产品与服务矩阵
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.4 比较和选择产品/服务—市场方案
(3) 明确企业的需求
(1) 正确掌握企业需求的类型 (2) 掌握企业需求的内涵
(4) 制订采购计划
(1) 掌握采购计划的概念和重要性 (2) 掌握采购需求说明的制订方法 (3) 掌握采购计划的制订步骤和方法
学习目标
知识目标
能力目标
学习重点和难点
(1) 了解企业需求的类型、 (1) 掌握供应市场分析
需求的内涵
的方法
(2) 掌握SWOT分析法、 (2) 掌握供应定位模型
产品生命周期分析法、物中各象限的采购战略
理模型分析法、供应定位 (3) 掌握需求说明的制
模型等知识
订方法
(3) 熟悉需求说明和采购 (4) 熟练掌握采购计划
计划的概念
的制订步骤和方法
(1) 市场分析方法 (2) 供应定位模型和各象限的采购战略

采购计划和预算编制PPT教学课件

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三、供应商调查
后、准备发展为自己的供应商的企业进行更加深入仔细的考察活动。
需要进行深入供应商调查的情况：（1）准备发展成紧密关系的供应商（2）寻找关键零部件产品的供应商
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第二节采购计划
一、编制采购计划的目的和内容 1. 编制采购计划的目的（1）预估材料需用数量与时间，防止供应中
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一、价值分析
2.价值分析的内容及标准
• 投资回收
• 租借或采购
• 自制或外购及继续自制或外购
• 包装方式 • 产品规格
• 标准化
• 替代品
• 现有供应商
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二、物料调查
物料调查所要分析的内容： ①企业作为采购方现在及未来的状况； ②生产过程的替代性； ③物料的用途； ④需求； ⑤供应； ⑥价格； ⑦削减成本和（或）确保供应的战略
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二、采购预算的编制流程及编制方法
1. 编制流程
企业长期计划与目标
企业年度计划与目标
整体收入与利润目标
销售计划
其他收入预算
整体成本及费用预算
2020/12采/12购预算制造成本预算销售费用预算管理费用预算其他费用预算23
二、采购预算的编制流程及编制方法
2.编制步骤
审查企业和部门的战略目标
制定订单计划
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第三节采购预算
一、采购预算概述 1.采购预算的含义采购预算是一种以货币和数量表示的计
划，是将企业将来采购决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是采购决策数量化的表现。
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采购管理-编制采购计划教材(PPT56页)

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在途库存成本；
可能的供应商生产所需产品或提供所需服务的意愿。
（三）战略采购计划制定的过程
1、仔细研究公司与业务层次的战略中，采购管理职能对其有影响的部分；
2、确定采购管理职能怎样才能对更高一层的战略做出贡献，或者是使收益最大化或者是降低失败的风险；
3、寻找机会改进现存的供应和采购过程； 4、为寻找到的改进机会建立明确的目标和措施； 5、研究改进方法实施的要素； 6、获得授权然后实施改进； 7、评估改进的过程和结果。
项目二编制采购计划
本章主要内容：
• 任务一 • 任务二 • 任务三
战略采购计采购计划的制定
采购计划就是为了维持正常的产销活动，
对在某一特定的期间内应在何时购入多少何种材料的一种预先安排。
某公司原材料采购计划
单位 M1 M2 M31 M32 合计
• 目标优先权：追求对组织的运作影响最大的，并能对组织的总体目标产生贡献最大的目标。
• 目标的整合：采购目标必须与组织的其他目标保持一致，才能确保总体目标的成功。
• 目标的可测性：将目标分组，以便进行量化和度量。
规划内容
年份
2002 2003 2004 2005 2006
年供应成本降低幅度
四、战略采购计划的内容
（一）资源战略（二）供应商战略（三）应急计划
（一）资源战略
1、以往资源的使用方式，以及资源的预期需求量。 2、现有和潜在资源的来源。 3、资源的市场类型（从制造商处购买还是分销商处购买）。 4、采购资源的形态（原材料、半成品还是产成品） 5、可以得到的供应总量。 6、资源在某一区域受到的政策约束。 7、资源运达的成本。
（三）战略采购计划制定的过程

编制采购计划与预算培训教材.ppt

供应商分析的主要内容：
企业的实力、规模如何，产品的生产能力如何，技术水平如何，管理水平如何，企业的信用度如何。
产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商品，则调查供应商的竞争态势如何，产品的销售情况如何，市场份额如何，产品的价格水平是否合适。
供应商分析的主要内容：
供应商相对于本企业的地理交通情况如何，进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。在进行以上分析的基础上，为选定供应商提供决策支持。
• (2) 深入供应商调查
深入供应商调查,是指对经过初步调查后,准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。
• 只要在以下情况下才需要对供应商进行深入调查
– 准备发展成紧密关系的供应商。 – 寻找关键零部件产品的供应商
• 供应商财务分析 • 供应商生产设施分析 • 供应商生产能力分析 • 供应商成本分析 • 与单一供应商建立战略联盟 • 与供应商统一质量标准 • 供应商态度调查 • 供应商绩效评估 • 供应商销售战略 • 双边贸易
订单计划是采购计划的实施阶段，采购计划的制定是通过订单实现的，订单制定要充分考虑市场需求和企业自身的生产需求进行。
认证计划和订单计划二者必须要做到综合平衡，以便保证采购物料能及时供应，同时降低库存及成本、减少应急单、降低采购风险。
3.决定采购数量的因素
(1)采购环境
构成因素内部的不可控因素
(3)生产计划
由销售预测，加上人为的判断，即可确定销售计划或目标。这种销售计划，是表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。
生产计划=销售数量+预期的期末存货-期初存货

采购需求和采购计划(PPT)

第二十八页，共四十三页。
3.2 采购方案的编制 (fāngàn)
3.2.1采购方案的概念
采购方案就是为了维持正常的产销活动，对在某一特定的期间内应在何时购人多少何种材料(cáiliào)的一种预先安排
第二十九页，共四十三页。
3.2.2采购(cǎigòu)方案的类型
采购方案可以从不同(bù tónɡ)的角度进行划分：
•科研用物品采购方案等
第三十三页，共四十三页。
4.按采购层次分类 (céngcì)
采购(cǎigòu)方案按采购(cǎigòu)层次可分为
•战略采购方案 (zhànlüè)
•业务采购方案 •部门采购方案等
第三十四页，共四十三页。
小思考： (sīkǎo)
采购方案与预测(yùcè)有何区别？
第二十页，共四十三页。
由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需要分别提前多长时间，采购一些什么样的原材料、零件、部件，需要采购多少等资料。把这些(zhèxiē)资料汇总成一个表，就是主产品零部件生产采购一览表。
第二十一页，共四十三页。
3.制定库存(kùcún)文件
第十页，共四十三页。
优点(yōudiǎn)
〔1〕操作简单。〔2〕容易完成采购任务。缺点〔1〕市场(shìchǎng)响应不灵敏。〔2〕库存负担重，风险大。
第十一页，共四十三页。
第十二页，共四十三页。
2.单位(dānwèi)销售日报表统计
每天的销售就是用户对企业物资的需求。物料需求规律有两种表示方法：一种是时间函数法；一种是有序数列(shùliè)法。
第二十三页，共四十三页。
主产品的结构(jiégòu)文件图

采购计划与预算编制ppt课件

采购计划的内容
包括：认证计划订单计划
三、采购计划的目的和内容
四、采购计划的分类
(一)准备认证计划
(二)评估认证需求
(三)计算认证容量
(四)制定认证计划
认证计划的四个环节
o 认证计划的编制
(一)准备认证计划 1、接收开发批量需求2、接收余量需求3、准备认证环境资料4、制定认证计划说明书(二)评估认证需求1、分析开发批量需求2、分析余量需求3、确定认证需求(三)计算认证容量1、计算总体认证容量2、计算承接认证量3、确定剩余认证容量
二、定量分析法
(一)德尔菲法德尔菲法又叫专家调查法，一般由10 到 20位专家背靠背独立对某一对象进行预测，由预测单位对专家的意见结果进行综合处理，如果结果不符合需求，进行再次反馈修正。经过三到四轮，预测的结果基本趋于一致，预测单位即可做出预测判断。(二)客户意见推测法通过征询客户的潜在需求或未来购买计划的情况，了解客户购买商品的活动、变化及特征等，然后在收集意见的基础上分析市场变化，预测未来市场需求。运用这种方法
o 第三步：求期望值E=PQ o 进20箱期望值=0.3*300+0.5*300+0.2*300=300元o 进30箱的期望值= 0.3*200+0.5*450+0.2*450=375 元
o 进40箱的期望值=o 0.3*100+0.5*350+0.2*600=325元o 第四步：决策375元。o 所以进30箱为满意方案。
认证物料数量=开发样件需求数量+检验测试需求数量+样品数量 +机动数量开发认证时间=要求认证结束时间-认证周期-缓冲时间例2：在例1中求出需求量是7万件，根据经验，检验测试需求数量为此批样件数量的0.1%，样品数量和机动数量分别为 0.05%，要求在10月1日前完成认证。认证周期为10天，缓冲时间为10天，则：认证零件数量=7+7×0.1%+7×0.05%+ 7×0.05%=7.014万件开发认证时间=30-10-10=10

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高（High）
供应定位模型
瓶颈型常规型
战略型杠杆型
低（LOW）
▪ 1．决定企业的市场定位 ▪ 2．进入市场的方式与发展途径 1) 直接销售 2) 通过代理人或代理机构进行销售 3) 建立分支机构 4) 特许经营 5) 联盟 6) 合资企业 7) 合并或兼并
2.2 供应定位与定位战略
❖ 2.2.1 供应战略与企业战略
▪ 企业的供应战略应该考虑到以下几点： ▪ (1) 应该从同一个供应市场采购所有产品还是从多
需求的内涵
的方法
(2) 掌握SWOT分析法、 (2) 掌握供应定位模型
产品生命周期分析法、物中各象限的采购战略
理模型分析法、供应定位 (3) 掌握需求说明的制
模型等知识
订方法
(3) 熟悉需求说明和采购 (4) 熟练掌握采购计划
计划的概念
的制订步骤和方法
(1) 市场分析方法 (2) 供应定位模型和各象限的采购战略
供应定位模型：
将不同的产品和服务按照四个类型分类。用两套标准区分不同类型的采购。第一个标准：采购价值。采购额从高到低（按年度分析）
将一年的采购金额计算在一起，有助于买方的谈判。例如：购买办公家具。第二个标准：风险等级。该产品或服务不存在是否会对公司的运营带来影响。例如：1.购买办公家具。2.钢铁行业对于氧化镁的依赖。
▪ 1．采购产品的年支出水平 ▪ 2．供应影响、机会和风险 ▪ 图2.4的横轴代表采购产品的支出水平。从左到右，支出水平逐渐增
加。占用总支出80%的20%采购产品位于横轴的右侧，占用其余 20%支出的80%产品位于横轴左侧。 ▪ 该图的纵轴代表各采购产品对公司的影响/供应机会/风险评级。这种评级方法将采购产品划分为4个类型：H、M、L和N，它们分别代表的是： ▪ H＝高影响/供应机会/风险 ▪ M＝中等影响/供应机会/风险 ▪ L＝低影响/供应机会/风险 ▪ N＝可忽略的影响/供应机会/风险
统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。
Байду номын сангаас
本章主要内容
1. 供应市场分析 2. 供应定位与定位战略 3. 采购需求分析 4. 制订采购计划
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.1 评估市场与经营环境
▪ 1．机遇与威胁 ▪ 2．消费者偏好与趋势
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.2 分析企业自身的竞争能力及提供的产品/服务
▪ 1．市场的潜在增长
工作任务和要求
工作任务
工作要求
(1) 进行采购产品的供应市场分析
(1) 掌握SWOT分析法、产品生命周期分析法、 5种力量模型分析法 (2) 正确运用以上方法，决定企业在市场上的地位，为企业采购打下基础
(2) 运用供应定位模型，掌握企业采购与供应战略
(1) 正确掌握企业战略和供应战略的关系 (2) 掌握供应定位模型和各象限的采购战略
胜利油田目前有9000多人在做物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。
个供应市场或细分市场采购。 ▪ (2) 从多少个供应处采购。 ▪ (3) 与供应商保持的关系紧密程度。 ▪ (4) 为保持这种关系签订什么样的合同。 ▪ (5) 采用什么样的运营采购战略，包含了保有库存
情况、实施价值工程等。
2.2 供应定位与定位战略
❖ 2.2.2 供应定位模型
▪ 供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。
(3) 明确企业的需求
(1) 正确掌握企业需求的类型 (2) 掌握企业需求的内涵
(4) 制订采购计划
(1) 掌握采购计划的概念和重要性 (2) 掌握采购需求说明的制订方法 (3) 掌握采购计划的制订步骤和方法
学习目标
知识目标
能力目标
学习重点和难点
(1) 了解企业需求的类型、 (1) 掌握供应市场分析
(3) 需求说明的制订 (4) 采购计划的制订
导入案例
胜利油田的采购体系
在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。
胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。
在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采
购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。
图2.1 产品市场生命周期阶段
2.1 供应市场分析
2．竞争程度
图2.2 市场中的5种力量
3．市场机遇与风险水平
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.3 制订产品/服务—市场方案
▪ 1．细分市场 ▪ 2．基本选择
图2.3 产品与服务矩阵
2.1 供应市场分析
❖ 2.1.4 比较和选择产品/服务—市场方案