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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==完善制度,优化流程的作用篇一：加强制度建设优化管理流程加强制度建设优化管理流程电话会议材料加强制度建设优化管理流程全面提升集团公司管理水平张晓鲁二○○四年五月二十四日同志们：管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。
在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。
下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。
一、集团公司制度建设工作需要加强制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。
集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在————————————————————————————————————加强制度建设优化管理流程电话会议材料制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。
与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。
集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。
股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。
各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。
集团化管理制度一、集团化管理制度的概念集团化管理制度是指跨越多个企业边界，建立统一的管理体系，实现资源整合和效益最大化的管理体系。
在集团化管理制度下，相关企业之间形成相互关联、相互合作、相互协调的关系，共同实施统一的战略规划和经营管理。
通常，集团化管理制度由母公司和子公司组成，母公司对子公司实施统一的管理，包括战略规划、财务管理、人力资源管理、市场营销、信息化建设等方面。
集团化管理制度的核心是整合资源，各个子公司之间可以通过共享资源、共同利用，避免重复投入，提高资源利用效率。
同时，集团化管理还可以实现规模经济效应和协同效应，提高企业的竞争力和盈利能力。
因此，集团化管理是企业跨越发展阶段的一种重要管理模式，可以推动企业不断提升竞争力，迅速实现跨越式发展。
二、集团化管理制度的特点1、资源整合集团化管理制度是在多个相关企业之间建立统一的管理体系，实现资源整合和共享。
通过整合财务、人力资源、物流、信息化、市场营销等各项资源，可以实现资源的最大化利用，避免资源的重复使用和浪费。
2、战略统一在集团化管理制度下，母公司对子公司实施统一的战略规划，确保各个子公司在发展方向、市场定位、产品布局等方面保持一致性。
通过统一战略的制定和实施，可以提高企业整体的竞争力，实现更好的经济效益。
3、协同合作集团化管理制度可以实现不同子公司之间的协同合作，通过共同利用资源、协同开发产品、共同开展市场营销等方式，实现企业之间的协同效应，提高企业的整体竞争力。
4、信息互通集团化管理制度可以实现不同子公司之间的信息互通，通过信息化建设和数据共享，实现企业的信息资源整合，提高管理效率和决策精准度。
5、规模经济效应集团化管理制度可以实现规模经济效应，在生产、采购、销售等方面节约成本，提高企业的盈利能力。
6、人才培养集团化管理制度可以实现人才的共同培养和流动，使得企业内部的人才可以流动和共享，提高员工的综合素质和能力，推动企业的快速发展。
三、集团化管理制度的管理模式1、集团化战略规划母公司对子公司实施统一的战略规划，包括企业发展方向、市场定位、产品布局等方面，确保各个子公司在整体战略上保持一致性。
集团化实施方案提纲一、目的为充分整合并有效运用集团企业资源；打造企业品牌，形成品牌优势，实现规模增长；充分利用集团现有的开发企业资质，为与资本市场对接创造条件；卓有成效地推进人才培养和项目开发，降低交易成本，为集中招标、集中采购创造条件，加强竞争优势；合理进行税务筹划，降低税赋；减少管理层级，降低管理难度，统一信息平台；加强资本控制，保证企业安全，企业进行集团化建设。
二、原则建立起以国泰土地整理有限公司为主体的集团化管理模式，在保证各参、控股公司正常运营的前提下，以共赢为目标，以企业法人治理结构为准绳，集成集团内部不同公司的人力、财力资源，合理统筹与核算，实现集团内部管理的优化配置，降低内部运行损耗，实现公司整体质量优化目标。
以国信为房地产运营中心，以国泰土地控股的另一家土地整理公司为土地整理运营中心，挖掘这两种不同行业的市场潜力，扩大市场份额，努力实现二次创业目标。
切实建立起适合国泰公司目前规模的资本运行新模式，在充分发掘和利用现有存量资产的前提下，以保证安全运行和资本增值为目的，充分有效地运用财务杠杆，积极探索包括企业债、股权等与资本市场对接的直接融资模式。
全力推进公司存量项目资产的盘活工作，使包括上庄别墅、宏泰土地整理公司开发用地进入运行状态，争取年内实现收益，进一步优化国泰集团的资产结构。
三、集团内部企业现状集团内部现有企业个，经营范围分布在房地产开发、土地整理、经纪、拆迁、评估、物业、供暖等行业；区域分布在北京市区、郊区、河北、成都、山东、内蒙等地区；管理级次分布在一级、二级、三级、四级，并有大量的交叉持股现象，信息沟通不畅，管理难度很大，资源不能统一调配使用，短缺与闲置并存。
四、企业集团化的目标建立起层级分明、各司其职、主营业务清晰、管理有序、资源统一调配使用、效率与安全兼顾的协调统一体。
年度目标是完成制度建设，实现信息与人力资源的共享。
五、企业集团化进程企业集团化进程在2008年5月前应进入试运行阶段，2008年底前基本完成体系化建设。
外资企业的集团化管理模式指引关键信息项：1、集团化管理的目标与原则目标：＿___________________________原则：＿___________________________2、组织架构与职责划分总部职能：＿___________________________子公司角色：＿___________________________3、财务管理策略预算编制：＿___________________________资金调配：＿___________________________4、人力资源管理规范招聘与选拔：＿___________________________培训与发展：＿___________________________5、业务流程整合与优化核心业务流程：＿___________________________流程监控与改进：＿___________________________6、信息系统与数据管理系统选型与建设：＿___________________________数据安全与隐私保护：＿___________________________7、风险管理与内部控制风险识别与评估：＿___________________________内部审计机制：＿___________________________8、绩效评估与激励机制评估指标设定：＿___________________________激励措施：＿___________________________11 集团化管理的目标与原则111 目标外资企业实施集团化管理的首要目标是实现资源的优化配置和协同效应，以提高整体竞争力和经济效益。
具体目标包括但不限于：整合各子公司的业务，实现规模经济，降低成本。
加强集团内部的技术、知识和经验共享，促进创新和业务拓展。
统一品牌形象和市场策略，提升集团在全球市场的知名度和影响力。
提高决策效率，快速响应市场变化和竞争挑战。
集团管理提升方案随着全球经济一体化的深入发展，企业集团在规模和复杂性上不断增长，管理挑战也随之而来。
为了应对这些挑战，制定一份有效的集团管理提升方案至关重要。
本方案旨在通过优化组织结构、强化内部控制、提升人力资源管理以及加强战略协同等措施，全面提升集团管理水平，增强企业核心竞争力。
一、优化组织结构组织结构是企业管理的骨架，合理的组织结构能够提高企业运行效率。
集团管理提升方案的第一步是优化组织结构。
具体措施如下：1. 梳理现有组织架构，分析组织结构和业务流程的瓶颈；2. 优化总部与子公司的权责关系，明确各级管理层的职责和权力；3. 引入扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率；4. 加强跨部门沟通与协作，打破信息孤岛，提高整体运营效率。
二、强化内部控制内部控制是企业风险管理的关键环节，也是集团管理的重要内容。
本方案通过以下措施强化内部控制：1. 建立健全内部控制体系，完善内部控制制度；2. 强化内部审计职能，定期开展内部审计工作；3. 建立风险预警机制，及时发现和应对潜在风险；4. 推行全面预算管理，严格控制成本费用。
三、提升人力资源管理人力资源管理是企业发展的核心动力，本方案通过以下措施提升人力资源管理水平：1. 制定人力资源发展战略，明确人才引进、培养和激励等方面的目标；2. 加强员工培训与开发，提高员工综合素质和专业能力；3. 优化薪酬福利体系，激发员工积极性和创造力；4. 建立良好的企业文化，增强员工归属感和忠诚度。
四、加强战略协同战略协同是企业集团形成竞争优势的重要来源，本方案通过以下措施加强战略协同：1. 制定统一的战略规划，确保各子公司目标与集团整体目标一致；2. 加强战略执行过程中的协调与沟通，确保战略落地；3. 推行集中采购、集中研发等战略协同措施，降低成本、提高效益；4. 鼓励子公司间的资源共享与业务合作，实现优势互补、共同发展。
五、实施步骤与时间安排本集团管理提升方案分为以下实施步骤：1. 制定实施计划：明确各项措施的具体负责人、实施时间、预期成果等内容；2. 组织架构优化：梳理现有组织架构、业务流程等，确定优化方案并实施；3. 内部控制强化：完善内部控制体系和制度，加强内部审计和风险管理；4. 人力资源管理提升：制定人力资源发展战略，加强员工培训与激励；5. 战略协同加强：统一战略规划与执行，推行集中采购、集中研发等措施；6. 持续改进：对实施过程进行监控和评估，及时调整方案以确保实施效果。
企业集团化的意义、条件及相关注意事项很多企业发展到一定规模时，如销售额几个亿、有多个分（子）公司等，往往会考虑到组建集团。
在集团化之前，只有厘清集团组建的利弊并通盘考虑，方能做到心中有数，统一思想和行动。
一、企业集团化的意义毋庸置疑，集团化能提升企业的形象和影响力，整合统筹集团内部资源。
企业集团化的意义可归纳为以下三点。
（1）税务筹划，降低税费各个子公司可能在不同的地区从事不同的业务，可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公司，达到缴纳最低税费之目的。
（2）提高银行授信额度集团内部各业务合并报表，更能赢得银行的重视，必然提升与银行的谈判能力，获取银行支持，提升资信等级。
（3）发挥“母合效应”集团总部统一指挥，为各子公司进行价值创造活动，如统一政府公关、统一采购、统一营销、统一人力资源调配等。
二、企业集团化的条件当然，正式登记集团时，如果原来各公司没有股权关系，即母子公司关系，是独立的各个公司，则需要进行股权变更，形成母子公司。
这会涉及股权转让所得税的问题（20%所得税）。
在不同的地方，税收政策差异较大，有的地方为支持企业做大、做强或者上市，就会有税收优惠，因此，各企业在组建集团化过程中需要尽力争取。
根据国家工商行政管理局1998年颁布的《企业集团登记管理暂行规定》，企业集团应当具备下列条件：（1）企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；（2）母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；（3）集团成员单位均具有法人资格。
三、企业集团化应注意的事项有的地方政府为鼓励所在地企业“做强做大”，也会出台一些自己的集团组建登记规定，例如，广东省工商行政管理局文件《印发省政府办公厅转发省工商局关于改革企业登记注册工作的若干意见的通知》中，放宽了注册资本登记条件：（1）凡申请注册有限责任公司，注册资本在50万元以下(含50万元)的，允许分期缴纳，首期不少于法定最低限额的50％，余额1年内补足。
集团化管理的三个转变随着公司集团化发展，对管理的要求越来越高、越来越严，企业的转型必然促进管理的转型。
只有管理及时转型，才能给予企业更大、更有力的支撑，才能保证企业健康发展。
管理一个厂与管理一个集团化的大公司有很大的不同。
面对集团化需求，管理重心应从“点”向“面”转移。
一个小厂，管理者可以做到事无巨细，可以管到每个点；一个大公司，管到点是不可能的，管理重心从“点的管理”向“面的管理”转变，管理思维从线性思维到系统性思维，从事必躬亲的管理到总体绩效、趋势的把控，更加注重系统性思考、相关业务单位的对接、各种资源的整合。
但这并不意味着对于细节管理的忽视，而是细节管理的下移。
将管理职责分散，中高层管理者抓大，基层管理者抓小，让基层管理者负起更多的细节管理职责。
这样既可以让中高层管理者集中精力管好面，也可以调动基层管理的积极性管好点。
由此引发的管理模式、管理对象和管理出发点的转变，具体体现在：1、管理模式由条块式管理到流程式管理的转变。
在公司集团化的过程中，条块式管理的弊端逐渐显现，最显著的问题出现在各模块的接口处。
在条块式管理下，各模块管理只对自己的工作负责，对整体管理效率的关注不够。
当一个流程涉及到多个管理模块时，在模块的接口处容易出现问题，缺乏统一的沟通协调机制。
流程式管理则是站在整个流程的高度，首先关注的是整个流程的管理效率。
这样的管理模式就打破了原来模块间的“壁垒”，使管理通道更顺畅，保证了整体的管理效率。
2、从管理对象上，由管人、管财、管物，到管文化、管战略、管流程的转变。
单纯的管人、财、物已经不能满足集团化管理的要求，对于多个管理单元的统一，单靠制度和控制已达不到管理的目的。
需要管文化，统一价值观和奋斗目标，构建支撑企业发展的灵魂，这是企业发展到集团化之后必然重视的。
只有形成一致的文化核心，统一思想，才能形成合力；需要管战略，为企业制定科学的发展战略，保证资源投入的方向正确，措施得力。
所谓“战略不对，努力白费”，如果战略出现失误，方向错误，结果也必然错误；需要管流程，建立兼顾规范、高效和灵活的流程，使员工对于流程的尊重超过对人的尊重。
一流企业为标：集团公司管理提升行动步骤概述本文档旨在提供一流企业集团公司管理提升的行动步骤，以帮助企业实现管理水平的提升和业绩的增长。
通过执行以下步骤，集团公司可以建立高效的管理体系，提升组织的竞争力和可持续发展。
步骤1.设定明确的管理目标和战略■定义集团公司的管理目标和长期战略，确保目标与企业使命和价值观相一致。
-制定可量化和可追踪的目标，以便评估和监测管理绩效。
2.建立高效的组织结构和管理层级-设计合理的组织结构，确保各个部门和职能之间的协调和合作。
-简化管理层级，减少决策的层层传递，提高决策效率和执行力。
3.发展和培养优秀的管理团队-招聘和选拔具备丰富经验和卓越能力的管理人才。
-为管理团队提供持续的培训和发展机会，提升他们的领导力和管理能力。
4.建立有效的绩效管理体系-设定明确的绩效目标和标准，与员工进行沟通和共识。
■定期进行绩效评估，及时反馈和奖励优秀表现，同时采取必要的纠正措施。
5.加强内部沟通和协作-建立高效的内部沟通渠道，促进信息的流动和共享。
-鼓励团队合作和知识共享，提高工作效率和创新能力。
6.强化风险管理和合规意识-建立完善的风险管理体系，识别和评估潜在风险。
-培养员工的合规意识，确保企业的经营活动符合法律法规和道德规范。
7.创新和持续改进-鼓励创新思维和实践，不断寻求业务和管理的改进机会。
-建立反馈机制，收集员工和客户的建议和意见，推动持续改进的循环。
结论通过执行上述行动步骤，集团公司可以提升管理水平，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
然而，每个步骤的具体实施应根据集团公司的特定情况和需求进行调整和优化。
为了取得最佳效果，集团公司应确保高层管理层的支持和承诺，并将管理提升视为全员参与的长期任务。
集团化公司管控模式随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。
集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。
在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。
母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。
子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。
在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。
首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。
母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。
集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。
通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。
集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。
母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。
母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。
这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。
集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。
通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。
集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。
母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。
同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。
集团化管理模式及优势北极星电力英才网发布日期：(阅2295次)关键词:集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。
集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。
一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。
这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。
如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
投资公司集团化经营管理体制的建立和完善作者：单位：青岛荣昌置业集团股份有限公司前言从现实情况看，当前我国新一轮宏观调控取得初步成效，如何做好国有资产的经营管理，建立健全相关的运行机制，按照科学规律行使国有资产管理职能，是我们集团化发展迫切需要解决的问题。
从理论层面上看，现代企业理论、产权理论、委托—代理理论、契约理论可以使我们认识到完善企业内部结构制度层面的必要性。
同时，通过企业边界理论、集团化发展理论的研究，我们可以在产权制度、治理机制的基础上，建立系统、规范的集团公司母子公司间的经营管理体制、管理模式、管理制度，为集团化发展创造良好的运行的制度环境。
本文仅从理论层面梳理他们之间的内在关系，就信达投资有限公司的集团化经营管理体制的建立和运行提出一些构想。
一、企业概况一、信达资产管理公司基本概况九十年代以来，特别是亚洲金融危机后，各国政府普遍对金融机构不良资产问题给予了极大关注。
我国国有商业银行不良贷款不断累积，金融风险逐渐孕育，成为经济运行中一个重大隐患。
鉴于此，我国政府审时度势，决定成立金融资产管理公司，集中管理和处置从商业银行收购的不良贷款，并由中国信达资产管理公司先行试点。
中国信达资产管理公司经国务院以及中国人民银行批准，并经国家工商行政管理局注册登记，于1999年4月20日在北京正式成立。
公司具有独立法人资格，注册资本金100亿元人民币，由财政部全额划拨。
公司主要任务是围绕“千方百计提高资产回收率，千方百计降低处置成本”的经营方针，利用国家给予的特殊法律地位和专业优势，管理、处置因收购中国建设银行、国家开发银行不良贷款形成的资产，最大限度保全资产，减少损失。
目前，公司实行总公司、办事处制，在业务量较大、不良资产集中的地区设立29个办事处，办事处按国有独资商业银行省级分行管理，根据总公司授权开展业务。
公司下设信达投资有限公司等三家直属公司。
二、信达投资有限公司相关情况作为信达资产管理公司的投资型全资子公司，信达投资有限公司（以下简称投资公司）代表信达资产管理公司行使对外部分股权的经营管理职责。
企业集团化管理升级的本质第一部分、企业集团化不是自然而然地发生,而是需要进行管理升级战略规划前不久接到一个老板朋友的电话,向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题;谈话进行了近两小时,结果出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通,而是集团企业的资源整合,建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已朋友应该做的不是单个方面的改进,而是有计划和步骤的集团升级系统工作没有系统的管理升级,缺乏长远的全局的战略性规划的指导,单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用;此事加强了我的判断：民营企业也好,国有企业也好,股份制企业也好,在企业集团化的过程当中,都存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作,怎么做,是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事哪些事集团应该做,哪些事集团不应该做集团和下属企业的职责分工到底是什么集团应该如何才能整合好资源,发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势所有这些看似简单明白的问题都困扰着集团上下各决策层和管理层,给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误;那么,一群原来互不相干或很少实质联系的企业,怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢企业形态在由单一企业向集团企业过渡时,管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级,才能较好地建立起一套集团所需要的管理模式呢在集团企业中,什么才是集团总部的主要工作等等;所有这些关键性问题都必须事先得到答案,才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程;第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程;简单化地把一堆公司合并在一起,成立一个集团总部,然后挂上“XXX集团有限公司”的牌子,表面上集团企业建立起来了,但其下各个公司却仍然各自为政,这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”,名存实亡,表面风光底下乱套,后患无穷;前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化,多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大,盲目收购企业但却不知如何整合,亦属此类流风;经过观察研究,我们认识到,一个集团企业要成功集团化,大体上应该经历以下一些必不可少的步骤：一,整合分析阶段A, 合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析；B, 合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析；C, 合并前对各企业的现状及整合可能性进行分析；D, 合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析；E, 合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析；F, 合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测；G, 合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响;二,集团化整合方案制定阶段核心的必不可少的几个方案：A, 集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；B, 集团公司总体新管理模式及各模式改进方案；C, 集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；D, 集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；E, 集团公司纲领；F, 集团公司管理结构,即集团与各企业之间的责权利划分界定；G, 集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；H, 集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表;三,集团化方案执行阶段；四,集团化方案修正完善阶段集团化方案执行阶段大家比较熟悉,拟不再详述;在执行阶段,值得注意的是：不要先合并了再建立组织结构,而一定要先建立起组织结构,再逐步由内到外、由上而下、由粗到细、由基础工作到复杂项目,逐步做起;集团化执行部门在执行计划时,必须密切结合实际,随时掌握原则与灵活性,根据各企业具体情况,对执行方案做出必要但合理的调整;在修正完善阶段,值得注意的是做好集团企业现行规范与将来要实施的标杆模式的联系和衔接,既保持现有制度规范的统一性和完整性,又保留对将来发展提升的开放性,尤其是战略规划和方面,必须高瞻远瞩提纲挈领,而又清晰明确,切忌零敲碎打,含混不清;第三部分、企业集团化管理升级的本质是建立系统和餐桌企业集团化所涉及的重要工作很多,但集团总部的主要职责功能、总部与下属企业的关系问题,才是事关企业集团化成败优劣的关键问题;此问题处理不好,集团企业必然恶梦缠身,屡病不起;在理论上,我们认识到,集团企业在集团总部与下属各企业之间的职责权限必须划清晰,既不能什么都集中统一,也不能什么都发挥发挥下面的主观能动性,过分民主；而是根据各企业具体情况如其管理能力等,该集中统一的一定要集中统一,该分权授权的绝不迟疑；个别情况特殊的,更应该做为个案特殊处理,可以与共有原则有差异;集团总部主要应该管企业发展战略和两大问题,即只管文化和重大决策,而把日常决策和战略执行交给各企业自己去完成;在实践中,我们也意识到,集团和下属企业之间,存在着多种复杂的利益关系,集团化运作的成效,取决于集团总部对这些利益关系的明智或巧妙的处理;处理最好的办法,无非是让集团和下属各企业都拥有一定的权利和利益;实践证明,集团如果把主要精力放在制定并监督下属企业执行集团整体发展战略和建立统一的上,把具体实施战略和策略制定、日常管理权下放各企业,最有利于集团整体出效益;凡是违背这条原理的做法,失败和烦恼的集团企业狼籍遍地,不胜枚举;集团企业总部必须建立起两大专门管理部门,与集团应该担负的主要职责相对应：一是部或企业发展部,主司集团及下属各公司战略规划职责；二是公共关系部或宣传部,统一管理集团文化和企业形象统一及对外推广工作;为了确保下属公司能够按照集团要求实施战略和传播文化,集团总部还应该建立系统和系统两大管理体系;GE公司的成功,其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系;再进一步,为了确保两大战略性管理系统发挥作用,集团除了建制度模式外,还应该紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权；没有人,制度和管理系统都是死气沉沉的没有用的“好东西”;在我看来,韦尔奇在GE其实只管两件事,那就是制定战略,推广文化；而与此相关并且囊括在其中的,最根本的措施是：选对各级重要领导人,在管理世界,人是企业的灵魂和一切的真正中心;。
企业集团化管理升级的步骤和本质(doc 6页)
企业集团化管理升级的本质
第一部分、企业集团化不是自然而然地发生，而是需要进行管理升级战略规划
前不久接到一个老板朋友的电话，向我虚心“请教”集团公司与分公司如何加强沟通的问题。
谈话进行了近两小时，结果出来了：原来朋友真正想要的不是加强沟通，而是集团企业的资源整合，建立合理高效的沟通制度其实仅仅只是它的第一步而已！朋友应该做的不是单个方面的改进，而是有计划和步骤的集团企业管理升级系统工作！没有系统的管理升级，缺乏长远的全局的战略性规划的指导，单方面的短期的局部改善很难产生预期的作用。
此事加强了我的判断：民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，在企业集团化的过程当中，都存在着“管理迷茫”—不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？所有这些看似简单明白的问题都困扰着
集团上下各决策层和管理层，给企业真正集团化带来极大的思想混乱和进程延误。
那么，一群原来互不相干或很少实质联系的企业，怎么样才能组成形成一个真正的集团企业呢？企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，管理模式应该进行怎么样的提升即管理升级，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？在集团企业中，什么才是集团总部的主要工作？等等。
所有这些关键性问题都必须事先得到答案，才能保证集团企业的集团化步上顺利发展的光辉旅程。
第二部分、企业集团化管理升级的正常步骤
众多单个企业集团化是个巨大复杂艰巨的商业过程。
简单化地把一堆公司合并在一起，成立一个集团总部，然后挂上“XXX 集团有限公司”的牌子，表面上集团企业建立起来了，但其下各个公司却仍然各自为政，这样子草率的集团化过程犹如“拉郎配”或“霸王硬上弓”，名存实亡，表面风光底下乱套，后患无穷。
前几年政府硬性合并的“好带差”行政命令性的企业集团化，多属此类行为产物；不少民营企业贪多求大，盲目收购企业但却不知如何整合，亦属此类流风。
经过观察研究，我们认识到，一个集团企业要成功集团化，大体上应该经历以下一些必不可少的步骤：
一，整合分析阶段
A，合并前进行合并企业现有产业的关联性和整合效益分析；
B，合并前对各企业的发展前景和事业空间即发展战略进行综合分析；
C，合并前对各企业的企业文化现状及整合可能性进行分析；
D，合并前对各企业的人财物市场等资源进行诊断和整合可能性分析；
E，合并前对各企业的重要人事安排可能性进行深入细致的分析；
F，合并前对各企业集团化可能存在或出现的主要问题进行预测；
G，合并前预测集团化对各企业所带来的综合影响。
二，集团化整合方案制定阶段
核心的必不可少的几个方案：
A，集团公司新组织结构及各企业在组织结构的关系地位；
B，集团公司总体新管理模式及各企业管理模式改进方案；
C，集团公司集团及下属各企业主要领导干部人事安排计划；
D，集团公司总体企业发展战略规划及各企业新发展战略规划；
E，集团公司企业文化纲领；
F，集团公司管理结构，即集团与各企业之间的责权利划分界定；
G，集团产业结构及各下属企业产业结构调整计划；
H，集团化执行机构组建及集团化执行进程日程表。
三，集团化方案执行阶段；四，集团化方案修正完善阶段
集团化方案执行阶段大家比较熟悉，拟不再详述。
在执行阶段，值得注意的是：不要先合并了再建立组织结构，而一定要先建立起组织结构，再逐步由内到外、由上而下、由粗到细、由基础工作到复杂项目，逐步做起。
集团化执行部门在执行计划时，必须密切结合实际，随时掌握原则与灵活性，根据各企业具体情况，对执行方案做出必要但合理的调整。
在修正完善阶段，值得注意的是做好集团企业现行规范与将来要实施的标杆模式的联系和衔接，既保持现有制度规范的统一性和完整性，又保留对将来发展提升的开放性，尤其是战略规划和企业文化方面，必须高瞻远瞩提纲挈领，而又清晰明确，切忌零敲碎打，含混不清。
第三部分、企业集团化管理升级的本质是建立战略管理系统和企业文化餐桌
企业集团化所涉及的重要工作很多，但集团总部的主要职责功能、总部与下属企业的关系问题，才是事关企业集团化成败优
劣的关键问题。
此问题处理不好，集团企业必然恶梦缠身，屡病不起。
在理论上，我们认识到，集团企业在集团总部与下属各企业之间的职责权限必须划清晰，既不能什么都集中统一，也不能什么都发挥发挥下面的主观能动性，过分民主；而是根据各企业具体情况如其管理能力等，该集中统一的一定要集中统一，该分权授权的绝不迟疑；个别情况特殊的，更应该做为个案特殊处理，可以与共有原则有差异。
集团总部主要应该管企业发展战略和企业文化两大问题，即只管文化和重大决策，而把日常决策和战略执行交给各企业自己去完成。
在经营管理实践中，我们也意识到，集团和下属企业之间，存在着多种复杂的利益关系，集团化运作的成效，取决于集团总部对这些利益关系的明智或巧妙的处理。
处理最好的办法，无非是让集团和下属各企业都拥有一定的权利和利益。
实践证明，集团如果把主要精力放在制定并监督下属企业执行集团整体发展战略和建立统一的企业文化上，把具体实施战略和策略制定、日常管理权下放各企业，最有利于集团整体出效益。
凡是违背这条原理的做法，失败和烦恼的集团企业狼籍遍地，不胜枚举。
集团企业总部必须建立起两大专门管理部门，与集团应该担负的主要职责相对应：一是战略管理部或企业发展部，主司集团
及下属各公司战略规划职责；二是公共关系部或宣传部，统一管理集团文化和企业形象统一及对外推广工作。
为了确保下属公司能够按照集团要求实施战略和传播文化，集团总部还应该建立战略管理系统和企业文化系统两大管理体系。
GE公司的成功，其真正原因在于它有极其完善的这两大战略性集团管理体系。
再进一步，为了确保两大战略性管理系统发挥作用，集团除了建制度模式外，还应该紧紧抓牢对下属企业CEO及CFO等核心领导成员的人事任命权和管理权；没有人，制度和管理系统都是死气沉沉的没有用的“好东西”。
在我看来，韦尔奇在GE其实只管两件事，那就是制定战略，推广文化；而与此相关并且囊括在其中的，最根本的措施是：选对各级重要领导人，在管理世界，人是企业的灵魂和一切的真正中心。
