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集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
集团化管理随着经济全球化和市场的不断开放，企业在面对激烈的国际化市场竞争中，必须有一种高效而适应市场变化的组织形式来应对市场的变化。
于是，集团化管理成为了一种流行的组织形式。
集团化管理是在一个公司的资本控制下，通过多个子公司或子品牌进行整体管理的一种组织形式，它具有以下几种特征：1. 统一决策在集团化管理中，母公司占有最终的决策权，所有子公司必须服从母公司的指挥，受到施加中央管理的统一性决策。
2. 资源共享在集团化管理中，母公司可以对其所有子公司进行资金调配，这样可以达到资源共享的目的，使所有子公司获得资金的均衡分配，以满足各自的需求。
3. 分工合作在集团化管理中，不同的子公司可以根据各自的规模、业务范围、地域优势等因素分工合作，进而形成更加合理的业务布局，提高公司整体运营效能。
4. 优势互补在集团化管理中，由于子公司之间业务范围的差异性，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，提高利润和效益。
集团化管理模式的优点和缺点集团化管理模式优点：1. 资源利用合理在集团化管理的模式下，资源的利用是很合理、有效的，可以更好地完成资源整合、优化和配置，从而提高公司的整体生产能力和市场竞争力。
2. 经济效益提高通过集团化管理模式形成的经济实体，可以实现互相契合、互相支持，使企业整体利益得到合理化、稳定化保障，从而提高企业的经济效益。
3. 优势互补由于母公司与其子公司的业务有所差异，可以实现各企业之间的优势互补，使整个集团可以最大化发挥各自的优势，从而提高集团的竞争力。
4. 易于资本运营通过集团化管理模式，整个集团的资本运营透明度较高，易于实现集团间的相互投资，从而提高集团对外融资的风险抗性。
集团化管理模式缺点：1. 垂直控制模式由于母公司在集团化管理模式中的绝对控制，导致各子公司缺乏自主性，难以拥有自己的发展空间和自主创新能力。
2. 易于中央化失控由于母公司在集团化管理模式中的完全掌控，可能导致企业的部分分支机构在激烈市场竞争中在实际运营中出现中央化失控的情况。
集团化管理随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业规模和业务复杂度也越来越大。
在这个背景下，集团化管理成为了一种趋势。
集团化管理是指在一个公司集团内，通过管理结构的整合和资源的优化配置，实现各子公司间协同发展，提高整个公司集团的经济效益。
集团化管理的基本模式是：以总公司为核心，将各个子公司进行整合，统一规划、管理和决策。
在实践中，集团化管理主要包括以下几个方面：一、战略规划集团化管理需要先制定全局战略规划，明确整个集团的发展方向和目标。
针对不同的业务领域和市场需求，制定相应的战略方案和计划。
通过全局统筹、优化调配和协同合作，实现整个集团的资源最优化配置和风险的最大化控制。
二、资源整合集团化管理需要将整个集团各子公司的资源整合起来，避免资源浪费和重复竞争。
通过资源整合，集团可以更好地支持各子公司的业务发展，提高资源利用效率，减少成本，提高企业效益。
三、组织架构集团化管理需要对整个集团内的组织架构进行调整和优化，实现各子公司的协同发展和资源共享。
建立科学合理的组织结构和管理制度，强化管理目标的一致性和集中性，提高分散经营的效率和协同合作的能力。
四、人才培养集团化管理需要注重人才培养和引进，建立全集团的人才培养机制和人才梯队建设机制。
为各子公司提供全方位、多样化的培训资源，培养出具有一定素质和能力的管理骨干，实现人才在集团内部的优化调配和知识技能的共享。
五、信息共享集团化管理需要建立信息共享平台，实现集团内部的信息资源共享和整合。
通过创新信息共享机制、完善信息流通渠道，让信息在集团内部快速流通，促进各业务之间的融合和提高业务协同效率。
六、风险控制集团化管理需要对整个集团内的各种风险进行全面控制。
建立完善的风险管理机制，实现风险的有效识别、评估、监控和应对。
通过集团化管理的方式，实现资源整合、业务协同和风险控制，提高企业集团的竞争力和经济效益。
总之，集团化管理作为一种新型的企业管理模式，可以有效地解决大型企业内部资源浪费、竞争重叠等问题，提高整个公司集团的效益。
浅谈企业集团化管理一、企业为何要进行集团化管理1.什么是集团化管理集团化管理，英文叫做CollectivizeManagement，所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
2.未进行集团化管理的企业在发展壮大中凸显的问题3.集团化管理的特点(一)充分利用资源，降低成本为了降低企业的成本和费用，集团化管理执行统一采购的方法；企业集团化后为了攻克高难度的技术或者挑战，不仅共享资源统一技术，而且建造了公共的研发平台；为了降低营销开支，可以采用统一销售的方式；为了降低财务费用以及攻克融资的难题采用统一结算的方式等等。
(二)取其精华，提高企业的运行和管理效率集团化运作可以充分的吸收众多企业的优点，并将其充分利用，以弥补其它企业的缺点，强化企业的综合能力，进而提高企业运作和管理的效率。
比如销售方式的组合、人力资源管理经验的借鉴等等。
(三)企业创新能力和综合实力能力的提高技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合实力得到提高。
二、如何进行集团化管理如何使各子公司“既有小公司的灵活、又有大公司的体力”，同时避免对子公司管得太松被束之高阁、变成瞎子聋子，管得太严形成越俎代庖、捆住总经理的手脚等弊端的出现，是集团母公司管理层极力寻找地管理手段和追求的管理目标。
经过实践，“1、2、3、2、3”管理模式是集团化管理的有效的管理手段，即：即抓好一个人——总经理、管好两个要素——人和钱、建设和完善三个体系——业务经营管理体系和财务审计管理体系以及行政人事管理体系、明确集团和子公司两个经营分工——集团负责资产经营和子公司负责产品经营、解决子公司三大模式——盈利模式和商业模式以及管理模式。
集团化管理有什么用途集团化管理是一种组织管理的方式，指的是将不同的公司或机构组成一个集团，并进行统一管理。
它的出现是为了适应经济全球化和市场化的趋势，以提高企业的竞争力和效率。
下面将从几个方面详细阐述集团化管理的用途。
首先，集团化管理可以实现资源共享与优化配置。
通过将不同的公司或机构组成一个集团，可以将各个子公司的资源进行整合和合理分配，实现资源的共享和优化利用。
例如，集团化管理可以将各个子公司的采购、生产、研发、销售等部门进行整合，实现资源的统一调配和协调，避免资源的重复投入和浪费，提高资源的利用效率和经济效益。
其次，集团化管理可以实现规模效应和协同效应。
通过集团化管理，可以将各个子公司的规模进行整合，形成更大的规模，从而降低生产成本和经营成本，提高企业的规模效益。
同时，集团化管理也可以促进各个子公司之间的协同作用，通过资源共享、信息共享和技术共享，实现更高效的合作和互补，提升整个集团的竞争力和综合实力。
第三，集团化管理可以实现专业化和分工优势。
通过集团化管理，可以将各个子公司进行专业化和分工，形成各个子公司各自擅长的领域，实现互补和协同。
这样可以更好地发挥各个子公司的专业优势，提升整个集团的产品品质和技术水平。
例如，集团化管理可以将一个集团下的汽车制造子公司专门生产汽车零部件，另一个子公司专门生产车身和底盘，这样可以分工明确、专业度高，提高产品的质量和客户满意度。
第四，集团化管理可以实现全球资源整合和市场拓展。
随着经济全球化的加深，企业需要更好地整合和利用全球资源，拓展全球市场。
通过集团化管理，可以将集团下的各个子公司进行全球范围内的资源整合和市场拓展。
例如，一个集团下的子公司可以专门负责国内市场的开拓，另一个子公司可以负责海外市场的拓展，通过资源整合和协同，实现全球市场的覆盖和国际化竞争。
最后，集团化管理可以实现风险分散和业务多元化。
当一个集团下的某个子公司面临市场风险或经营风险时，其他子公司可以起到风险分散的作用，降低整个集团面临的风险。
集团化管理的具体实施步骤引言集团化管理是指一个组织将多个独立分支或子公司纳入统一的管理框架下进行管理的一种管理模式。
实施集团化管理可以带来许多优势，如提高资源利用效率、减少重复劳动、加强协同合作等。
然而，集团化管理的具体实施步骤并不简单，需要考虑各种因素和问题。
本文将介绍集团化管理的具体实施步骤，帮助组织顺利进行集团化管理。
步骤一：明确目标和战略首先，组织需要明确集团化管理的目标和战略。
这包括确定集团化管理的理由和潜在的利益，以及制定适应集团化管理的战略和规划。
在这一步骤中，组织需要思考以下问题： - 集团化管理的目标是什么？是为了提高利润、提升品牌形象，还是实现其他目标？ - 集团化管理的战略是什么？是通过纵向整合、横向扩张还是其他方式？步骤二：制定集团化管理架构在明确了目标和战略后，组织需要制定集团化管理的架构。
这包括确定各个分支或子公司在整个组织中的位置和角色，以及制定决策层级和管理流程。
在这一步骤中，组织需要考虑以下问题： - 各个分支或子公司应该归属于哪个部门或业务线？- 是否需要设立中央管理机构或委员会来协调各个分支或子公司的工作？步骤三：优化资源配置集团化管理的一个重要目标是优化资源的配置。
在这一步骤中，组织需要对各个分支或子公司的资源进行评估和调配，确保资源能够在整个组织中得到最优化的利用。
具体而言，组织需要考虑以下问题： - 哪些资源可以进行共享？如人力资源、物流、生产设备等。
- 如何进行资源的调配？是否需要制定资源共享的政策和规定？步骤四：制定协同合作机制集团化管理需要各个分支或子公司之间的协同合作。
在这一步骤中，组织需要制定协同合作的机制和流程，以确保各个分支或子公司能够有效地合作。
具体而言，组织需要解决以下问题： - 如何促进各个分支或子公司之间的信息共享和沟通？ -是否需要制定协同合作的标准和指南？步骤五：建立绩效评估体系集团化管理的一个重要方面是建立绩效评估体系。
这可以帮助组织评估各个分支或子公司的表现，并加以奖励或惩罚。
组织管理系列集团化管理集团化管理是企业达到非常大的规模后，有多家下属子公司或连锁店，具备集团总部管理条件。
集团化管理是以母公司和子公司为基础而建立起来的垂直型管理模式，在市场经济环境下具有一定垄断和规模优势的集团公司，不仅有庞大的资产，还有众多的下属子公司。
当企业发展到集团规模的时候，需要运用集团化管理来管控整个集团公司所有产业，明确集团总部与各下属子公司的权限、协调关系、职能定位等。
一般来说，集团化管理会采用四种管理模式：一、总部集权化管理：总部性质的部门都在集团总部。
总部集权化管理是把属于总部性质的部门设置在集团总部，集团下属子公司不设集团总部性质的部门，这在连锁门店性质的集团企业比较常见。
在连锁门店性质的集团企业，往往把财务、人资、信息、企划、招商等属于总部性质的部门设置在集团总部，统一办公、统一管理，集团下属子公司只设运营管理人员和服务人员，集团总部就是整个集团的核心机构，负责对集团下属子公司与连锁店实施管理与控制。
统一办公、统一管理具体体现四个统一：一是统一采购。
总部负责所有下属公司的采购工作，统一采购的优势在于能确保价格优势，因为统一采购后采购量是巨大的，通过基地直采可以减少中间环节加价，降低采购成本。
二是统一管理。
下属公司的人员和制度由总部统一管理，当下属公司出现团队配合问题，需要总部下派人员进行协调处理，下属公司制度沿用总部的管理制度。
三是统一招商。
下属公司的招商工作，由总部统一负责，相关合同起草、签订在总部完成。
四是统一宣传。
在对外企划宣传上，由总部负责宣传口号、宣传物料、宣传策划、宣传广告投放等工作，下属公司需要按照总部企划宣传政策和标准执行。
在组织架构上，根据集团发展规模来定，属于世界性的集团企业，会在某个国家设立世界性质集团总部，各个国家设立国家级总部分支，如果是属于国家性的集团企业，则在某个地区设立一个地区集团总部，在东、南、西、北设立分区总部分支，这是按管辖范围来进行设置。
集团化管理的具体做法随着企业的不断发展壮大，集团化管理已经成为了一种行之有效的管理模式。
这种模式不仅能够提高企业的运营效率，还能够降低企业的成本和风险。
本文将介绍集团化管理的具体做法，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和借鉴。
一、集团化管理的基本概念集团化管理是指将多个企业或组织进行整合，形成一个大型企业集团，并对集团内的各个企业或组织进行统一管理和协调。
集团化管理的核心是集中管理、分散经营，即在保持各个企业或组织的独立性的前提下，通过统一管理和资源整合，实现规模经济效益的最大化。
二、集团化管理的实施步骤1.确定集团的组织架构在实施集团化管理之前，首先需要确定集团的组织架构。
这包括集团总部和各个分支机构的设置、职责和权限的划分等。
集团总部应该是一个独立的组织，负责整个集团的战略规划、资源配置、风险控制等工作。
各个分支机构则应该根据自身的特点和需求，制定相应的经营计划和管理制度。
2.整合各个企业的资源在集团化管理中，各个企业之间应该进行资源整合。
这包括人力资源、技术资源、物资资源等方面。
通过资源整合，可以实现规模经济效益的最大化，提高企业的运营效率和竞争力。
3.实施统一的管理制度为了实现集团化管理的目标，必须要实施统一的管理制度。
这包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面。
通过统一的管理制度，可以规范企业的运营行为，实现资源的优化配置和协同效应。
4.建立信息化平台在集团化管理中，建立信息化平台是非常重要的。
通过信息化平台，可以实现各个企业之间的信息共享和协同工作。
同时，也可以实现对企业的运营情况进行实时监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。
三、集团化管理的优势1.提高企业的竞争力通过集团化管理，可以实现资源的整合和协同效应，提高企业的运营效率和竞争力。
同时，也可以降低企业的成本和风险，提高企业的盈利能力和市场占有率。
2.促进企业的创新和发展集团化管理可以促进企业之间的技术交流和经验分享，从而推动企业的创新和发展。
集团化质量管理的基本思路一、 集团化质量管理的基本特征集团化质量管理通常指一个集团公司对下属多个分公司进行质量管理和监控的管理模式。
集团化质量管理的基本特征有：1、集团下属超过两家以上的分公司；2、集团层面存在独立于各分公司的质量管理部门；3、集团质量管理部门对分公司质量管理部门有管理或监控的职责；4、各分公司有完整的质量部门及质量体系；5、整个集团有统一的质量管理体系。
二、 集团化质量管理的目的采取集团化方式开展质量管理的目的主要是为了便于集团对各公司质量管理过程进行有效的监控，最大限度的降低整个集团的质量风险。
另外集团化质量管理也能通过组织各公司开展质量交流和提高、合理调配集团内部质量资源、汇总分析集团内部质量信息和统筹集团内部质量项目管理等工作来提高整个集团的质量管理效率和提升集团整体的质量管理水平。
三、 集团化质量管理的基本形式集团化质量管理开展的形式通常可以有两种形式：一种方式是直管式，即各公司的质量系统直接归属于集团质量管理部门管理。
直管式也可以分为两种基本方式，一种是各公司质量系统受各公司总经理和集团质量部门管理双重管理，业务上即要向各公司总经理负责，也要向集团质量管理部门负责。
另一种是各公司质量系统只受集团质量管理部门管理，业务上只向集团质量管理部门负责，行政上归辖于各公司总经理管理。
另一种方式是监管式，各公司质量系统不直接归属于集团质量系统管理，而是归属于各公司总经理管理，集团质量部门只对各公司质量体系进行监管和监控。
监管式也可分为两种基本方式：一种是集团质量部门只负责监督和控制各公司质量部门，通过监督和控制各公司质量部门达到监控各公司体系，控制质量风险的目的。
另一种是集团质量管理部门对整个集团质量体系进行监督，包括集团内其他部门和各分公司整个质量体系。
四、 集团化质量管理的基本形式的优缺点分析基本形式优点缺点适用于集团类型直管式双重管理集团质量部门能够对整个集团的质量进行非常有效的控制，对各公司质量部门有绝对的管理权。
集团化工程质量管理一、集团化工程质量管理的概念和特点1. 概念集团化工程质量管理是指以建筑集团为单位，统一管理各个项目的工程质量，包括设计、施工、监理等各个环节，旨在提高工程质量，降低质量风险，保障工程项目的顺利进行和良好运行。
2. 特点（1）统一管理：集团化工程质量管理注重集团内部项目间的协作和协调，统一规划、设计、施工等各个环节，避免信息孤岛和资源浪费；（2）专业化运作：集团内部可以建立专业化的工程质量管理团队，提高管理效率和质量保障能力；（3）全面保障：集团内部可以通过统一标准和规范，实现工程质量的全面保障，降低风险；（4）资源共享：集团内部可以实现资源共享，优化资源配置，提高工程项目的竞争力和运作效率。
二、集团化工程质量管理的优势和挑战1. 优势（1）提高工程质量：集团化工程质量管理可以通过专业化的管理团队和全面的管理措施，提高工程质量水平；（2）降低质量风险：集团内部可以通过统一标准和规范，降低工程质量风险，确保工程项目的顺利进行；（3）提高施工效率：集团内部可以通过资源共享和协作，提高施工效率，减少资源浪费；（4）提升集团品牌形象：集团化工程质量管理可以提升集团的品牌形象，增强市场竞争力。
2. 挑战（1）管理难度大：集团化工程质量管理需要建立专业化的管理团队和管理体系，管理难度大；（2）成本较高：集团化工程质量管理需要投入大量的人力和物力资源，成本较高；（3）信息传递不畅：集团内部信息传递不畅可能导致项目之间的协作和协调困难，影响工程质量。
三、集团化工程质量管理的实施步骤1. 确定战略目标：建立集团化工程质量管理体系前，需明确战略目标和需求，明确管理目标；2. 制定管理规范：制定集团化工程质量管理的标准和规范，确保各个项目实现统一管理；3. 建立管理团队：建立专业化的工程质量管理团队，确定各个项目的管理责任人和工作分工；4. 实施培训：对管理团队和项目人员进行培训，提高管理水平和专业能力；5. 定期评估：定期评估集团内部各项目的工程质量和管理效果，及时调整管理措施。
集团化管控体系集团化管控体系是指在大型企业集团中建立起的一套完善的管理控制系统，旨在提高企业集团的管理效率和效益。
这一体系涵盖了各个层级的管理职能，统一了企业集团的决策、执行和监督等方面的工作，从而实现整个企业集团的协同运作和高效管理。
集团化管控体系的建立可以实现企业集团内部资源的优化配置。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往缺乏有效的协作和信息共享，资源利用率较低。
而通过建立集团化管控体系，可以将各个子公司的资源进行整合和统一调度，实现资源的最优配置，提高整个企业集团的综合竞争力。
集团化管控体系的建立可以提高企业集团的决策效率和决策质量。
企业集团通常包括多个业务板块和多个子公司，决策过程繁杂且信息量大。
通过建立集团化管控体系，可以实现集中决策和统一决策标准，避免决策过程中的重复和冲突，提高决策效率。
同时，通过集中收集和分析各个子公司的信息，可以提高决策的准确性和科学性。
集团化管控体系的建立可以加强企业集团内部的协同和合作。
在传统的分散管理模式下，各个子公司之间往往存在着信息孤岛和壁垒，缺乏有效的沟通和合作。
而通过建立集团化管控体系，可以实现信息的共享和交流，促进各个子公司之间的协同工作，提高整个企业集团的运营效率和市场竞争力。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的风险管理能力。
在当前复杂多变的市场环境下，企业集团面临着各种风险和挑战。
通过建立集团化管控体系，可以实现对各个子公司的风险进行集中评估和控制，及时发现和应对潜在的风险，降低风险对企业集团的影响。
集团化管控体系的建立还可以提高企业集团的管理效能。
通过建立统一的管理体系和标准，可以实现对各个子公司的统一管理和监督，避免重复建设和资源浪费。
同时，通过集中管理和统一标准的推行，可以促进各个子公司的管理水平的不断提高，推动企业集团的发展。
集团化管控体系的建立对于大型企业集团来说具有重要的意义。
它可以实现企业集团内部资源的优化配置，提高决策效率和质量，加强内部协同和合作，提高风险管理能力，提高管理效能。
集团化管理集团化管理(Collectivize Management)集团化管理的定义要了解集团化管理，首先要清楚集团的定义。
所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
什么是集团化管理？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
集团化管理的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
集团化管理的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。
集团化管理(Collectivize Management) ：集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。
它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。
目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。
集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。
不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。
一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。
集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。
像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化管理。
集团化管理的特点1、资源共享，节省成本和费用。
统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。
集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。
比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。
技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
集团化管理的理论基础1、企业边界理论。
企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。
而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。
比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。
企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。
集团化管理模式及优势集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。
为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。
如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。
这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。
运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。
目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。
下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。
典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。
和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。
总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。
GE公司也是采用这种管控模式。
这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。
根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。
因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。
又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。
首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。
因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。
所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。
要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。
让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。
否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。
例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。
但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。
可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。
工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。
这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。
绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。
而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。
