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集团化运营管理体系引言集团化运营管理体系是指一个集团公司为了更好地管理其子公司和分支机构，并提升整体运营效率而建立的一套管理体系。
这种体系可以帮助集团公司实现统一的决策、资源配置和信息流通，以及更好地协调各个子公司之间的工作。
优势与意义集团化运营管理体系有以下几个优势： 1. 统一决策：通过建立集团层面的决策机构，可以更加高效地制定并执行战略决策，避免各个子公司之间的决策分散和冲突。
2. 资源整合：集团化运营管理体系允许集团公司将资源进行整合，避免资源的重复配置和浪费，并能够更好地协同利用各个子公司的资源。
3. 知识共享：通过建立集团层面的知识管理体系，各个子公司可以共享经验、技术和最佳实践，从而提升整个集团的竞争力。
4. 降低成本：通过集中采购、供应链管理和流程标准化，集团化运营管理体系可以帮助集团公司降低采购成本、提高运营效率，并实现规模效益。
构建步骤构建集团化运营管理体系的步骤通常如下： 1. 制定战略：集团公司需要明确自身的发展战略，并根据战略制定相关的管理政策和目标。
2. 设定组织结构：根据战略目标，确定集团公司的组织结构，包括总部和各个子公司的职责和权限划分。
3. 建立决策机构：设立集团层面的决策机构，负责制定和执行战略决策，并进行监督和协调。
4. 确定绩效评估指标：建立绩效评估指标体系，用于评估各个子公司的绩效，并根据评估结果进行奖惩和激励。
5. 建立信息系统：建立集团层面的信息系统，用于统一管理各个子公司的信息、数据和报告，以便于决策和监控。
6. 实施标准化流程：制定标准化的流程和作业规范，并确保各个子公司按照标准执行工作，提高运营效率和质量。
7. 建立知识管理体系：建立集团层面的知识库和知识分享平台，促进各个子公司之间的知识共享和学习。
8. 建立供应链管理系统：建立供应链管理系统，优化供应链流程，降低采购成本和库存风险。
持续改进集团化运营管理体系的建立是一个持续改进的过程。
集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
集团化管理随着经济全球化和市场的不断开放，企业在面对激烈的国际化市场竞争中，必须有一种高效而适应市场变化的组织形式来应对市场的变化。
于是，集团化管理成为了一种流行的组织形式。
集团化管理是在一个公司的资本控制下，通过多个子公司或子品牌进行整体管理的一种组织形式，它具有以下几种特征：1. 统一决策在集团化管理中，母公司占有最终的决策权，所有子公司必须服从母公司的指挥，受到施加中央管理的统一性决策。
2. 资源共享在集团化管理中，母公司可以对其所有子公司进行资金调配，这样可以达到资源共享的目的，使所有子公司获得资金的均衡分配，以满足各自的需求。
3. 分工合作在集团化管理中，不同的子公司可以根据各自的规模、业务范围、地域优势等因素分工合作，进而形成更加合理的业务布局，提高公司整体运营效能。
4. 优势互补在集团化管理中，由于子公司之间业务范围的差异性，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，提高利润和效益。
集团化管理模式的优点和缺点集团化管理模式优点：1. 资源利用合理在集团化管理的模式下，资源的利用是很合理、有效的，可以更好地完成资源整合、优化和配置，从而提高公司的整体生产能力和市场竞争力。
2. 经济效益提高通过集团化管理模式形成的经济实体，可以实现互相契合、互相支持，使企业整体利益得到合理化、稳定化保障，从而提高企业的经济效益。
3. 优势互补由于母公司与其子公司的业务有所差异，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，从而提高集团的竞争力。
4. 易于资本运营通过集团化管理模式，整个集团的资本运营透明度较高，易于实现集团间的相互投资，从而提高集团对外融资的风险抗性。
集团化管理模式缺点：1. 垂直控制模式由于母公司在集团化管理模式中的绝对控制，导致各子公司缺乏自主性，难以拥有自己的发展空间和自主创新能力。
2. 易于中央化失控由于母公司在集团化管理模式中的完全掌控，可能导致企业的部分分支机构在激烈市场竞争中在实际运营中出现中央化失控的情况。
集团化管理集团化管理(Collectivize Management)集团化管理的定义要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
集团化管理的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
集团化管理的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团化管理(Collectivize Management) ：集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
集团化管理随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业规模和业务复杂度也越来越大。
在这个背景下，集团化管理成为了一种趋势。
集团化管理是指在一个公司集团内，通过管理结构的整合和资源的优化配置，实现各子公司间协同发展，提高整个公司集团的经济效益。
集团化管理的基本模式是：以总公司为核心，将各个子公司进行整合，统一规划、管理和决策。
在实践中，集团化管理主要包括以下几个方面：一、战略规划集团化管理需要先制定全局战略规划，明确整个集团的发展方向和目标。
针对不同的业务领域和市场需求，制定相应的战略方案和计划。
通过全局统筹、优化调配和协同合作，实现整个集团的资源最优化配置和风险的最大化控制。
二、资源整合集团化管理需要将整个集团各子公司的资源整合起来，避免资源浪费和重复竞争。
通过资源整合，集团可以更好地支持各子公司的业务发展，提高资源利用效率，减少成本，提高企业效益。
三、组织架构集团化管理需要对整个集团内的组织架构进行调整和优化，实现各子公司的协同发展和资源共享。
建立科学合理的组织结构和管理制度，强化管理目标的一致性和集中性，提高分散经营的效率和协同合作的能力。
四、人才培养集团化管理需要注重人才培养和引进，建立全集团的人才培养机制和人才梯队建设机制。
为各子公司提供全方位、多样化的培训资源，培养出具有一定素质和能力的管理骨干，实现人才在集团内部的优化调配和知识技能的共享。
五、信息共享集团化管理需要建立信息共享平台，实现集团内部的信息资源共享和整合。
通过创新信息共享机制、完善信息流通渠道，让信息在集团内部快速流通，促进各业务之间的融合和提高业务协同效率。
六、风险控制集团化管理需要对整个集团内的各种风险进行全面控制。
建立完善的风险管理机制，实现风险的有效识别、评估、监控和应对。
通过集团化管理的方式，实现资源整合、业务协同和风险控制，提高企业集团的竞争力和经济效益。
总之，集团化管理作为一种新型的企业管理模式，可以有效地解决大型企业内部资源浪费、竞争重叠等问题，提高整个公司集团的效益。
浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。
比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。
经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
集团化管理有什么用途集团化管理是一种组织管理的方式，指的是将不同的公司或机构组成一个集团，并进行统一管理。
它的出现是为了适应经济全球化和市场化的趋势，以提高企业的竞争力和效率。
下面将从几个方面详细阐述集团化管理的用途。
首先，集团化管理可以实现资源共享与优化配置。
通过将不同的公司或机构组成一个集团，可以将各个子公司的资源进行整合和合理分配，实现资源的共享和优化利用。
例如，集团化管理可以将各个子公司的采购、生产、研发、销售等部门进行整合，实现资源的统一调配和协调，避免资源的重复投入和浪费，提高资源的利用效率和经济效益。
其次，集团化管理可以实现规模效应和协同效应。
通过集团化管理，可以将各个子公司的规模进行整合，形成更大的规模，从而降低生产成本和经营成本，提高企业的规模效益。
同时，集团化管理也可以促进各个子公司之间的协同作用，通过资源共享、信息共享和技术共享，实现更高效的合作和互补，提升整个集团的竞争力和综合实力。
第三，集团化管理可以实现专业化和分工优势。
通过集团化管理，可以将各个子公司进行专业化和分工，形成各个子公司各自擅长的领域，实现互补和协同。
这样可以更好地发挥各个子公司的专业优势，提升整个集团的产品品质和技术水平。
例如，集团化管理可以将一个集团下的汽车制造子公司专门生产汽车零部件，另一个子公司专门生产车身和底盘，这样可以分工明确、专业度高，提高产品的质量和客户满意度。
第四，集团化管理可以实现全球资源整合和市场拓展。
随着经济全球化的加深，企业需要更好地整合和利用全球资源，拓展全球市场。
通过集团化管理，可以将集团下的各个子公司进行全球范围内的资源整合和市场拓展。
例如，一个集团下的子公司可以专门负责国内市场的开拓，另一个子公司可以负责海外市场的拓展，通过资源整合和协同，实现全球市场的覆盖和国际化竞争。
最后，集团化管理可以实现风险分散和业务多元化。
当一个集团下的某个子公司面临市场风险或经营风险时，其他子公司可以起到风险分散的作用，降低整个集团面临的风险。
什么叫集团化管理要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
管控模式自改革开放三十年以来，集团化运营理念逐渐深入到中国的各类国企、民企，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。
但是，由于企业对集团化运营理念理解的不够透彻，往往是集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往是带有浓厚的行政管理色彩，要么是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象，要么就是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象，民营企业往往是不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。
随着这些集团企业的发展，集团管控缺位、错位、越位越来越明显，集团企业的运营效率越来越低下，集团运营风险日益增大，引起集团高层管理者的极大关注。
同心动力通过对国内各类大型国企集团及民营集团的调研，并结合国内外先进的管理理念，提出以集团整体价值最大化为核心的集团管控优化的新型知识服务，以满足在快速发展期的各类型企业在完善集团化管理工作的需求。
同心动力在调研的过程中发现，各类型企业在集团化管理进程中，对集团总部定位不够清晰，集团总部与各分、子公司之间的衔接与协调关系不顺畅，集团总部内的各部门的职责界定模糊，对企业内部资源的掌握和运用缺乏有效手段，是造成企业仅有集团之名而无集团之实的重要原因。
基于上述的调研结论，同心动力认为，以集团整体价值最大化为核心的集团化管控的本质是需要从文化理念，战略愿景上准确把握企业发展的核心，明确集团组成部分的定位，明确相互之间的作用，科学规范各个主体之间的责、权、利。
（图1）追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。
集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。
构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。
同心动力经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：1. 通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。
因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。
理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。
2. 明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。
因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
3. 设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。
4. 制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。
建立内部协调体系可从系统的角度对全局加以控制，在应对外部环境变化方面进退有据，也对各分、子公司的价值管理提供了依据。
管控模式咨询案例某国有金融控股集团某国有金融控股集团，掌控国有资产600多亿。
在全国范围内分立了大大小小子公司，业务涉及、金融、房地产、市政、制造、港口运营等行业。
但由于集团的组建是在XX新区管委会出于对国有资产风险控制的考虑出发，对具体如何管控具有独立法人关系的子公司考虑并不深远，导致某国有金融控股集团总部的管控粗放，难以精细化管理，受到了滨海新区管委会的质疑。
某国内著名国有集团公司整个集团松散，缺乏整体管控，缺乏整体协调性；集团定位不清楚，“总部到底是干什么的？要做哪些事情？管理到什么程度”都不太明确；集团对二级公司管理缺乏章法，导致管理失控和下属企业能力弱化，表现为集团高度集权，将各子公司的管理权力收到总部上来，直接指挥子公司的工作。
如何提升中高层管理者的领导力如今，有效的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一，要求企业中高层管理者必须提高自身的领导力。
在《为中层经理喝彩》（参见哈佛《商业评论》2003年4月号）一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。
而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。
然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。
正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。
出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。
那么，先让我们来了解发展领导力的作用。
发展领导力的主要有三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。
从实践上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。
经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。
发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。
这正成为许多领导力训练课程的首要目标。
通常，这类教育旨在培养经理人（他们是否能够胜任更高一层的管理职位），或以此为途径让文化变革深入各级管理层。
最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。
例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。
因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。
它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。
结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。
这类战略干预的模式来自于福特（Ford）、飞利浦（Philips）这样的企业所设计和实施的具体提议。
它们反过来塑造了领导力教育的新目标：●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革；●以业绩为指导；●传授能立即加以应用的相关知识；●培养领导人团队和团队领导人；●在整个企业组织传播领导力；●提供自我发展所需的机制和机会。
那么企业要提升中高层管理者的领导力应如何做呢？主要的方式有两个，一是引入外脑开展项目咨询；二是消化吸收国内外企业成功的实践。
在引入外脑实施领导力发展项目时，要以基于公司战略和企业文化，针对中高层经理人员而开发的领导能力提升项目。
项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中高层经理人员的领导能力。
领导力发展项目主要有六个阶段：1、领导力模型建立阶段。
项目组通过对企业中高层管理者的访谈和调研，深入了解了企业中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。
最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。
2、领导力评估阶段。
为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。
被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。
3、领导力提升阶段。
提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。
研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。
4、实践应用阶段。
领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。
项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。
5、经验分享阶段。
领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。
6、整合阶段。
在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。
整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。
在学习和消化吸收国内外企业成功的实践中，企业应以国外著名企业作为主要参考，如GE、HP、壳牌公司和强生公司，这些公司通过关注五个最为重要的领导发展步骤，培养了一个稳定的领导者梯队。
第一、意识，构建外部挑战的意识，形成战略，了解组织需求，引导公司杨怎样做才能满足这一需求。
卓越组织的领导力发展非常重视意识——外部挑战、出现商业机会和战略的意识，注重从内外部的发展需求和领导力展的结合。
如壳牌的“变革”团队与董事会的管理委员就企业的变革保持即时沟通；壳牌加入了全球研究协会，与其他卓越组织一样，壳牌和咨询师、教授们一起工作，始终处于领导力研究的前沿；GE和壳牌通过二年一次的轮岗检查领导力发展的效果。
第二、预期，运用预期学习工具，发现潜在的客观管理实践，想象未来，并关注组织的行动计划，推动构建组织的未来。
