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企业战略规划中的核心竞争力分析企业战略规划是一个成功企业所必需的重要工具。
它是指在不同时间段内，根据企业的使命、愿景和价值观，制定实现目标的策略和方法。
而核心竞争力是指企业能够在竞争激烈的市场中脱颖而出，并具有竞争优势的独特能力。
核心竞争力分析是企业战略规划过程中的重要环节，通过评估企业在市场上的位置以及其相对竞争对手的优势和劣势，从而确定企业的核心竞争力。
首先，核心竞争力分析需要对企业所经营的行业进行深入了解。
了解行业的发展趋势、市场规模和竞争对手的情况，能够帮助企业更好地把握市场机会并制定相应的战略规划。
例如，如果某行业正在快速增长，但竞争激烈，企业可以通过提供独特的产品或服务来脱颖而出。
另一方面，如果某行业的市场规模相对较小，但竞争对手较少，企业可以利用这个机会扩大市场份额。
其次，核心竞争力分析需要评估企业的资源和能力。
企业的资源和能力是其核心竞争力的基础，包括财务资源、技术能力、知识产权、品牌声誉、供应链和人力资源等。
通过评估企业的资源和能力，可以确定企业在市场上的竞争优势和劣势。
例如，如果某企业在技术领域具有先进的研发能力和专利技术，那么在市场上可能具有技术领先的竞争优势。
另一方面，如果某企业在品牌声誉方面较弱，那么在市场上可能处于竞争劣势的位置。
第三，核心竞争力分析需要深入了解企业的目标市场和消费者需求。
了解目标市场的特点和消费者需求能够帮助企业明确自身的定位和差异化策略。
通过了解目标市场和消费者需求，企业可以开发出符合市场需求的创新产品或服务，并建立良好的品牌形象。
例如，如果某企业的目标市场是年轻时尚消费者群体，那么在产品设计和营销策略上应注重时尚和个性化。
最后，核心竞争力分析需要对竞争对手进行评估。
了解竞争对手的优势和劣势，能够帮助企业更好地制定反击策略。
通过评估竞争对手的产品、定价、营销和分销策略等，企业可以发现自身的竞争优势并寻找突破口。
例如，如果某竞争对手在价格方面具有优势，那么企业可以通过提供更高品质的产品或增加附加服务来赢得消费者的青睐。
核心竞争力分析模型引言核心竞争力是指一个企业相对于其他竞争者所具备的独特优势，是企业长期保持竞争优势的关键要素。
核心竞争力分析模型是一种帮助企业分析和评估自身竞争力的工具，可以帮助企业识别自身的优势和劣势，进而制定合适的竞争战略。
核心竞争力分析模型的分类核心竞争力分析模型有多种分类方式，下面介绍两种较为常见的分类方式。
杰森·里夫金的核心能力模型（Core Competence Model）这一模型由杰森·里夫金于1990年提出，是之后众多核心竞争力模型的基础。
核心能力是指企业在某个特定领域内所具备的技术、技能、知识等资源和能力，可以为企业创造持续的竞争优势。
核心能力模型通过评估企业的内部资源和能力，识别出企业的核心能力，从而制定相应的竞争战略。
波特的价值链模型（Porter’s Value Chain Model）这一模型是由迈克尔·波特于1985年提出的，以企业的价值链为基础，通过分析企业内部各个环节的价值创造过程，识别出企业的核心竞争力。
波特的价值链模型分为主要活动和支持活动两个部分，主要活动包括采购、生产、销售等与实际产品或服务相关的活动，而支持活动包括技术开发、人力资源管理等与主要活动相辅相成的活动。
通过对这些活动的分析，可以确定企业的核心竞争力所在。
核心竞争力分析模型的应用核心竞争力分析模型可以应用于多个方面，帮助企业提升自身在竞争中的地位。
产品定位和差异化通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，从而有针对性地定位产品和进行差异化竞争。
例如，通过分析核心能力，企业可以确定产品的独特卖点，制定相应的市场定位策略。
战略决策核心竞争力分析模型可以帮助企业在制定战略决策时做出更准确的判断。
比如，通过分析价值链模型，企业可以确定哪些环节的优化可以带来更高的价值创造，从而制定相应的战略。
人力资源管理通过核心竞争力分析模型，企业可以更好地了解自身在人力资源方面的优势和劣势，从而制定更有效的人力资源管理策略。
如何对企业的核心竞争力进行分析企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中能够获得长期优势的能力。
对企业的核心竞争力进行分析，有助于企业了解自己的优势和不足，为企业未来的发展提供指导和支持。
下面是对企业核心竞争力进行分析的方法和步骤。
一、定义企业的核心竞争力企业的核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期优势的能力，是企业赚取利润的源泉。
企业的核心竞争力可能包括技术、品牌、成本、渠道、服务、人才等方面。
企业需要确定自己的核心竞争力，才能在市场竞争中获得优势。
二、寻找企业的核心竞争力1.客户需求企业的核心竞争力是指企业能够满足客户需求的能力，因此，企业首先需要了解客户的需求和痛点。
通过市场调查、问卷调查、研究竞争对手等方式了解客户的需求和痛点。
2.资源能力企业的核心竞争力还取决于企业的资源能力，包括技术、资金、人才、品牌等方面。
企业需要评估自己的资源能力，确定自己的优势和不足。
3.竞争分析企业还需要分析竞争对手的情况，了解对手的优势和不足，评估对手的威胁和机会。
通过竞争分析，企业可以找到自己的竞争优势，规避对手的威胁，抓住机遇。
三、分析企业的核心竞争力1. SWOT分析SWOT分析是一种常用的分析企业竞争力的方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会、威胁等四个方面，评估企业的竞争力。
企业可以通过SWOT分析，找到自己的优势和不足，抓住机遇，规避威胁。
2.资源与能力分析企业的核心竞争力取决于企业的资源能力，因此，企业需要进行资源与能力分析，评估自己的资源能力，找到自己的优势和不足。
通过资源与能力分析，企业可以找到自己的核心竞争力。
3. 价值链分析企业的核心竞争力还可以通过价值链分析来确定。
价值链分析可以分析企业的价值创造过程，找到企业的核心竞争力所在。
通过价值链分析，企业可以发现自己的优势所在，从而制定相应的战略方案。
四、制定企业的核心竞争力战略分析企业的核心竞争力之后，企业需要制定相应的战略。
企业的核心竞争力战略应该包括关键任务、战略目标、资源配置、组织架构等方面。
核心竞争力分析方法一、什么是核心竞争力核心竞争力是指一个组织或企业相对于竞争对手在特定领域或市场上具有的独特优势，能够为其带来持续的盈利和市场地位稳固。
它是企业成功与否的关键因素之一。
二、核心竞争力分析的重要性核心竞争力分析是企业制定战略和经营决策的基础。
通过了解自身的优势和弱点，以及在行业中与竞争对手相比的差距，企业能够找到提升其核心竞争力的方法并制定相应战略。
三、常用的核心竞争力分析方法1. SWOT分析法SWOT分析全称Strengths (优势)、Weaknesses (劣势)、Opportunities (机会)、Threats (威胁)。
这种方法通过识别和评估企业内外部环境中的各种因素，帮助企业了解自身实力，并针对潜在机会和威胁采取相应措施。
•Strengths（优势）：指企业相较于竞争对手在某些方面具有优势的特点，如独特的产品或技术、高品质的服务等。
•Weaknesses（劣势）：指企业相较于竞争对手在某些方面存在的不足之处，如低效率的生产流程、过时的技术等。
•Opportunities（机会）：指企业可以利用市场趋势、消费者需求变化或行业发展潜力等因素来获得更多盈利机会。
•Threats（威胁）：指企业在市场竞争中所面临的困难和挑战，如新进入者、替代品或政府政策变化等。
2. Porter's Five Forces分析法Porter's Five Forces分析是以迈克尔·波特（Michael Porter）为名的一种竞争力分析模型。
它通过评估五个关键要素来评估一个行业或市场的吸引力和竞争程度：•竞争对手强度：评估现有竞争对手及其实力；•潜在进入者威胁：评估新进入市场的难度；•替代品威胁：评估可替代产品或服务对企业的影响；•供应商和买家谈判能力：评估供应链和销售渠道中其他参与者对企业的影响；•行业的竞争程度：综合以上因素，评估整个行业或市场的竞争激烈程度。
竞争优势评估报告：SWOT分析与核心竞争力评估引言：竞争是每个企业都必须面对的现实。
评估企业竞争优势的方法有很多，而其中最常用的方法之一便是SWOT分析。
本篇文章将通过SWOT分析与核心竞争力评估来深入探讨竞争优势的评估。
一、SWOT分析简介：SWOT分析是指利用企业所具有的SWOT元素（即Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）、Threats（威胁））来评估企业的竞争优势。
下面将分别对这四个方面进行详细阐述。
1. 优势（Strengths）：优势是指企业相对于其他竞争对手在某个领域具备的相对优势。
这种优势可能存在于企业的资源、技术、品牌、规模等方面。
通过评估企业自身的优势，可以知道企业在某个领域的核心竞争力。
2. 劣势（Weaknesses）：劣势是指企业相对于其他竞争对手在某个领域具备的相对劣势。
这种劣势可能存在于企业的资源、技术、管理等方面。
通过评估企业的劣势，可以了解企业面临的挑战和潜在威胁。
3. 机会（Opportunities）：机会是指企业在市场环境中所面临的有利条件，可以为企业提供发展的机遇。
这些机会可能来自于市场需求的变化、技术创新、政策扶持等。
通过评估企业所面临的机会，可以确定企业发展的方向和目标。
4. 威胁（Threats）：威胁是指企业在市场环境中所面临的不利条件，可能对企业的发展造成威胁。
这些威胁可能来自于竞争对手的进入、市场需求的下滑、政策变化等。
通过评估企业所面临的威胁，可以制定相应的应对策略。
二、核心竞争力评估简介：核心竞争力是指企业相对于其他竞争对手所具备的独特优势，使企业能够在市场中持续取得竞争优势。
下面将从品牌价值、技术创新、供应链管理三个方面来详细论述核心竞争力的评估。
1. 品牌价值：品牌是企业最具有竞争力的资产之一，通过评估企业的品牌价值，可以了解企业在市场中所占据的位置和影响力。
评估品牌价值可以从品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度等方面进行。
竞争力分析的方法
竞争力分析是指对一个企业、行业或市场进行评估，以了解其在竞争环境中的优势和劣势。
以下是常用的竞争力分析方法：
1. SWOT分析：通过对企业的优点、劣势、机会和威胁进行评估，评估企业在市场中的竞争力。
2. 五力分析：使用麦肯锡顾问公司提出的五个竞争力因素（买方权力、供应商权力、市场竞争、潜在竞争对手和替代品的威胁、进入和退出障碍）来评估行业的竞争力。
3. 价值链分析：通过将企业的业务活动分解为一系列价值创造环节，评估企业在每个环节上的竞争力。
4. PESTEL分析：评估企业在政治、经济、社会、技术、环境和法律等宏观环境条件下的竞争力。
5. 核心竞争力分析：评估企业的核心能力和资源，了解企业在特定领域的竞争优势。
6. 市场份额分析：评估企业在特定市场或行业中的市场份额，以了解其在竞争对手中的地位。
7. 直接竞争对手分析：评估与企业直接竞争的对手，了解对手的优势和劣势。
以上是常用的竞争力分析方法，企业可以根据具体情况选择适合自己的方法进行分析。
・学术版２００６年第１２期财会通讯资料来源：姚刚：《企业核心竞争力会计研究》，《中南大学硕士学位论文》２００３年表１企业核心竞争力评估方法体系方法分类内容传统的数理统计与矩阵等数学方法模糊数学综合评判方法数学包络分析方法（ＤＥＡ）、矩阵分析法数理统计方法（聚类分析、因子分析方法）、多元分析法现有的较为流行的决策分析方法五角图法、专家评价法经济分析法（如费用效益分析方法）多目标决策法（如目标规划法）层次分析法（ＡＨＰ）、灰色系统评价法创新的方法标杆选取法软指标多层级问卷法、综合得分法梅图法、波图法积分法企业核心竞争力价值评估方法研究张东宝姜力嘉（深圳清华大学研究院广东深圳５１８０５７）摘要：企业核心竞争力会计的首要问题是解决其价值计量问题，使其成为核心竞争力会计的反映与控制的对象。
本文总结了现有企业核心竞争力评估方法体系，分析了其存在的不足和缺陷。
指出企业核心竞争力与自创商誉的关联性，认为自创商誉计量评估的超额收益法，可以用来评价企业核心竞争力。
关键词：企业核心竞争力评估方法自创商誉超额收益法作者简介：张东宝（１９７０－），男，黑龙江五常人，深圳清华大学研究院财务部部长，高级会计师姜力嘉（１９８２－），女，山东龙口人，深圳清华大学研究院财务部职员一、企业核心竞争力评估方法体系概述（一）数据包络分析法如（表１）所示，这种方法主要是采用数学规划方法，对单个企业进行生产有效性评价，即对企业的投入规模有效性和技术有效性进行评价，以企业投入产出的相对效率，作为企业竞争力评价的依据。
该方法在实际运用中存在一些问题。
一是要应用比较高深的数学知识，在企业界一时难以推广。
二是这种方法是从竞争力结果（投入产出的相对效率）角度对企业竞争力进行评价，没有从企业内部挖掘影响竞争力的因素，缺乏对影响竞争力因素的评价，难以用于指导企业竞争力的提升。
（二）综合指数评价法综合指数评价法是一种综合指标体系评价法。
其评价的方法是分步进行：第一步，确定评价项目的权数。
由于指标体系为多层次的，所以既要求一级系统的权数之和为１，又要求各子系统内部各项目之和为１，确定权数的方法目前多采用专家咨询主观定权的方法。
第二步，计算各子系统的综合平均指标。
对于正指标直接用其报告期与基准期对比；对于逆指标，先求其倒数值，然后用上述相同的方法进行对比，算出“个体指标”，最后用事先确定好的项目权数对它们进行加权平均，得出子系统综合评价的平均指数。
第三步，对各子系统的平均指数进行加权平均，求出综合平均指数。
评价的标准在于：如果综合平均指数接近于１，则说明甲乙两企业的整体无明显差别；如果综合平均指数大于１，则说明甲企业优于乙企业；如果综合平均指数小于１，则说明甲企业劣于乙企业。
综合平均指数与１的离差越大，说明不同企业的差异越明显，故各企业能依据综合平均指数的大小，进行企业间的比较，确定本企业在同行业中的地位，制定其发展战略。
这种评价方法比较适合于两个企业之间的评价；同时由于权数的确定通常采用专家咨询主观确定，主观性很强。
（三）层次分析法（ＡＨＰ）层次分析法（ＡＨＰ）是由美国运筹学家Ｔ．Ｌ．Ｓａａｔｙ教授于２０世纪７０年代提出的一种系统分析方法。
ＡＨＰ法的基本思路是把复杂事情分成若干有序层次，建立起一个描述系统功能或特征的内部独立的层次结构（即模型树），然后根据对某一客观事物的判断，就每一层次的相对重要性作出定量表示，即构造“比较判断矩阵”，以这个矩阵的最大特征值及其相应的特征向量，在通过一致性检验的前提下，确定每一层次中各元素的相对重要性次序的权重；通过对各层次的分析，进而导出对整个问题的分析，即总排序权重。
层次分析法比较注重研究对象的现实意义，且在操作上简便易行。
考虑到专家在对指标进行判断时，一般难以给出精确的两个指标重要性的标度，还需对判断矩阵进行一致性检验。
层次分析法是对专家简单确定权数方法的改进。
实践证明，ＡＨＰ法是一种实用的多准则决策方法，能够统一处理决策中的定性和定量因素，具有高度的逻辑性、系统性、简捷性和实用性等优点。
（四）模糊综合评价法模糊综合评价法是美国控制论专家艾登（Ｅｄｅｎ）于１９６５年创立的。
企业竞争力模糊评价的理论依据是：企业竞争力的评价具有模糊性。
通常人们把竞争力强度分为很强、较强、一般和差４个等级，但很难界定每个等级的标准。
这种等级的分类也只是人们主观意识的结果，分类本身就有“模糊性”。
在企业竞争力评价中，一些因素因具有模糊性而不能简单地用一个分数来评价。
考虑到这些因素，可以采用模糊数学的综合评价方法来对企业竞争力做定量的评价。
模糊评价法有单因素的模糊评价和多层次的模糊评价两种方法。
由于企业竞争力受多因素的影响，宜采用多层次的模糊评价法来评价企业的竞争力。
一般评价步骤为：第一步确定因素集；第二步确定各影响因素的权重集；第三步建立评价等级集；第四步确定隶属关系，建立模糊评价矩阵；第五步进行模糊综合评价，得到模糊综合评价结果。
（五）灰色多层次评价法人们常用颜色深浅表示信息完备的程度，将系统分为３类：信息完全明确的系统称为白色系统；信息５１张东宝姜力嘉：企业核心竞争力价值评估方法研究完全不明确的系统称为黑色系统；信息部分明确部分不明确的系统称为灰色系统。
经济系统、管理系统、生态系统等都是灰色系统。
１９８２年邓聚龙教授创立了灰色系统理论。
灰色系统评价方法主要有灰色聚类、灰色统计和灰色关联分析。
企业竞争力的灰色评价的依据在于：企业竞争力评价系统是一个灰色系统，因为影响企业竞争力的因素太多而且复杂，人们在评价时，只能选取有限的主要指标来进行分析。
同时，所选取的评价指标的数据，有些是已知的，可以从现有的统计资料中获得，有些指标的数据却是未知的，无法从统计资料中获得。
因此，该系统具有信息不完全，或者“灰色”的特征。
灰色系统综合评价方法在本质上可归入“模糊综合评价”。
（六）多元统计评价法多元统计方法是近几年在数理统计中迅猛发展的分支，其应用范围比较广泛，主要有主成分分析、因子分析。
主成分分析和因子分析的基本思想是一致的，即用少于原有指标个数的无不相关的主成分或公共因子来代替原有指标，组合后所得的主成分或公共因子反映了某些同类指标的共同意义和特征，其综合解释效力往往大于每一个实际指标的解释效力，且各主成分是不相关的，这就避免了对指标进行综合时信息重复问题。
由于各综合指标（主成分）之间是独立的，可以减少指标提供信息的交叉和冗余，对于分析评价是有利的。
再者，其所确定的权数是基于数据分析而得出的指标之间的内在结构关系，有较好的客观性，克服了综合指数评价法的不足。
（七）标杆企业选取法企业核心竞争力研究是与其他企业比较的前提下进行的，通常情况下都是在与国际上同类企业相比较中完成的，所以，选取标杆企业并与之进行比较就成了当前较为流行且简单易行的方法。
标杆企业选择适当不仅为所研究的企业提供标杆，也为企业提供了战略基础。
相反，企业竞争力研究就可能脱离实际或标杆企业对于所研究的企业来说可望而不可及，或者根本没有差距而无法使企业的核心竞争力突显出来。
标杆企业选取法的一般步骤分为以下步骤：大范围地选取业内全球领先的企业；业内专家或权威评价机构的认同；按经营业务领域和地理范围对企业进行排名；考虑业务和地域因素，最终选取标杆企业；依照即定的核心竞争力比较模型与标杆企业进行比较。
二、企业核心竞争力与自创商誉的关联分析企业核心竞争力是由无形资产构成的，无形资产是核心竞争力的构成要素，是核心竞争力的载体。
核心竞争力以无形资产为基础，是企业通过对资源的充分利用和有效整合，从而形成企业独具的、支撑企业持续竞争优势的能力。
企业核心竞争力是在不同初始状态下扩张形成的一系列战略性资产（王明夫，２００１）。
其本质是一种合力无形资产，是企业资源、能力、制度和环境四个维度整合后产生的、其他企业或组织所不具有的，能为企业带来经济利益的资源。
它不局限于某一要素，而是泛指一个企业比同行做得更好、能够持续成功的资源、能力和制度共同作用而产生的合力。
核心竞争力理论认为企业内在所拥有的独特的核心竞争力是企业取得超额收益并保持持续竞争优势的源泉。
商誉历来是会计理论界和实务界共同关心的话题，至今理论界仍然没有统一的认识，实务界也没有公认的处理方法。
商誉按其取得方式可以分为外购商誉和自创商誉，目前无论是国际会计准则理事会（ＩｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇＳｔａｎｄａｒｄＢｏａｒｄ，简称ＩＡＳＢ）、美国财务会计准则委员会（ＦｉｎａｎｃｉａｌＡｃｃｏｕｎｔｉｎｇＳｔａｎｄａｒｄＢｏａｒｄ，简称ＦＡＳＢ）还是我国的会计准则委员会均规定，企业只需对外购商誉进行确认和计量，而对自创商誉不作任何处理。
自创商誉又称内在商誉（ＩｎｈｅｒｅｎｔＧｏｏｄｗｉｌｌ）被认为是企业在长期的生产、经营过程中获得的各种无形资源，这些资源可使企业在竞争中占有优势地位，从而获得比其他企业更多的收益。
会计理论界一般认为商誉从本质上说是预计超额收益的资本化价值，是一种能为企业未来带来超额盈利能力的无形资源，可以看出，企业的核心竞争力和自创商誉都是给企业带来超额收益的源泉。
首先，自创商誉是一个企业独有的。
企业在长期的生产、经营过程中，不同的企业形成了不同的企业文化，不同的管理体制，不同的公共关系，使得其对企业的品牌、企业的无形资产、企业的人力资本以及企业的发展战略都有不同的理解。
所以，自创商誉是企业所独有的，是其他企业所不能模仿的。
其次，自创商誉是一个企业长期拥有的持久资源。
在知识经济时代，自创商誉是动态的不断完善的，它不会随着时间而消失。
因为企业在竞争对手的刺激下，为了维护其商誉的超额获利能力，必然不断加大物质与知识的投入，改进、更新其知识，促进自创商誉发生不断的发展壮大。
最后，自创商誉是具有财富的增值性的。
众所周知，自创商誉能给企业带来超过行业平均利润的超额收益。
如企业培育了良好的社会形象，培养了优秀的管理人员，品牌营销很成功等。
所有的这些都能给企业带来比竞争对手更多的收益，即使它们拥有相同的资产，同样的地理位置。
由此可见，自创商誉完全符合企业核心竞争力的概念，是企业核心竞争力的重要组成部分。
从某种意义上讲，核心竞争力是商誉的外化表现，商誉是企业核心竞争力的本质（汤湘希，２００４）。
三、商誉计量方法研究商誉计量金额的确定理论上有许多种方法。
葛家澍教授对于商誉计量方法归纳为三种不同的方法：第一，直接计量法，即计量构成商誉的各种因素的价值，各因素的价值的总和就是商誉的价值；第二，超额收益法，计算未来超额盈利的贴现值，即认为商誉代表着企业未来超过正常报酬率的盈利能力，将这部分超额盈利按一定的利率折算成现值，应该等于目前确认的商誉价值；第三，计算企业总体价值与可辨认价值之差，即剩余价值观（葛家澍等，２００１）。
