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并购永乐案例分析目录1. 内容概述 (2)1.1 背景说明 (2)1.2 研究目的和意义 (3)2. 永乐概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 发展历程 (6)3. 并购前永乐的经营情况分析 (7)3.1 财务状况分析 (8)3.2 市场占有率分析 (9)3.3 内部管理与人力资源状况 (11)4. 并购战略与决策 (13)4.1 并购理由与策略选择 (14)4.2 并购成本与效益分析 (15)5. 并购过程 (17)5.1 并购谈判与协议 (18)5.2 并购整合计划 (20)5.3 并购后的法律与行政程序 (21)6. 并购后永乐的经营状况分析 (22)6.1 财务状况对比 (24)6.2 市场变化与竞争分析 (24)6.3 并购后的组织结构和人力资源管理 (26)7. 并购效果评估 (27)7.1 并购完成情况总结 (28)7.2 并购目标达成情况评估 (29)8. 案例总结与启示 (30)8.1 主要经验教训 (32)8.2 应蕴含有的启示与建议 (33)1. 内容概述在2004年，中国家电零售市场迎来了一场重大的变革——国美电器宣布收购永乐电器，这一举动不仅标志着中国家电零售行业的深度整合，也开启了中国零售业并购的新篇章。
本案例详细探讨了国美与永乐之间的并购背景、过程及其后续影响。
首先，文章回顾了两家公司在并购前的发展历程及市场地位，揭示了双方合并的动因，包括应对市场竞争加剧、实现资源优化配置等战略考量。
接着，文中深入分析了并购过程中遇到的主要挑战，如企业文化融合难题、管理团队调整等，并提出了相应的解决方案。
本文评估了此次并购对国美电器自身发展的影响以及对中国家电零售行业格局变化的作用，同时讨论了该案例对于未来行业内其他企业可能采取的战略举措提供的启示。
通过本案例的研究，读者可以深入了解大型零售企业在快速变化的市场环境中如何通过战略性并购实现可持续发展的策略与方法。
1.1 背景说明行业发展趋势：家电行业作为我国传统制造业的重要组成部分，近年来正面临着产业升级和市场竞争的挑战。
国美并购永乐案例分析国美电器和永乐电器是中国家电零售业的两大巨头，它们之间的并购案例一直备受关注。
国美电器是中国最大的家电零售商之一，而永乐电器也是中国家电零售业的领军企业之一。
国美并购永乐的案例，不仅仅是两家企业之间的竞争与合作，更是中国家电零售业发展的一个缩影，值得我们深入分析和探讨。
首先，国美并购永乐的动机是什么？从国美电器的角度来看，通过并购永乐电器，可以扩大自己在家电零售市场的份额，进一步巩固自己在行业内的地位。
而对于永乐电器来说，被国美电器并购可以获得更多的资源和支持，提升自己在市场上的竞争力。
双方的合作，可以实现资源共享，实现优势互补，实现双赢局面。
其次，国美并购永乐的影响是怎样的？首先，对于消费者来说，国美并购永乐可以带来更多的购物选择，提升消费者的体验和满意度。
其次，对于行业内其他企业来说，国美并购永乐可能会带来市场格局的重塑，其他企业需要重新调整自己的发展战略。
最后，对于国美和永乐两家企业来说，合并之后需要面临的挑战也是巨大的，如如何整合两家企业的文化、管理和资源，如何实现合并后的效益最大化等。
最后，国美并购永乐的前景如何？在当前中国家电零售市场竞争激烈的情况下，国美并购永乐的前景是充满挑战和机遇的。
双方需要充分发挥各自的优势，实现资源整合和协同效应，才能在市场上立于不败之地。
同时，双方也需要密切关注市场变化，不断调整自己的发展战略，以适应市场的需求和变化。
综上所述，国美并购永乐案例是中国家电零售业发展的一个缩影，它不仅仅关乎两家企业的命运，更关乎整个行业的发展方向。
国美并购永乐的案例，需要我们认真分析和思考，以期为行业的未来发展提供有益的借鉴和参考。
国美并购永乐分析摘要：国内家电连锁的发展突飞猛进，涌出了大量品牌。
从2003年开始，家电业进入家电三巨头鼎立的态势，国美、苏宁、永乐先后完成上市，成为中国家电业的前三甲。
2006年7月25日，国美和用了双方联合发布了《国美、永乐合并背景及公告内容》，达成了收购的协议。
至此国内家电业进入双寡头垄断。
那么国美到底为什么要收购永乐？永乐又为什么甘愿成为国美的附属呢？关键字：国美收购永乐正文：一、收购双方基本情况。
国美：国美电器有限公司成立于1987年元月一日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、广州等120个城市建立了40家分公司，拥有包括香港、澳门地区在内的540家直营门店和10万多名员工，成为国内外众多知名家电厂商在中国最大的经销商。
2004年7月，国美电器在香港成功上市，为公司提供了进一步快速发展的资金平台。
2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。
2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业平、榜首。
多年来，国美电器始终坚持“薄利多销、服务争先”的经营策略，把规模化的经营建立在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。
永乐：创建于1996年的永乐(中国)电器销售有限公司，是一家净资产数亿元的股份制大型家电连锁零售企业，2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。
产品囊括了日常生活电器的方方面面，接近5万种。
2004年成功引入美国摩根斯坦了战略投资，顺利跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。
2005年10月在香港主板成功上市，成为香港上市的国内家电零售合资企业。
“永乐”品牌荣获中国商业名牌称号，公司服务体系通过ISO9001：2000全球质量体系（SGS）的认证，公司入选2004、2005中国企业500强。
美、苏宁展开三分天下的格局。
据业内人士透露，截至2006年11月16日，国美要约收购了永乐大约23亿股股份，占永乐全部已发行股本的98.24%。
剩余1.76%股份（约合4147万股），国美在2007年1月28日完成了强制性收购。
收购仍以股权加现金方式进行，即每股永乐股份换0.3247股新国美股份及现金0.1736港元。
永乐剩余股份约可兑换1346万股新国美股份及现金720万港元。
在人员整合方面，国美董事长黄光裕担任新集团董事长，而永乐总裁陈晓出任新集团CEO，新集团无具体公司名称，将采用双品牌的形式共存。
黄光裕将持合并后新公司51.2%股份，陈晓持有12.5股份。
2007年6月20日，国美电器和永乐生活家电的双方ERP系统实现了完全对接，这意味着国美永乐合并整合的最后一个环节已经完成。
国美永乐ERP系统整合的完成，标志着国美与永乐整合的全面完成。
2007年第一季度，国美营业收入和毛利都取得良好增长，期内收入达到100.88亿元，同比增长80%。
同时，一季度国美的综合毛利率和营运利润率都比去年同期分别增加13.28%及3.27%。
国美和永乐顺利合并所产生的协同效应正逐步显现出来。
案例分析兼并有广义和狭义之分。
狭义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业的法人资格丧失，并获得企业经营管理控制权的经济行为。
广义的兼并是指一个企业通过产权交易获得其他企业产权，并企图获得其控制权，但是这些企业的法人资格并不一定丧失。
广义的兼并包括狭义的兼并、收购。
兼并的形式一般分为：用现金或证券购买其他公司的资产；购买其他公司的股份或股票；对其他公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债。
企业发展有两种基木方式，一是通过内部投资扩大生产能力；二是通过兼并而获得行业内原有生产能力。
两者比较，后者往往效率更高，它既降低了企业发展风险和成本，又可充分利用经验曲线效应。
国美并购永乐是中国企业发展史上一件里程碑式的大事件，不仅是对家电流通业和制造业，而且对所有中国企业都将产生深远的影响。
国美并购永乐案例分析正方观点：国美并购永乐的优良动因在激烈的市场竞争中，企业只有不断地发展壮大，才能在竞争中求得自身的生存。
企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的成长；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模，实现跳跃式发展。
1.并购能够使资源得到合理配置通过企业并购从而形成资源的再配置，不仅对并购后的企业来说产业结构更优化，也是整个社会资源的合理再配置，具有潜在收益性和发展的长远性，而这主要体现在并购后产生的协同效应2.并购能够提高市场份额，进入新市场并购可扩大市场份额，形成对市场的控制力。
按照市场势力理论的。
观点就是可以减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场份额。
并购还可以通过节约费用，使并购后的企业可以有效地减少市场上存在的竞争对手，从而提高利润率并保持市场占有率，进而提高市场份额。
3并购能够扩大企业的规模，获得更多地赞助商作为典型的横向并购，国美并购永乐后最直接的影响是规模的迅速扩大，新国美门店总数达到了838家，覆盖全国160多个城市，其中进入一级城市26个，进入二级城市134个。
4并购可以使企业获得规模经济的收益国美并购永乐可以获得企业所需要的产权及资产，实行一体化经营，达到规模经济。
美林证券发表研究报告称，如果收购成功，国美市场占有率将由9％升至14％。
5并购可以节省经营成本合并后新国美永乐电器将占有中国家电销售的三分之二，是另一竞争对手苏宁的三倍。
永乐电器缘由的庞大销售网络将加强国美电器已有的渠道效应，并扩大其在上海以及其他地区的市场占有份额，进一步增强器购买力，并在与供应商的谈判中拥有更加有力的话语权。
同时，将整合采购与供应链和管理职能部门，有望降低合并后企业的经营成本。
毫无疑问，永乐融入国美之后，双方在管理成本、采购成本、物流成本、广告成本等各方面的经营费用均将有所下降。
国美并购永乐案例分析组员：龚莹莹、张艳芳、张彩霞、郭艳、杨柳、丁社肖、陈慧娟、汪建“黄光裕有着惊人的财技”，这是业界人士对黄光裕成功之道的普遍看法。
他的这一“惊人财技”到底是什么？除了“敢想、敢做和坚持不懈”之外，还有就是借别人的力量成就自己的事业的“借鸡生蛋”的过人能力。
这对于那些想创业而自己的“力量”不足的人而言，黄光裕的“借鸡生蛋”法无疑是一个很好的借鉴。
讲到这里，也许大家想问了，黄光裕是何许人也？没错，他就是2006年福布斯中国富豪榜第一名，国美电器集团的董事长。
一、国美的基本情况1987年1月1日国美电器有限公司成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
隶属于北京鹏润投资集团。
1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。
2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象。
2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。
此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会；2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。
2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。
2002年，国美的年销售额将突破150亿元；2003年，国美将在香港上市。
2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
2005年，国美电器加快了行业并购步伐，用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络。
2006年6月，国美电器以品牌价值301.25亿元位列第20位跻身“中国500最具价值品牌”，成为中国家电连锁企业第一品牌。
2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中，国美电器以498.4亿元销售额连续5年蝉联中国家电连锁企业榜首。
一、国美收购永乐1.国美应该收购永乐吗？应该收购。
原因有以下几个：（1）电子产品零售业的竞争越来越激烈，利润空间越来越小。
因此零售商想要获得足够的利润，就要有与制造商讨价还价的能力。
如果国美收购永乐，大幅提高自己的经营规模，就会提高自己与制造商的议价能力，获得更大的利润空间。
价格是影响消费者的决定因素，更大的规模，更强的议价能力也意味着赢得更多的消费者。
（2）现在电子产品零售商的利润主要来源之一是厂家的返利，如果经营规模够大，意味着更大的销售额以及更多的厂家返利，即利润。
（3）中国零售业虽然有三大巨头，在销售收入方面取得迅猛的增长，可是总体的市场占有率却不高，国外的行业巨头相比而言占有本土市场的份额较大。
总体而言，市场整合的条件已经成熟。
（4）国美的经营范围主要集中在北方地区，永乐在华东、华南地区有较大的营销网络，如果收购永乐，国美就会遍及全国南北的销售网络。
2.永乐为什么要出售？永乐之所以要被出售是因为：电子产品零售业的竞争越来越激烈，永乐的销售额大幅下降，股价暴跌，投资者及其经营者均对其失去信心；之前的大肆扩张使其资金吃紧，且没有足够的后续资金支持；其投资者制定的估价调整机制以及投资回报率要求，如果达不到指标，就会收到额外的惩罚，使其进一步加剧其困境。
如果出售的话，其持有者就会摆脱当前的困境。
3.如何看待财务投资者如私募股权投资者对企业发展的作用？财务投资者以获利为目的，在适当的时机出售以获得经济上的回报。
企业如果引进例如私募股权投资者等财务投资者，说明其证处在高速发展期，对资金需求量巨大。
此类投资者在企业最需要资金的时候对其施以援手，虽然可能会以较低的价格取得较高价值的权益投资，但是企业获得了最需要的资金，就会继续经营下去，发展壮大，从而获得高额回报。
所以，在企业快速发展的阶段，引进合适的财务投资者是对双方都有利的。
4. 从事后看来，国美收购永乐的做法有何值得改进的地方？当初与永乐形成联盟的，例如大中公司，因为怕也会像永乐那样被收购，所以退出了与永乐的联盟。
