企业集团化管理升级的步骤和本质(doc 6页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==完善制度,优化流程的作用篇一：加强制度建设优化管理流程加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。

在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。

集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在————————————————————————————————————加强制度建设优化管理流程电话会议材料制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。

与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。

股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。

各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。

在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。

通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。

集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。

同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。

因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。

二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。

通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。

2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。

通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。

3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。

4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。

5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。

6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。

三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。

集团化实施方案提纲一、目的为充分整合并有效运用集团企业资源；打造企业品牌，形成品牌优势，实现规模增长；充分利用集团现有的开发企业资质，为与资本市场对接创造条件；卓有成效地推进人才培养和项目开发，降低交易成本，为集中招标、集中采购创造条件，加强竞争优势；合理进行税务筹划，降低税赋；减少管理层级，降低管理难度，统一信息平台；加强资本控制，保证企业安全，企业进行集团化建设。

二、原则建立起以国泰土地整理有限公司为主体的集团化管理模式，在保证各参、控股公司正常运营的前提下，以共赢为目标，以企业法人治理结构为准绳，集成集团内部不同公司的人力、财力资源，合理统筹与核算，实现集团内部管理的优化配置，降低内部运行损耗，实现公司整体质量优化目标。

以国信为房地产运营中心，以国泰土地控股的另一家土地整理公司为土地整理运营中心，挖掘这两种不同行业的市场潜力，扩大市场份额，努力实现二次创业目标。

切实建立起适合国泰公司目前规模的资本运行新模式，在充分发掘和利用现有存量资产的前提下，以保证安全运行和资本增值为目的，充分有效地运用财务杠杆，积极探索包括企业债、股权等与资本市场对接的直接融资模式。

全力推进公司存量项目资产的盘活工作，使包括上庄别墅、宏泰土地整理公司开发用地进入运行状态，争取年内实现收益，进一步优化国泰集团的资产结构。

三、集团内部企业现状集团内部现有企业个，经营范围分布在房地产开发、土地整理、经纪、拆迁、评估、物业、供暖等行业；区域分布在北京市区、郊区、河北、成都、山东、内蒙等地区；管理级次分布在一级、二级、三级、四级，并有大量的交叉持股现象，信息沟通不畅，管理难度很大，资源不能统一调配使用，短缺与闲置并存。

四、企业集团化的目标建立起层级分明、各司其职、主营业务清晰、管理有序、资源统一调配使用、效率与安全兼顾的协调统一体。

年度目标是完成制度建设，实现信息与人力资源的共享。

五、企业集团化进程企业集团化进程在2008年5月前应进入试运行阶段，2008年底前基本完成体系化建设。

外资企业的集团化管理模式指引关键信息项：1、集团化管理的目标与原则目标：＿___________________________原则：＿___________________________2、组织架构与职责划分总部职能：＿___________________________子公司角色：＿___________________________3、财务管理策略预算编制：＿___________________________资金调配：＿___________________________4、人力资源管理规范招聘与选拔：＿___________________________培训与发展：＿___________________________5、业务流程整合与优化核心业务流程：＿___________________________流程监控与改进：＿___________________________6、信息系统与数据管理系统选型与建设：＿___________________________数据安全与隐私保护：＿___________________________7、风险管理与内部控制风险识别与评估：＿___________________________内部审计机制：＿___________________________8、绩效评估与激励机制评估指标设定：＿___________________________激励措施：＿___________________________11 集团化管理的目标与原则111 目标外资企业实施集团化管理的首要目标是实现资源的优化配置和协同效应，以提高整体竞争力和经济效益。

具体目标包括但不限于：整合各子公司的业务，实现规模经济，降低成本。

加强集团内部的技术、知识和经验共享，促进创新和业务拓展。

统一品牌形象和市场策略，提升集团在全球市场的知名度和影响力。

提高决策效率，快速响应市场变化和竞争挑战。

集团管理提升方案随着全球经济一体化的深入发展，企业集团在规模和复杂性上不断增长，管理挑战也随之而来。

为了应对这些挑战，制定一份有效的集团管理提升方案至关重要。

本方案旨在通过优化组织结构、强化内部控制、提升人力资源管理以及加强战略协同等措施，全面提升集团管理水平，增强企业核心竞争力。

一、优化组织结构组织结构是企业管理的骨架，合理的组织结构能够提高企业运行效率。

集团管理提升方案的第一步是优化组织结构。

具体措施如下：1. 梳理现有组织架构，分析组织结构和业务流程的瓶颈；2. 优化总部与子公司的权责关系，明确各级管理层的职责和权力；3. 引入扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率；4. 加强跨部门沟通与协作，打破信息孤岛，提高整体运营效率。

二、强化内部控制内部控制是企业风险管理的关键环节，也是集团管理的重要内容。

本方案通过以下措施强化内部控制：1. 建立健全内部控制体系，完善内部控制制度；2. 强化内部审计职能，定期开展内部审计工作；3. 建立风险预警机制，及时发现和应对潜在风险；4. 推行全面预算管理，严格控制成本费用。

三、提升人力资源管理人力资源管理是企业发展的核心动力，本方案通过以下措施提升人力资源管理水平：1. 制定人力资源发展战略，明确人才引进、培养和激励等方面的目标；2. 加强员工培训与开发，提高员工综合素质和专业能力；3. 优化薪酬福利体系，激发员工积极性和创造力；4. 建立良好的企业文化，增强员工归属感和忠诚度。

四、加强战略协同战略协同是企业集团形成竞争优势的重要来源，本方案通过以下措施加强战略协同：1. 制定统一的战略规划，确保各子公司目标与集团整体目标一致；2. 加强战略执行过程中的协调与沟通，确保战略落地；3. 推行集中采购、集中研发等战略协同措施，降低成本、提高效益；4. 鼓励子公司间的资源共享与业务合作，实现优势互补、共同发展。

五、实施步骤与时间安排本集团管理提升方案分为以下实施步骤：1. 制定实施计划：明确各项措施的具体负责人、实施时间、预期成果等内容；2. 组织架构优化：梳理现有组织架构、业务流程等，确定优化方案并实施；3. 内部控制强化：完善内部控制体系和制度，加强内部审计和风险管理；4. 人力资源管理提升：制定人力资源发展战略，加强员工培训与激励；5. 战略协同加强：统一战略规划与执行，推行集中采购、集中研发等措施；6. 持续改进：对实施过程进行监控和评估，及时调整方案以确保实施效果。

企业集团化的意义、条件及相关注意事项很多企业发展到一定规模时，如销售额几个亿、有多个分（子）公司等，往往会考虑到组建集团。

在集团化之前，只有厘清集团组建的利弊并通盘考虑，方能做到心中有数，统一思想和行动。

一、企业集团化的意义毋庸置疑，集团化能提升企业的形象和影响力，整合统筹集团内部资源。

企业集团化的意义可归纳为以下三点。

（1）税务筹划，降低税费各个子公司可能在不同的地区从事不同的业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。

（2）提高银行授信额度集团内部各业务合并报表，更能赢得银行的重视，必然提升与银行的谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。

（3）发挥“母合效应”集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。

二、企业集团化的条件当然，正式登记集团时，如果原来各公司没有股权关系，即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更，形成母子公司。

这会涉及股权转让所得税的问题（20%所得税）。

在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大、做强或者上市，就会有税收优惠，因此，各企业在组建集团化过程中需要尽力争取。

根据国家工商行政管理局1998年颁布的《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团应当具备下列条件：（1）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（2）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（3）集团成员单位均具有法人资格。

三、企业集团化应注意的事项有的地方政府为鼓励所在地企业“做强做大”，也会出台一些自己的集团组建登记规定，例如，广东省工商行政管理局文件《印发省政府办公厅转发省工商局关于改革企业登记注册工作的若干意见的通知》中，放宽了注册资本登记条件：（1）凡申请注册有限责任公司，注册资本在50万元以下(含50万元)的，允许分期缴纳，首期不少于法定最低限额的50％，余额1年内补足。

集团化管理的三个转变随着公司集团化发展，对管理的要求越来越高、越来越严，企业的转型必然促进管理的转型。

只有管理及时转型，才能给予企业更大、更有力的支撑，才能保证企业健康发展。

管理一个厂与管理一个集团化的大公司有很大的不同。

面对集团化需求，管理重心应从“点”向“面”转移。

一个小厂，管理者可以做到事无巨细，可以管到每个点；一个大公司，管到点是不可能的，管理重心从“点的管理”向“面的管理”转变，管理思维从线性思维到系统性思维，从事必躬亲的管理到总体绩效、趋势的把控，更加注重系统性思考、相关业务单位的对接、各种资源的整合。

但这并不意味着对于细节管理的忽视，而是细节管理的下移。

将管理职责分散，中高层管理者抓大，基层管理者抓小，让基层管理者负起更多的细节管理职责。

这样既可以让中高层管理者集中精力管好面，也可以调动基层管理的积极性管好点。

由此引发的管理模式、管理对象和管理出发点的转变，具体体现在：1、管理模式由条块式管理到流程式管理的转变。

在公司集团化的过程中，条块式管理的弊端逐渐显现，最显著的问题出现在各模块的接口处。

在条块式管理下，各模块管理只对自己的工作负责，对整体管理效率的关注不够。

当一个流程涉及到多个管理模块时，在模块的接口处容易出现问题，缺乏统一的沟通协调机制。

流程式管理则是站在整个流程的高度，首先关注的是整个流程的管理效率。

这样的管理模式就打破了原来模块间的“壁垒”，使管理通道更顺畅，保证了整体的管理效率。

2、从管理对象上，由管人、管财、管物，到管文化、管战略、管流程的转变。

单纯的管人、财、物已经不能满足集团化管理的要求，对于多个管理单元的统一，单靠制度和控制已达不到管理的目的。

需要管文化，统一价值观和奋斗目标，构建支撑企业发展的灵魂，这是企业发展到集团化之后必然重视的。

只有形成一致的文化核心，统一思想，才能形成合力；需要管战略，为企业制定科学的发展战略，保证资源投入的方向正确，措施得力。

所谓“战略不对，努力白费”，如果战略出现失误，方向错误，结果也必然错误；需要管流程，建立兼顾规范、高效和灵活的流程，使员工对于流程的尊重超过对人的尊重。